相关课件-2011管理学第8-10章

管理学基础谢凌玲

第2章管理活动与管理理论的发展第3章道德与社会责任第4章全球化管理管理学的使命与基础决策与计划决策与决策方法（第5章）计划与计划工作（第6章）战略性计划与计划实施（第7章）组织组织设计（第8章）人力资源管理（第9章）组织变革与组织文化（第10章）领导领导概论（第11章）激励（第12章）沟通（第13章）控制控制与控制过程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大职能第八章组织设计第一节

组织与组织设计一组织的概念组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。二组织设计的任务

1、组织设计

组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。

在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后（M﹠A）组织的结构复杂性：每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。规范性：是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。集权性：是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。为了达到组织设计的理想效果，需要做以下几项工作：职能与职务的分析与设计《职务说明书》要求能简单而明确地指出:

该管理职务的工作内容、职责与权力;

与组织中其他部门和职务的关系;

担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

组织系统图部门设计层级设计职务说明书项目项目内涵工作标识职位名称、所在部门、直接上级职位、编写人、编写日期、审批人等工作摘要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述工作关系该职位与组织内外其他人及部门、机构之间的关系工作职责该职位主要工作内容与责任工作职权与该职位工作职责相应的权力界限。工作条件职位的物理环境任职资格为完成工作，并取得较好的工作绩效，任职者所需要的具备的知识、技能、能力以及个性特征要求三

组织设计的原则

（1）专业化分工原则

（2）统一指挥原则

(3)控制幅度原则

(4)权责对等原则

(5)柔性经济原则

管理幅度与管理者所需要协调的关系数计算公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。nNnN12345161844100678…2224901080…四组织设计的影响因素组织设计环境战略技术组织规模生命周期(一)环境对企业组织设计的影响环境：特定环境（产业环境）一般环境（宏观环境）加强环境应变性的几种组织设计设计1对传统的职位和职能部门进行相应的调整：当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。这些职位和缓冲部门主要是围绕核心能力设立的，其目的是促使组织资源和环境之间更好地交流和平衡。2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构环境稳定:

明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度较高，机械式的层级结构形式环境较不确定:内部组织结构松散，决策权力分散并下放，权力层级不明确，有机结构形式钱德勒“看得见的手”结构服从战略数量扩大阶段结构简单地区开拓阶段要求建立职能部门纵向联合发展阶段与此相适应的职能结构产品多样化阶段与此相适应的产品型组织结构一般在单一行业内发展的，偏好集权的职能结构多元化经营的，一般采用分权的事业部结构(二)战略对企业组织设计的影响(二)战略对企业组织设计的影响经营战略：防御型战略、探险型战略与分析型战略结构特征防御型战略探险型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向(三)技术对组织结构的影响组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产流程生产技术管理层次数目高层管理者的管理幅度基层管理者的管理幅度技术工人的数量规范化的程序集权程度整体结构类型3423高少低有机4748低多高机械61015高少低有机(三)技术对企业组织设计的影响

非常规型技术工程型技术战略计划的制定会计工艺性技术常规性技术服装业的设计技术烹饪师的烹调技术汽车装配部门的装配技术多变性大多变性小可分析性小可分析性大多变性：技术在工作过程中发生意外的概率情况可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度，是否凭直接与经验信息技术对企业组织的影响扁平化趋势加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率(四)规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化分权化复杂化专职管理人员数量激增Parkinson法则(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。(五)企业发展阶段对企业组织设计的影响创业阶段小的、非官僚制的和非规范化的集合阶段职能部门已经建立或调整，并可能开始工作，但欠规范化。高层主管不愿放权。规范化阶段官僚特征，清晰的层级制和专业化劳动分工精细阶段成熟的组织往往显得规模巨大的官僚化，继续演化可能会进入衰退期。这时需要阻止官僚化第二节

组织结构的常见形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型一直线制

特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构

优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;上下级关系清楚

缺陷:领导要求高，管理简单粗放适用：规模小，人员少，生产比较简单的组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构二职能制

特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥

优点:分工细;弥补行政领导的不足

缺陷:多头领导,削弱统一指挥厂长计划销售财务职能科室4车间主任1车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构三直线职能制特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。

优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。

缺陷:直线与参谋间的矛盾厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构四事业部制(斯隆模型;联邦分权化)

特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力

优点:统一管理;多种经营;专业化分工

缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构五矩阵组织结构(非长期固定性组织)

特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统。项目小组是与职能部门并存的，职能部门提供各种职能服务，项目小组则担负项目计划成败的责任。它打破了组织层级原则和统一指挥原则。项目小组的成员不仅要对所在职能部门的主管负责，还要对项目主管负责。

优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性

缺陷:短暂性;多头领导矩阵制组织结构项目B水电安装采购部财务部合同管理土建施工工程设计项目A行政总裁项目C六

集团控股型组织结构

企业对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的组织结构形式。母公司：对企业单位持有股权的公司。绝对控股：传统上持股比例大于50%。相对控股：传统上持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响。一般参股：持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响。

●母公司（或称集团公司）为集团核心企业。

●被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。

●一般参股企业为关联公司是集团半紧密层。

●通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层。

●母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。松下集团的组织结构图承包企业关联公司子公司核心层企业协作层紧密层核心层第三节组织的部门化部门化：按职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。一职能部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之有效地管理组织的基本活动;符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性,并且简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现.优点不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气,使得部门之间难以协调不利于高级管理人员的培养缺点…职能部门化……二地域部门化总经理研发部人事部财务部中国市场部日本市场部韩国市场部英国市场部美国市场部法律部人事部生产部营销部财务部组织可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营;地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策;通过在当地招募职能部门人员,可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓,同时减少了许多外派成本,也减少了不确定性风险优点地区主管比较稀缺,且比较难控制;职能机构设置重叠,管理成本过高缺点…地域部门化……三产品或服务部门化总经理总经理办公室人事部法律事务部财务部研发部A产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理将注意力和努力放在产品系列上各部门专注于产品的经营,并且充分合理地利用专有资产,提高专业化经营的效率水平,这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争,而且有助于比较不同部门对企业的贡献,有助于决策部门加强对企业产品和服务的指导和调整为多面手式的管理人才提供了较好的成才条件优点企业需要更多的多面手式的人才去管理各个产品部门；各个部门可能存在本位主义倾向职能管理机构重复，管理费用增加；增加了总部对“多面手“式人才的监督成本缺点…产品部门化……四顾客部门化销售部零售商部批发商部法人团体部销售部重点客户次重点客户一般客户可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求,同时能有效获得用户真诚的意见反馈企业能有效地发挥自己的核心专长,不断创造顾客的需求,从而在这一领域内建立持久性竞争优势优点可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛和冲突需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员一般人员顾客需求偏好的转移,可能使企业无法时刻都能明确顾客的需求分类,结果会造成产品或服务结构的不合理,影响对顾客需求的满足缺点…顾客部门化……五流程部门化总经理维修部财务部生产部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部人事部组织能够充分发挥集中的技术优势,易于协调管理,对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应,容易取得较明显的集合优势;

简化了培训,容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围,会产生较为明显的学习经验曲线效应.优点部门之间的紧密协作可能得不到贯彻,也会产生部门间的利益冲突权责相对集中,不利于培养“多面手”式的管理人才缺点…流程部门化……职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理六

矩阵型结构设计部械职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理六

矩阵型结构一方面专业化分工的好处明显,另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动.资源可以在不同产品之间灵活分配通过加强不同部门之间的配合和信息交流,可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点,同时增强职能人员参与项目管理的积极性,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作势情.优点项目经理与职能经理之间可能会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾双重领导需要项目成员具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛循的技能;成员之间还可能存在任务分工不明确\权责不统一的问题缺点…矩阵型结构……七动态网络型结构项目管理小组独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商制造厂商

以项目为中心,通过与其他组织建立研发\生产制造等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式.具有较大的灵活与柔性组强结构简单、精炼，可以进一步扁平化，管理效率高优点可控性差缺点…动态网络型结构……

在很多的情况下,常常采用混合的方法进行部门化,即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上的划分方法

例如:同一所大学,在中层这个管理层次上,就可以按领域划分为各个系\所;按职能划分为教务处、人事处、后勤处、财务处、保卫处、外事处等；按服务对象划分为研究生院、函授学院等混合的方法。第四节

组织的层级化组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。一组织的层级化与管理幅度管理幅度:组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级:由于组织任务存在递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次,这种层次便称为组织层级。组织层级与组织规模呈正比,与管理幅度成反比。管理层级少,信息沟通和传递速度比较快,信息失真比较低上级主管对下属的控制也不会呆板,有利于发挥下属的积极性和创造笥优点过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度下属也缺少了更多的提升机会缺点…扁平式组织……

管理层级比较多,管理幅度比较小,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;

层级之间关系紧密,有利于工作任务的衔接,同时也为下属提供了更多的提升机会优点过多的管理层级往往会影响信息的传递速度,信息失真度可能会比较大,这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂性缺点…锥型组织结构……管理幅度设计的影响因素工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境二

层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（一）权力的性质与特征权力个人权力职权个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关职权的分类直线职权:管理者直接指导下属工作的职权参谋职权:管理者拥有某种特定的建议权或审核权,评价直线职权的活动情况,进而提出建议或提供服务职能职权,是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权,是一种权益职权.职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议。参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级当交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。（二）组织层级化设计中的集权与分权集权:是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权:是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散.授权不授权完全集权(无组织结构)完全分权(无组织结构)分权程度的评价标准(下级人员或部门)①决策的数量②决策的重要性③决策的影响面④决策的审核(反比)影响组织分权程度的主要因素组织规模的大小(大----分权)政策的统一性(如果政策是统一的,集权最容易达到管理目标的一致性)员工的数量和基本素质组织的可控性(部门的工作性质的不同,如财务会计等部门与区域性部门等)组织所处的成长阶段(初始阶段倾向于集权)三组织层级设计中的授权（一）授权的含义及有效性授权是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级.这些权力或职权委派给下级之后,下级可以在其职权范围内自由决断,灵活处理问题,但同时也负有完成任务并向上级报告的责任,上级仍然保留着对下级的指挥与监督权.授权不同于分权.授权主要是指权力的授予和责任的建立,它仅指上\下级之间短期的权责授予关系;而分权则是授权的延伸,是在组织系统地授权,这种权力根据组织的规定可以较长时期留在中\下级主管人员手中.（二）有效授权的要素信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效（三）授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则第2章管理活动与管理理论的发展第3章道德与社会责任第4章全球化管理管理学的使命与基础决策与计划决策与决策方法（第5章）计划与计划工作（第6章）战略性计划与计划实施（第7章）组织组织设计（第8章）人力资源管理（第9章）组织变革与组织文化（第10章）领导领导概论（第11章）激励（第12章）沟通（第13章）控制控制与控制过程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大职能第九章人力资源管理第一节

人力资源计划人力资源计划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。

一人力资源计划的任务

（一）系统评价组织中人力资源的需求量（二）选配合适的人员（三）制定和实施人员培训计划二人力资源计划的过程评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划三人力资源计划编制的原则（一）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展

(二)既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会（三）实现人事的动态平衡(人岗匹配)第二节

员工的招聘与解聘一员工招聘及需招聘的情形员工招聘：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。需招聘的情形：新设立一个组织组织扩张调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的岗位空缺二对管理人员的招聘要求管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力三员工招聘的来源广告应聘者员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐其他来源四

员工招聘的方法内部招聘（内部提升）组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。外部招聘从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工外部招聘的优缺点优点具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液缺点外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击内部提升的优缺点优点有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作缺点可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾企业招聘时应注意的因素所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要五员工招聘的程序与方法制定并落实招聘计划对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力的考核（1）笔试知识（2）面试（3）竞聘演讲与答辩（4）案例分析与候选人实际能力考核选定录用员工评价和反馈效果员工的解聘方案说明解雇永久性\非自愿地终止合同临时解雇临时性\非自愿地终止合同;可能持续若干天,也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位,通常不会降低成本,但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间,或者进行工作分担,或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大\资历的员工提供激励,使其在正常退休期限前提早离位第三节培训培训是以改进员工的知识、技能、品性，提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。一员工培训的目标补充知识发展能力转变观念交流信息支持战略二员工培训的方法导入培训在职培训离职培训三管理人员培训的方法工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所达不到的层次。【讨论】培训管理人员的用什么方式比较好？第四节绩效评估一

绩效评估的作用：绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据绩效评估为组织发展提供了重要的支持绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据二绩效评估的程序①确定特定的绩效评估目标；②确定考评责任者；③评价业绩；④公布考评结果，交流考评意见；⑤根据考评结论，将结论备案。

三绩效评估的方法传统方法：①个人自我评价法；②小组评议法；③工作标准法；④业绩表评估法；⑤排列评估法。现代方法目标管理法360度评价第五节薪酬管理薪酬管理就是通过设计一个有效的的支薪结构，以吸引和留住高素质人员，并激励他们发挥更好的工作效率。薪酬员工的工龄和表现企业规模企业盈利性地理位置对薪酬的管理理念劳动密集或是资本密集？工会公司业务（哪一产业？）工作类别（员工是否需要高技能）影响薪酬的因素为什么每个企业的薪酬水平不一？为什么每个员工的薪酬也不同？第2章管理活动与管理理论的发展第3章道德与社会责任第4章全球化管理管理学的使命与基础决策与计划决策与决策方法（第5章）计划与计划工作（第6章）战略性计划与计划实施（第7章）组织组织设计（第8章）人力资源管理（第9章）组织变革与组织文化（第10章）领导领导概论（第11章）激励（第12章）沟通（第13章）控制控制与控制过程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大职能第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一组织变革的动因（一）组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”

（二）组织变革的动因外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求二组织变革的类型和目标

（一）组织变革的目标①使组织更具环境适应性②使管理者更具环境适应性③使员工更具环境适应性（二）组织变革的类型①战略性变革②结构性变革③流程主导性变革④以人为中心的变革三组织变革的内容

对人员的变革员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。对结构的变革权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革对作业流程与方法的重新设计、修改和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。第二节管理组织变革一组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程解冻阶段变革阶段再冻结阶段（二）组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈二组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力个人阻力利益上的影响心理上的影响团体阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段三组织变革的压力及其管理

（一）压力的定义在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（二）压力的起因组织因素个人因素（三）压力的特征生理上的反应心理上的反应行为上的反应（四）压力的解释并非所有压力都是不良的对组织而言对个人因素而言员工帮助计划(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目一个系统的（EAP）员工帮助计划项目有以下特征：1.由企业向员工及直系亲属提供的一项基本的福利。2.专业咨询服务公司向企业提供的是一套全面，系统的EAP服务，通过对企业的调查和诊断，对员工的培训和教育，对员工及家属的心理咨询和治疗，能把预防问题和解决问题有效地结合起来。在心理咨询和治疗中，员工的个人隐私将受到严格保护，咨询师不得向任何人透露被咨询员工的任何事情和隐私。专业服务咨询公司将定期向企业用书面报告有关EAP的执行情况，反映企业员工中存在的主要问题和企业管理中特别需要改善的方面。向企业提出改善建议。在每个合同期（通常一个合同期为一年）结束前要进行效果评估。员工帮助计划四组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响竞争胜利竞争失败冲突的分类建设性冲突与破坏性冲突:建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突:是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心不愿听取对方的观点或意见乐于了解对方的观点和意见双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击大家以争论问题为中心双方对赢得观点的胜利最为关心双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止（二）组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突直线关系是一种指挥和命令的关系,具有决策和行动的权力,而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系,具有思考、筹划和建议的权力保证命令统一会忽视参谋作用的发挥;而参谋作用发挥的当,又会破坏统一指挥的原则.这将使得直线和参谋有可能相互指责,互相推诿责任。委员会成员之间的冲突委员会是集体工作的一种形式,每个成员都有发言的权力,在资源一定的条件下,成员之间的利益很难取得一致.委员会必须充分考虑各方利益,其协调的结果必然是各方势力妥协\折中的结果,这势必影响决策的质量和效率第三节

组织文化及其发展

为什么要研究组织文化？什么是组织文化？组织文化如何形成？一为什么要研究组织文化？组织文化的兴起1979年，美国学者沃尔格出版了《日本名列第一》，开创了组织文化研究的先河。进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书，从不同的层面描述了组织文化。

二什么是组织文化？什么是组织文化？组织文化的概念泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维模式的总和。组织文化的基本特征超个体的独特性每个组织都有独特的组织文化相对稳定性组织文化是在长期发展中积累而成的,具有较强的稳定性融合继承性既有融合又有继承,使得组织能够更加适应时代的发展发展性组织文化会逐步演进和发展.强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革,而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展组织文化的层次

显现层的组