物流系统模式与组织系统设计

第三章物流系统模式与组织系统设计1第一节物流系统模式及其设计一．物流系统模式的含义在企业〔内部、外部〕供给链物流渠道上，物流据点与线路及其功能的组合一旦稳定下来就形成了物流系统模式。物流系统模式的表现形态是物流据点与线路的组合，其内在精髓是组合后的物流系统运行机制。物流系统模式的设计依据是企业物流系统的目的。2海尔JIT成品分拨及配送模式海尔的成品配送分为三种模式。一种是直发货，从制造中心下线直接发至全国各地的客户手中，这样一来就可以实现成品的“零停留、不落地〞，一方面可以极大的降低仓储、运输等物流本钱；另一方面可以减少运输、装卸环节，为订单提速。目前直发货的配送模式已成为海尔物流推进的重点。第二种是从制造中心把货物发送到海尔的42个配送中心，由配送中心通过二次物流送到客户手中。第三种是由制造中心中转到海尔物流中心，如空调内机下线后会先入物流中心，然后内外机配套发至42个配送中心再通过二次物流配送到客户手中。

34供给商集团公司原材料库A子公司原材料库B子公司原材料库生产车间1生产车间3生产车间2生产车间4公司采购部外部运输采购订单补库申请方案内部领料内部搬运内部运输内部领料补库申请方案供给商外部运输外部运输公司采购部集团公司原材料库A子公司原材料库B子公司原材料库生产车间1生产车间3生产车间2生产车间4补库申请计划内部领料内部搬运内部运输内部领料补库申请计划供应商外部运输采购订单公司采购部集团公司原材料库A子公司原材料库B子公司原材料库生产车间1生产车间3生产车间2生产车间4补库申请计划内部领料内部搬运内部运输内部领料补库申请计划供应商外部运输图1MD公司的传统供给物流系统模式5近距离零部件供给商〔成品仓库〕经销商基于互联网〔WEB〕的ERP订单补货自动配送物料需求盘点库存销售统计反响近距离零部件供给商〔成品仓库〕基于互联网〔WEB〕的ERP订单销售统计反响基于互联网（WEB）的ERP远距离零部件供应商（成品仓库）供应商租用的车间仓库片区生产车间区域销售仓库通知供应商，订单补货配送JIT配送取货订单经销商补货自动配送物料需求盘点库存近距离零部件供应商（成品仓库）基于互联网（WEB）的ERP订单销售统计反馈图2MD公司新的物流系统模式图63、新的MD公司供给物流系统模式特点主要是取消公司二级仓库设施及其机构，在管理机制上采用VMI管理库存，对整条供给链资源整合，优选供给商，实施供给链管理，建立企业ERP(企业资源管理)系统，并与供给商建立了直接的电子交货平台，通过互联网〔WEB〕共享信息，在进行后端的供给物流系统模式进行优化的同时，公司还加紧对前端销售物流系统的改造，为终端经销商安装进销存软件。基于互联网的信息网络为纽带，对供给链上端，远距离零部件供给商租赁MD公司仓库里一个片区为MD公司的库存保障，MD公司生产采用取货制，近距离零部件供给商实施JIT配送供给零部件，实现MD公司生产零库存。面对供给链下端，MD公司主动管理经销商库存，以配送为手段，以自身的最少的库存保证经销商的销售。74、MD公司供给物流系统模式变革的效果及影响经过物流系统模式变革，MD公司不仅因为省去了众多的仓储设施而使仓储费用大幅度减少，而且供给链管理能力得到提升，原材料库存与成品库存直线下降，资金周转加快、风险下降，销售量同比2001年度增长50%-60%，在剧烈的市场竞争下维持相当的利润。当然MD公司的业务流程、物流管理体制、组织机构与人员配备也作了相当大的变动与调整。8910厂商厂商厂商厂商指定批发商A指定批发商B零售商物流中心店铺店铺店铺集货集货商品入库商品入库配送配送配送大型零售业主导型批零共同配送11厂商厂商厂商厂商店铺店铺店铺店铺店铺批发商Ⅰ零售商A专用物流中心零售商A专用物流中心批发商Ⅱ零售商A中小型零售业的批零共同物流12企业A企业B企业C配送中心A配送中心B配送中心C顾客同产业商品让渡共同配送a品种b品种c品种同产业共同配送113企业A企业B企业C共同配送中心顾客同产业商品让渡共同配送同产业共同配送2142．供给链管理〔SCM〕理论供给链管理，即利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行方案、组织、协调与控制。供给链管理环境下的企业库存管理是以整个供给链整体物流效果为追求目标的，通过供给链各个节点企业对最终消费市场信息的有效把握和信息共享，提高库存管理的准确性，降低供给链各个环节的库存水平，实现高效率地库存补充。从物流系统的角度看，供给链物流管理是将供给链中的上下游企业作为一个整体，通过相互合作，信息共享，实现库存的合理配置，提高物流的快速反响能力，降低物流本钱。1516麦当劳的供给链管理据了解，每天，土豆、牛肉、生菜、调料酱包……从分散在中国各地的50多个食品供给商，运送到麦当劳分布在北京、上海、广州等城市的六个分发中心，再由这里分送到麦当劳遍布中国25个省147多个城市的1000多家餐厅；每年，麦当劳在中国采购并消耗4万吨鸡肉、5万吨土豆、5500吨牛肉……171955年，雷·克洛克，当这位前美国奶昔机推销商和麦当劳兄弟合作开出第一家麦当劳加盟连锁店时，就立志让自己的餐厅不同一般。这位来自芝加哥的批发商独具慧眼，非常看好麦当劳和特许经营，他于1961年买下了麦当劳的商标权，成为麦当劳的真正主人，并将“品质、效劳、清洁和物有所值〞作为麦当劳的经营哲学。18以汉堡中的生菜为例，本来农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污染源，但麦当劳从作物种下去的那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。首先在种植地的选取上，就大有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废〞污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。19种植过程那么严格遵循GAP(良好田间管理)和适用于宇航员食品平安的HACCP(危机分析关键控制点系统)，对农药的使用有严格的规定，对使用农药名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确规定和记录。如果工厂在原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。在麦当劳的?全面供给链管理?手册中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收方案，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。20在生菜的生产工厂，那么实行的是药品企业的苛刻要求——GMP(良好生产标准)。在麦当劳的生菜供给商——上海莱迪士食品公司，进入车间之前，记者被要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴，戴上头套、口罩，就像是即将进入手术室的外科医生一般，然后洗手，再进入一个小屋接受风淋(全身被风吹)，最后进入一个消毒池，这些之后才能够真正进入车间。21如果没有在麦当劳餐厅厨房的现场观感，恐怕难以想象，注重细节的麦当劳竟会如此浪费，在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉……要知道，他们刚出炉的时候并不是次品。对此，麦当劳的产品经理的解释是，经过他们的评测，这些产品过了规定时间虽然平安上没问题，但是已经开始失去它最好的风味了，为了保持麦当劳一贯的口味，他们必须丢弃。22VMI与信息技术—伯灵顿公司的制胜利器

伯灵顿公司是?财富?五百强企业布林克集团的下属机构的全资公司，该公司2021年成为美国最大的大件货物物流企业(有别于邮件及小包裹快递物流)，并被美国的?财富?评为全球五百个最受推祟的企业之一。伯灵顿环球是一家价值18亿美元的环球运输及供给链管理企业，为分散于世界各地的货主提供多种形式的运输代理效劳，公司总部在加州的Irvine,在世界上的100多个国家设立了500多个办事处，雇有10000多名雇员。

23伯灵顿环球重点经营重货及各种形状与尺寸的货物运输；为航空设备、汽车、高技术、零售及医药保健企业提供专门效劳；伯灵顿环球具有行业内最大的国际效劳网络，公司在全球范围内提供标准迅速的空运、海运、报关、文件及结算效劳；在28个国家的205个地区通过了ISO9001及ISO9002认证。24伯灵顿在厦门的新仓库，主要是作为戴尔公司在亚太地区的两座现代化物流仓库之一来修建的。1994年10月，戴尔公司将其亚太区制造中心由马来西亚转移至厦门时，伯灵顿就以其合作伙伴身份一起来到了厦门。有和戴尔的紧密合作关系做铺垫，伯灵顿在厦门的业务得到了快速增长。过去两年，伯灵顿厦门的货物进出口量占到了整个象屿保税区总量的60％。伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作VMI，帮助戴尔〔中国〕实现“真正的零库存〞，算得上是伯灵顿在中国的一大杰作。伯灵顿北京办事处北方区总经理张晔北说：“在厦门，伯灵顿能够保证只要戴尔要货，90分钟内物料就能直接上线。〞25戴尔共有200多家供给商，由戴尔牵头，伯灵顿与这200多家供给商分别签订了VMI合同。根据戴尔的采购需求供给商提前将货物存放在伯灵顿在戴尔厦门工厂附近的仓库中，物权属于供给商，伯灵顿帮助这些供给商管理他们的库存。当戴尔下达指令，伯灵顿将货物从仓库中分拣出来，经过海关相应程序，最终送达戴尔的生产线。最后，供给商根据伯灵顿提供的到货信息与制造商进行结账，实现交易。戴尔与供给商之间的信息交换是在伯灵顿强大的IT平台上来完成的，包括报关、运输、下单、拣货、物权转移和结账等等。26一般情况下，VMI仓库都会设在工厂附近，但生产线前还需要有一个“缓冲区〞库存。张晔北打了一个比方：“就好象你去动物园，喂动物的食物不可能直接从卡车拿出来就送进动物嘴里，你会把食物先装在一个袋子里，拿在手边，再一点一点喂给动物。〞在物流术语中，从缓冲区到生产线的这个过程也被叫做“喂〞：物料先从VMI仓库运到厂家的缓冲区，再从缓冲区“喂〞进生产线。“在供给链上，动作越少越节省，多一个环节就多一个本钱。现在戴尔的情况是，连这个‘喂’的动作都已经彻底取消。伯灵顿在厦门的集装箱卡车拉着物料过去，把车头掉过来，车门冲着戴尔的生产线，物料直接就上生产线了。〞张晔北介绍说27正因为戴尔不需要自己管理的仓库，零库存才有了可能。伯灵顿中国的一位经理说：“试想一下，如果有仓库，戴尔的本钱会怎么样？要知道，戴尔在厦门虽然一个月的产值将近10个亿。可是，每天它的产量都是不同的，有时相差又会非常大。如果必须设立自己的仓库，它要建设多大的仓库才能满足自己产量最顶峰时的需求？如果产量少了，这些空置的仓库又会让它增加多少本钱？伯灵顿公司的运作消化了它的本钱风险。〞戴尔的风险由伯灵顿和供给商一起来分担。对伯灵顿来说，规模经营方式可以降低被转移到自己这一环上的风险。VMI仓库中，除了戴尔，还有伯灵顿的其他客户。因为如果VMI仓库装不满，伯灵顿的运作本钱就会成为大问题。而供给商也必须以规模来躲避风险，规模太小的供给商几乎没有能力进入VMI，大的供给商一般同时给几家大企业供货，自由调配物料，把风险降到最低。28邢进认为，VMI工程一个非常重要的支撑是信息效劳，用信息平台代替人力。他说：“几千种元器件、几百家供给商，涉及到物权、信息往来、订单和拣货，如果不能在信息效劳非常高效准确的情况下，靠半自动或人工方式是很难实现的。〞其次，提供VMI效劳对于仓库和物流效劳的精度要求非常高。“比方说，如果1台电脑需要1,000个器件，少送或错送一个都会造成制造商停线。〞2930班尼顿公司的BPR班尼顿公司是意大利的大型服装生产企业，其核心竞争力是服装款式齐全、色彩丰富，它的核心流程即从服装设计到最终销售的全过程。班尼顿公司传统的服装生产流程见图4.3。然而，从服装的款式及颜色筹划到最终销售的周期比较长，而时装色彩的流行期却短，如果缺乏对市场的前瞻性把握，商品积压的风险较大。公司改变了染色活动的顺序，过去是先把丝染成彩色，后织成布匹，然后剪裁、销售。现在是先织成白布，按照款式筹划剪裁，根据当时的流行色进行染色，然后缝制成衣服进行销售。如此，公司能够跟上最新的流行色，销售业绩大幅度增加。见图4.431323334玩具厂的BPR某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了。但是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是不能满足需求。车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包生产，也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提高1倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是把旧流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个环节，一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许多工人都是新招来的年轻人，对玩具缝制很不熟练，如果让他们每人负责一个简单的工序，可以大大提高其熟练程度，相应地也会缩短劳动时间。35但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革方案的暗中抵抗，使改革没有收到预期效果。因为工厂采用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其它鼓励机制，导致员工的劳动积极性降低。36实达集团的重组失败1998年11月，上市公司实达集团〔以下简称“实达〞〕以300万元的咨询费，聘请西方著名咨询公司麦肯锡为实达进行管理咨询。由于自1998年秋天起，实达公司的销售业绩开始滑坡，管理层感到企业对多产品营销的管理没有跟上，因此引进了管理咨询参谋。麦肯锡提出的组织重构的改革方案是：取消集团公司下属的各个供产销自成体系的子公司，重组为集团统一整合的事业部制。市场营销和销售在集团层面分开，市场营销部制定集团硬件产业开展的战略规划和年度方案，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。但是，这个符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了失败。1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。37实达为这次失败付出了昂贵的学费，不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击。另外，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。38分析这次改革失败的原因，最重要的是对人的因素重视不够。虽然整合后的流程能够使企业内部的资源得到充分的共享，但是，改革方案剥夺了子公司的局部权力，许多的人、财、物、业务等决策权改为集中到母公司手中。实达事先没有作好充分的铺垫和转化工作，因此，事业部对此方案的抵抗情绪很大。没有人的积极参与，转轨时期的混乱就不可防止。改革方案使原有子公司销售力量受到破坏，而新的集中销售体制效率又极低。最终公司的再造宣告失败，而且当初引入再造工程的总裁也被董事会罢免。39四．几种典型的分销物流系统运行模式1．物流中心库存集中型这是制造企业具有代表性的物流系统根本模式，是建立在双重区域处理根底上的物流系统化的有效模式。其含义是将库存划分为两个区域，一个是配送中心，另一个是库存中心。由于市场的销售动向难以把握，库存集中放置在与工厂相邻的物流中心，配置在市场附近的配送中心保有3天或一周左右的少量必要的库存。根据出库动向，由物流中心向配送中心补充库存。从而构筑起效率化的作业系统。工厂物流中心（大量库存）配送中心（少量库存）顾客物流中心库存集中型补货补货订货运输运输配送402．配送中心换载基地型这种模式是适应及时生产、及时配送方式的一种物流系统。换载基地属于没有库存的配送基地。其运作原理是：零售店的订货信息传到达物流中心后，物流中心按照换载基地的类别、零售店铺类别拣选出货物后，装入小型集装箱，用大型车辆将集装箱运送到换载中心，在换载中心将集装箱再换载到小型的集装箱运送车上进行配送。工厂物流中心拣选（装小集装箱）配送中心换载基地顾客配送中心换载基地型大型车辆运输小型集装箱运送订货413．C类商品前方配置型这里的C类商品是指出库频率十分低的那些商品。这种模式将偶尔出库的商品集中放置在工厂附近的物流中心，配送中心只备有出库频率高和较高的A、B两类商品，当顾客需要C类商品时，由工厂的物流中心直接送达顾客或经由配送中心转送。

工厂物流中心配送中心（A．B类商品）顾客c类商品后方配置型C类商品配送订货424．多频率小批量集中出库型这种模式是将大批量货物的物流业务与多品种小批量货物的物流业务别离开来，以提高多品种小批量货物分拣和出库等作业效率，便于实现机械化作业。其运作原理是：在区域物流中心〔RDC〕进行多品种小批量货物分拣，然后运送批量出货中心〔FDC〕,批量出货中心〔FDC〕将送来的分拣好的小批量货物与大批量货物放在一起向顾客配送。这种批量出货中心称之为FDC，即前方配送中心，承担着批量货物分拣和小批量多品种货物向顾客配送的任务。区域物流中心RDC（多品种小批量分拣）批量出库中心FDC（大批货物分拣）顾客FDC前方配送中心型小批运送小批＋大批配送订货435．工厂直达送货型这是企业物流系统的一种极端形式，在多数情况下，与第一种类型的物流系统结合在一起使用工厂仓库顾客工厂直达送货型订货直送44452．物流管理组织设计的任务物流管理组织设计包括：社会物流高层次决策组织体系的设计生产企业物流组织体系的设计专业物流企业职能管理组织体系的设计464748三．物流管理体制的定位决策根据企业各管理层次的物流管理权限配置，企业物流管理体制可分为：1、分散管理体制〔中国〕2、集中管理体制〔美国〕3、集中与分散相结合495051四．企业物流组织机构根本模式1．直线型管理组织模式在公司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，是典型集中管理体制A分公司财务部生产市场与销售采购供应仓储管理物流部总经理B分公司工艺库存控制物料计划运输配送订单处理财务分析财务核算52沃尔玛全球核心管理模式构架图美国总部事业部总裁事业部山姆会员店物流业务事业部商店管理生鲜食品除生鲜食品所有商品采购统一配送中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业班顿威尔“干货〞配送中心食品配送中心山姆会员店配送中心服装配送中心进口商品配送中心退货配送中心事业部购物广场〔含折扣店〕事业部国际业务中国区加拿大韩国墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德国英国区域总裁区域经理店铺经理店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务管理事业部通过事业总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理便可以直接管理图中粉红色箭头就是管理流程指示。管理核心物流核心系统总裁兼营运长

董事长财务长全球采购部门2002年成立，负责主持视察作业监控管理532．职能型物流组织模式在这种组织形式中，物流系统作业机能〔采购、装卸、包装、输送、保管〕仍保持分散原状，由资材供给、生产或销售部门的物流现场人员承担；而整个企业物流问题的综合分析、系统规划方案、方案综合和推进企业物流合理化工作，是由专门物流管理机构及人员负责生产部销售部物流规划物流分析计划调节物流技术推广物流推进部总经理543．直线职能型管理组织模式在这种物流管理组织结构中，企业以独立的形式设置物流管理部门，并安排在全企业物流总管的地位上，与生产销售部门并列，统一指挥、协调各分支机构物流人员执行物流，它以物流改善作为推动物流工作的中心。这种形式适用于实行直线制经营管理组织形式的企业，是一种物流偏集中的集中与分散相结合管理模式。生产公司销售公司A制造公司物流科B制造公司物流科供应公司物流科销售公司物流科物流部总经理订货处理搬运在制品库存采购运输仓储管理成品库存产品发运554．幕僚式组织模式从组织结构来看，许多企业并没有对货物的运输和仓储进行直接的或直线型管理，他们认为，根据他们所处的环境，建立咨询型或幕僚咨询机构更适宜。在这种情况下，物流专家就担当咨询的角色，为营销、运作及其他职能部门提供参考意见。如果出现以下情况，设置幕僚机构进行管理效果会更好，这些情况包括：①新建职能部门可能会对现有人事关系造成不必要的冲突；②销售、生产和其他经营活动比物流管理更重要；③相对而言，规划比行政管理更重要；④物流被看作是各分部产品共享的效劳。5657585．事业部制物流管理组织结构模式这种结构主要应用在规模较大，实行分权的事业部制组织形式的企业中。它以事业部门的产品为中心组织物流活动，使物流人员与产品结合在一起发挥作用。这种结构把围绕产品发生的整个物流活动一体化，不仅包括产品物流，而且包括组织资材供给、库存管理、商品配送等许多方面。在这里，是以产品为主线实现物流一体化，从产品原材料开始一直到把产品送达消费者的整个过程物流活动都依靠一个物流管理机构进行管理。59产品事业部综合职能部门物流部在制品库存总经理运输装卸搬运成品储存仓储管理物料采购产品包装订单处理产品配送生产工厂物流科物料计划库存控制物流技术物流人员601.由总部物流部和分公司物流部构成。

2.总部物流部作为公司的物流职能部门，负责公司总体物流战略的制定、物流方案的设计与实施.

3.分公司物流部负责分公司平台物流体系的运作管理。

616．物流子公司型物流管理组织结构20世纪60年代后期，出现了物流管理组织的一种新的形式——物流子公司。这种管理组织形式是把公司或企业的物流管理的一局部或全局部离出来，由一个具有法人资格的独立的企业，实行社会化、专业化经营。制造分公司销售分公司采购装卸搬运仓储库存控制物流分公司总经理运输配送包装62理论依据1、商物别离日本早稻田大学中西教授对建立物流子公司的根本目的有过如下表述：“物流分公司是根据商业与物流别离体制建立起来的，是站在整个企业的观点，以物流管理效率化和降低费用作为第一目标的。〞2、专业分工3、主辅别离4、核心能力5、物流作业系统化〔但管理难以系统化〕63优点〔1〕使物流费用明确化，提高人们对物流本钱核算的认识。〔2〕具有法人资格，能够进行以利润为中心的管理，有利于物流效率的提高。〔3〕摆脱企业内轻视物流工作的陈腐观念，大大地改变了物流业务的地位，从而有利于调动物流工作人员的积极性。〔4〕物流业务专门化和统一指挥，也便于加强对物流人员的劳务管理。〔5〕利于开拓物流业务新领域。实行社会经营，，其业务领域是无限制，可以承担许多企业、公司的物流业务。64缺点与趋势〔1〕业务独立化之后，子公司与原有企业成为主顾关系，二者之间的抗衡、竞争和矛盾会使原有企业不愿接受子公司提出的物流合理化建议，从而不利于原有企业物流合理化的推进。〔2〕如果物流子公司不和原有企业彻底脱钩，也会因原有企业转嫁损失、物流不合理，以及由于对原有企业的依赖而无法自主经营。从国外物流管理组织开展来看，把企业物流作业职能剥离出来，第三方化，作为独立的事业部门，实行以利润为中心的经济责任制，是物流机构的理想目标，开展物流子公司是企业物流组织变革的方向。但企业物流系统化管理功能往往难以剥离，因此将非核心的物流作业功能剥离或外包，而整个物流系统管理企业自我营运，是企业今后物流组织变革的主要趋势。65666768案例分析一、我国现行的农产品物流系统模式与结构69二、农产品物流系统模式与结构存在的问题1、系统环节多,流通时间长,效率低下。以批发市场为核心的物流系统来说,农产品的大宗物流一般都要经过几个主要环节:生产者——产地集货批发市场——运销批发商——销地专业批发(或综合农贸市场)——零售商——消费者。多个物流活动环节,并有多个运作主体。在整个多环节多主体的物流链条上,无论是时间和流通效率,还是现有的物流保鲜手段都无法适应农产品的鲜销形式,因而相当一局部鲜活产品由于物流作业环节层次及其处理能力、运价、运力、交通根底状况等原因,当农产品集中上市时,出现物流不畅,产销严重脱节。此外,农产品物流系统渠道长,速度慢,本钱高,也严重制约了我国农产品走向国际市场。702、系统运作主体多且分散,组织化程度低,物流管理水平低下。在农产品物流运作