工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具

建设工程项目管理组织2.1与工程项目管理相关的组织理论概述2.2组织结构的基本类型、特点和适用范围2.3工程项目组成分解及其编码2.4任务分工与管理职能分工设计2.5工作流程组织2.6业主方工程项目管理的组织结构2.7工程项目管理中的项目经理2.8项目建设大纲2.1组织理论概述业主设计监理施工供货项目参与各方关系图合同指令信息一、项目管理的组织项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排，PMI和IPMA均对项目组织有较大的关注。设机构设人实施能实现目标吗？定制度授权分层次定责任确定项目目标设事NOYES建立项目组织步骤2—1组织的基本原理一、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素工程项目管理组织是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。二、工程项目管理组织的作用

从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：①合理的管理组织可以提高项目团队的工作率；②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；④有利于项目工作的管理；⑤有利于项目内外关系的协调。组织论组织结构构模式组织分工工工作流程程组织矩阵组织结构构职能组织织结构项目组织结构构工作任务分工工管理职能分工工管理工作流程程组织信息处理工作作流程组织物质流程组织织线性组织结构第二节工程程项目管理组组织结构的确确定一、工程项目目管理组织的的基本原理（（一）组织织构成在项目的组织织构成方面，，要注意把握握两个关系：：一是管理层次次与管理跨度度的关系；二是部门职能能与部门划分分的关系。1.管理理层次与管理理跨度的关系系（1）管理层次根据项目目标标的层次性，，任何一个项项目的管理都都可以分为多多个不同的管管理层次.管理层次是指指从公司最高高管理者到最最下层实际工工作人员之间间的不同管理理阶层。管理层次按从从上到下的顺顺序通常分为为决策层、协协调层、执行行层和操作层层。总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）决策层决策层是指管管理目标与计计划的制定者者，对项目进进行重大决策策，为项目负负责；协调层协调层是决策策层的重要参参谋、咨询层层，是协调项项目内外事务务和矛盾的技技术与管理核核心，是项目目质量、进度度、成本的主主要控制监督督者；执行层执行层是指直直接调动和安安排项目活动动、组织落实实项目计划的的阶层，是项项目具体工作作任务的分配配监督和执行行者。操作层操作层是指从从事和完成具具体任务的阶阶层。一个项项目管理层次次的多少不是是绝对的，但但管理层次过过多将产生信信息流通的障障碍和决策效效率与工作效效率的低下。。（2）管理跨度管理跨度是指指一名管理人人员所直接管管理下级的人人数。（3）管理层层次与管理跨跨度的关系一般地说，管管理层次与管管理跨度是相相互矛盾的，，管理层次过过多势必要降降低管理跨度度，同样管理理跨度增加，，同样也会减减少管理层次次。2、部门职能与部部门划分（1）部门的的划分部门过多将造造成资源浪费费和工作效率率低下，部门门太少也会出出现部门内事事务太多，部部门管理困难难等问题。（2）部门职职能的确定部门负责的工工作与事务太太少，部门将将人浮于事，，影响工作效效率和风气。。职能过多，，部门的人员员会疲于忙碌碌，管理困难难，影响工作作质量。二、工程项目目管理组织结结构确定的依依据与原则（一）管理组组织结构确定定的依据⑴项目自身的的特点⑵承担项目公公司的项目管管理要求与管管理水平⑶委托方的要要求⑷项目的资源源情况⑸国家的有关关法规三、工程项目目管理组织的的建立步骤⑴确定合理的的项目目标⑵确定项目工工作内容⑶确定组织目目标和组织工工作内容⑷组织结构设设计⑸工作岗位与与工作职责确确定⑹人员配置⑺工作流程与与信息流程⑻制定考核标标准项目管理组织织机构设置程程序设置项目组织织机构确定工作岗位位划分管理层次次决定承担者项目管理制度度项目管理工作流程研究项目特点点、规模、要要求确定项目总目目标项目结构分解解授权能实现目标吗吗？是实施确定管理职责责否（二）组织机构设置置的原则⑴目的性原则则⑵高效精干的原原则⑶管理跨度与管管理分层统一一的原则⑷业务系统化管管理和协作一一致的原则因事设岗、按按岗定人、以以责授权的原原则⑸项目组织弹性性、流动的原原则2—3项目管理的组组织结构形式式常用的项目组组织有以下几几种结构形式式，它们各有有其适用范围围、使用用条件和特点点，可根据工工程项目的性性质、规模及及复杂程度选选择合适的项项目组织形式式组建项目管管理机构（或项目经部部）。项目型组织结构直线型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构一、直线职能型组组织结构（一）直线职能型的组织形式1.直线制制组织特点：直线排排列，传递信信息快，但专专业分工差，，沟通困难，，适用于中小小型项目。公司（经理））工区（主任）现场（工地）现场现场工区（主任）现场现场现场工区（主任）现场现场现场直线型组织结结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销销研究与开发生产财务人事营销销会展中心工程程建设协调领领导小组组长：市政府府秘书长副组长：市财财政局副局长长市监察局副局局长市建设局副局局长会展中心总经经理董事长/何文才总经理/何文才会展部副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副副总经理欧旭副总经理李大华物业管理部保卫部办公室办公室主任陆文平财务部财务部负责人人王琪工程部直线型组织结结构案例2（二）直线职能型的的适应范围适用于日常运运营性企业的的组织结构，，如加工制造造业等。（三）直线型型组织结构的的优点1.项目经理对项项目全权负责责，统一指挥挥、职责清楚楚2.项项目组所有成成员直接对项项目经理负责责3项项目从职能部部门分离，沟沟通途径变得得简洁，避免免重复领导4.易易于保留一部部分在某些技技术领域具有有很好才能的的专家作为固定成员，保保持了职能部部门目标管理理专业化的特特点，可利用用职能部门提高高工作效率5.项项目目标单一一，项目成员员能够明确理理解并集中精精力于目标，，团队精神能充充分发挥6.权权力集中使决决策速度加快快，能对客户户需求和高层层管理意图作出快速响应应7.命命令源的唯一一性（四）直线型型组织结构的的缺点1.当有多个项目目时，会造成成人员、设施施、技术及设设备等的重复复配置。2.项目目经理往往会会将关键资源源预先储备，，造成浪费。。3.易造造成在公司规规章制度上的的不一致性（（不同的项目目中）。信息传递路线线长，信息传传递速度慢。。不利于项目与与外界的沟通通。（一）职能型型的组织形式式项目职能式组组织形式是最最基本的，目目前使用比较较广泛的项目目组织形式。。职能式项目目管理组织模模式有两种表表现形式。一一种是将一个个大的项目按按照公司行政政、人力资源源、财务、各各专业技术、、营销等职能能部门的特点点与职责，分分成若干个子子项目，由相相应的各职能能单元完成各各方面的工作作。职能式的另一一种形式就是是对于一些中中小项目，在在人力资源、、专业等方面面要求不宽的的情况下，根根据项目专业业特点，直接接将项目安排排在公司某一一职能部门内内部进行，在在这种情况下下项目团队成成员主要由该该职能部门人人员组成，这这种形式目前前在国内各咨咨询公司中经经常见到。二、职能型二、职能型组织结结构总经理营销部生产部研究与开发部部财务部人事部项目组A项目组B项目组C市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结结构案例1工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购购组招投标与合同同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（（强电、智智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：（二）职能型型组织结构的的适用范围适合于生产、、销售标准产产品的企业。。采用职能型组组织结构的公公司有时也进进行项目工作作，但主要是是公司内部项项目，而不是是为外部客户户服务，如新新产品开发、、公司管理信信息系统开发发、新办公室室装修、公司司规章制度完完善等。（三）职能型组织结结构的优点⑴项目团队中各各成员无后顾顾之忧。由于于各项目成员员来自各职能能部门，在项项目工作期间间所属关系没没有发生变化化，项目成员员不会为将来来项目结束时时的去向担忧忧，因而能客客观地为项目目考虑，去工工作。⑵各职能部门门可以在本部部门工作与项项目工作任务务的平衡中去去安排力量，，当项目团队队中的某一成成员因故不能能参加时，其其所在的职能能部门可以重重新安排人员员予以补充。。⑶当项目全部部由某一职能能部门负责时时，项目的人人员管理与使使用上变得更更为简单，使使之具有更大大的灵活性。。⑷项目团队的的成员有同一一部门的专业业人员作技术术支撑，有利利于项目的专专业技术问题题的解决。⑸有有利利于于公公司司项项目目发发展展与与管管理理的的连连续续性性。。由由于于是是以以各各职职能能部部门门作作基基础础，，所所以以项项目目的的管管理理与与发发展展不不会会因因项项目目团团队队成成员员的的流流失失而而有有过过大大的的影影响响。。（四四））职能能型型组组织织结结构构的的缺缺点点⑴项项目目管管理理没没有有正正式式的的权权威威性性。。由由于于项项目目团团队队成成员员分分散散于于各各职职能能部部门门，，团团队队成成员员受受职职能能部部门门与与项项目目经经理理的的双双重重领领导导，，而而相相对对于于职职能能部部门门来来说说，，项项目目经经理理的的约约束束显显得得更更为为无无力力。。⑵项项目目团团队队中中的的成成员员不不易易产产生生事事业业感感与与成成就就感感。。团团队队中中的的成成员员普普遍遍会会将将项项目目的的工工作作视视为为额额外外工工作作，，对对项项目目中中工工作作没没有有更更多多的的热热情情。。这这对对项项目目的的质质量量与与进进度度都都会会产产生生较较大大的的影影响响。。⑶对对于于参参与与多多个个项项目目的的职职能能部部门门，，特特别别是是某某个个人人来来说说，，不不利利于于项项目目之之间间的的投投入入力力量量安安排排。⑷不不利利于于不不同同职职能能部部门门团团队队成成员员之之间间的的交交流流。。⑸项项目目的的发发展展空空间间容容易易受受到到限限制制。。三、、矩矩阵阵型型组组织织结结构构（一一））矩矩阵阵型型的的组组织织形形式式矩阵阵式式项项目目组组织织结结构构中中，，参参加加项项目目的的人人员员由由各各职职能能部部门门负负责责人人安安排排，，而而这这些些人人员员的的工工作作，，在在项项目目工工作作期期间间，，项项目目工工作作内内容容上上服服从从项项目目团团队队的的安安排排，，人人员员不不独独立立于于职职能能部部门门之之外外，，是是一一种种暂暂时时的的、、半半松松散散的的组组织织形形式式，，项项目目团团队队成成员员之之间间的的沟沟通通不不需需通通过过其其职职能能部部门门领领导导，，项项目目经经理理往往往往直直接接向向公公司司领领导导汇汇报报工工作作。。项目目组组织织机机构构与与职职能能部部门门共共同同采采用用矩矩阵阵的的形形式式来来设设置置项项目目管管理理的的组组织织机机构构，，对对项项目目进进行行管管理理，，既既发发挥挥职职能能部部门门的的纵纵向向优优势势，，又又发发挥挥项项目目组组织织的的横横向向优优势势。。3.矩矩阵阵式式项项目目组组织织每个个项项目目成成员员都都受受到到项项目目经经理理和和业业务务部部门门领领导导的的双双重重指指挥挥，，是是一一种种灵灵活活的的项项目目组组织织，，越越来来越越受受到到社社会会重重视视，，但但要要求求组组织织有有较较好好的的管管理理基基础础。。公司司职能能部部门门职能能部部门门职能能部部门门职能能部部门门项目目甲甲项目目乙乙项目目丙丙矩阵阵型型组组织织结结构构案案例例1总经经理理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵阵型型组组织织结结构构案案例例2Ajax快速速运运输输项项目目公公司司总总裁裁市场场部部副副总总裁裁财务务部部副副总总裁裁人力力资资源源部部副副总总裁裁法律律部部副副总总裁裁项目目副副总总裁裁工程程部部副副总总裁裁制造造部部副副总总裁裁后勤勤部部副副总总裁裁项目目管管理经经理理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件件记录经理理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调Q&C某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理

地面车站

地下车站

区间隧道

试车线

车辆段

机电设备系统

一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................

计划部

设科部工程部

......（二）矩矩阵型组组织结构构的适用用范围适合于需需要同时时承担多多个规模模及复杂杂程度不不同的工工程项目目管理的的企业项目经理理对项目目的结果果负责，，职能经经理负责责提供所所需资源源。在矩阵型型组织结结构中，，明确项项目经理理和职能能经理任任务和管管理职能能分工很很重要。。项目矩矩阵形组组织结构构是职能能型组织织结构和和项目型型组织结结构的混混合。它它既有项项目型组组织结构构注重项项目和客客户的特特点，也也保留了了职能型型组织结结构的职职能特点点。经理是公公司与客客户之间间的媒介介，确定定做什么么（工作作内容、、何时完完成、进进度计划划）、费费用（预预算）等等问题。。职能经经理的职职责是决决定如何何完成分分配的任任务，每每项任务务由谁负负责。（三）矩矩阵式组组织结构构的优点点很明显，，矩阵式式项目组组织结构构具备了了职能式式组织结结构和部部分项目目式组织织结构的的优点如如下：⑴团队的工工作目标标与任务务比较明明确，有有专人负负责项目目的工作作.⑵团队成成员无后后顾之忧忧。项目目工作结结束时，，不必为为将来的的工作分分心。⑶各职能能部门可可根据自自己部门门的资源源与任务务情况来来调整、、安排资资源力量量，提高高资源利利用率。。⑷提高了了工作效效率与反反应速度度，相对对职能式式结构来来说，减减少了工工作层次次与决策策环节。。⑸相对项项目式组组织组织织结构来来说，可可在一定定程度上上避免资资源的屯屯积与浪浪费。（四）矩矩阵式组组织结构构的缺点点虽然矩阵阵式组织织结构有有许多优优点，但但同样也也有一些些不足，，主要有有以下几几方面。。⑴项目管理理权力平平衡困难难。矩阵阵式组织织结构中中项目管管理的权权力需要要在项目目经理与与职能部部门之间间平衡，，这种平平衡在实实际工作作中是不不易实现现的。⑵信息回回路比较较复杂。。在这种种模式下下，信息息回路比比较多，，即要在在项目团团队中进进行，还还要在相相应的部部门中进进行，必必要时在在部门之之间还要要进行，，所以易易出现交交流、沟沟通不够够的问题题。⑶项目成员员处于多头头领导状态态。项目成成员正常情情况下至少少要接受两两个方向的的领导，即即项目经理理和所在部部门的负责责人，容易易造成指令令矛盾、行行动无所适适从的问题题。(五)事业业部制施工企业综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目A项目B项目A项目B(五)事业业部制特征：事业业部对企业业内来说是是职能部门门，对企业业外是一个个独立单位位；在事业业部下边设设置项目经经理部，项项目经理由由事业部选选派。运用范围：：适用于大大型经营性性企业的工工程承包，，特别是适适用于远离离公司本部部的工程承承包。优点：不仅仅有利于延延伸企业的的经营职能能，扩大企企业的经营营业务，开开拓企业的的业务领域域，还有利利于迅速适适应环境变变化以加强强项目管理理。缺点：企业业对项目经经理部的约约束力减弱弱，协调指指导的机会会减少，会会造成企业业结构松散散，必须加加强制度约约束，加大大企业的综综合协调能能力。四、项目型型（一）项目目式的组织织形式项目式管理理组织形式式就是将项项目的组织织独立于公公司职能部部门之外，，由项目组组织自己独独立负责项项目主要工工作的一种种组织管理理模式。项目的具体体工作主要要由项目团团队负责。。项目的行政政事务、财财务、人事事等在公司司规定的权权限内进行行管理。项目型组织织结构案例例2Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁二、项目型型组织结构构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员（二）项目目型组织结结构的适用用范围适合于经营营业务是项项目，不生生产标准产产品的企业业。广泛应用于于建筑业、、航空航天天业等价值值高、周期期长的大型型项目也能应用到到非盈利机机构，如募募捐活动的的组织、小小镇百年庆庆祝活动、、大型聚会会等。（三）项目目式组织结结构的优点点⑴项目经理理是真正意意义上的项项目负责人人。项目经经理对项目目及公司负负责，团队队成员对项项目经理负负责，项目目经理可以以调动团队队内外各种种有利因素素，因而是是真正意义义上的项目目负责人。。⑵团队成员工工作目标比较较单一。独立立于原职能部部门之外，不不受原各自工工作的干扰，，团队成员可可以全身心地地投入到项目目工作中去，，也有利于团团队精神的形形成和发挥。。⑶项目管理层层次相对简单单，使项目管管理的决策速速度、响应速速度变得快捷捷起来。⑷项目管理指指令一致。命命令主要来自自于项目经理理，团队成员员避免了多头头领导、无所所适从的情况况。⑸项目管理相相对简单，使使项目费用、、质量及进度度等控制更加加容易进行。。⑹项目团队内内部容易沟通通。⑺当项目需要要长期工作时时，在项目团团队的基础上上容易形成一一个新的职能能部门。（三）项目式式组织结构的的缺点⑴容易出现配置置重复，资源源浪费的问题题。如果一个个公司多个项项目都按项目目式进行管理理组织，那么么在资源的安安排上很可能能出现项目内内部利用率不不高，而项目目之间则是重重复与浪费的的现象。⑵项目组织成成为一个相对对封闭的组织织，公司的管管理与对策在在项目管理组组织中贯彻可可能遇到阻碍碍。⑶项目团队与公公司之间的沟沟通基本上依依靠项目经理理，容易出现现沟通不够和和交流不充分分的问题。⑷项目团队成成员在项目后后期没有归属属感。团队成成员不得不为为项目结束后后的工作投入入相当的精力力进行考虑，，影响项目的的后期工作。。⑸由于项目管管理组织的独独立性，使项项目组织产生生小团体的观观念，在人力力资源与物资资资源上出现现“屯积”的的思想，造成成资源浪费；；同时，各职职能部门考虑虑其独立性，，对其资源的的支持会有所所保留，影响响项目的最好好完成。【案例】某大大厦项目经理理部的部门设设置和人员配配备。某市某综合大大厦工程位于于某某路106号，建筑筑面积31000m2，地下3层层，地上21层，檐高66m，框筒筒结构，箱形形基础，基础础埋深14.5m，基坑坑采用护坡桩桩支护，地下下水位埋深3.9～4.9m，采用用大口井加渗渗水井降水法法；该工程按按8度抗震设设防，结构抗抗震等级框架架为二级，剪剪力墙为1级级，基础底板板、外墙为C30防水混混凝土，抗渗渗S8；结构构混凝土最大大等级C40。该项目经理部部的部门设置置和人员配备备情况：项目目经理1人，，执行经理1人，现场经经理、技术经经理、商务经经理、机电经经理各1人，，工程部3人人，机电部2人，商务部部2人，质量量安全部2人人，物资部2人，技术部部2人，办公公室3人。图某大大厦项目经理理部的部门设设置和人员配配备2.4管理理任务分工－－分工表工作部门工作任务项目经理部投资控制部进度控制部质量控制部合同管理部信息管理部设计阶段的任务31083301、3302施工2.4管理理职能分工－－五个职能提出问题计划P决策D执行I检查C-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题2.4管理职能分工工－四个职能能分工表P-筹划D-决策策E-执行C-检查2.5工作作流程组织－－流程的类型型投资控制工作流程图进度控制工作流程图质量控制工作流程图合同管理工作流程图信息管理工作流程图设计的工作流程图施工的工作流程图物资采购的工作流程图工作流程图反映一个组织织系统中各项项工作之间的的逻辑关系2.6业主主方工程项目目管理的组织织结构根据管理的模模式来确定管管理的组织形形式业主方项目管管理的模式业主方自行管管理委托全过程、、全方位的项目管理公司司自行管理+部分委托托影响业主方项项目管理组织织结构图设计计的因素业主方管理的的模式业主方自行管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理业主方和工程管理咨询公司共同管理业主方管理的的组织结构工程的规模和和特点项目结构业主方管理人人员的人力资资源的条件合同结构工程任务的委委托和发包的的模式2.7工程程项目管理的的项目经理1项目经理（ProjectManager）建设工程项目目经理，简称称项目经理，，是指企业为为建立以建设设工程项目管管理为核心的的质量、安全全、进度和成成本的责任保保证体系，全全面提高工程程项目管理水水平而设立的的重要管理岗岗位，是企业业法定代表人人在工程项目目上的委托授授权代理人。。2项目经经理的地位施工项目经理理是项目实施施阶段的第一一责任人。施工项目经理理是施工责、、权、利的主主体。施工项目经理理是各种信息息的集散中心心。施工项目经理理是协调各方方面关系的桥桥梁和纽带。。项目经理资质质→建造师资质一、二、三、、四级一级建造师二级建造师项目经理部门经理称谓项目负责人公司职能部门负责人调配人员通过部门经理安排技术人员去项目影响力项目的经费、工作、进度技术的选择及人员的安排时间段项目开始到结束与项目无关负责范围项目的工作与团队本部门的业务与人员项目经理与部部门经理的区区别项目经理的成成长设计工作施工现场采购工作小项目经理项目经理助理理大项目经理应熟的项目经理项目管理学术研讨会项目管理专愿研讨班项目管理理论方法培训设计施工业务训练510152025项目工作经历历（年）项目经理的成成长过程项目经理培训训内容管理知识项目管理，企业管理，项目控制，网络技术，价值工程，行为科学，系统工程，计算机应用，信息管理经济知识技术经济，投资学，可行性研究，造价管理，概预算编制及审核法律知识合同管理，经济合同法，民法通则，建设市场管理国际工程合同条件（FIDIC）国际土木工程承发包合同条件，业主与设计单位合同条件，业主与项目经理咨询单位合同条件项目经理的责责、权、利1、项目经理理的职责项目经理的职职责总体上是是组织、计划和和控制，具体责任一一般有：a、认真执行国家家和项目所在在地的与建设设工程相关的的法律、法规规和政策。b、严格财经制度度，加强财务务管理，正确确处理项目、、企业、用户户和国家的利利益关系。c、认真执行项目目经理同施工工企业签订的的内部承包合合同规定的各各项条款。d、、对项项目目施施工工进进行行有有效效控控制制，，保保证证质质量量目目标标、、费费用用目目标标和和进进度度目目标标的的实实现现。。做做到到安安全全、、文文明明施施工工。。e、、严格格执执行行有有关关技技术术规规范范和和标标准准，，结结合合具具体体项项目目推推广广新新技技术术，，确确保保合合同同目目标标实实现现。。f、、执行行本本企企业业的的各各项项管管理理制制度度。项目目合合同同目目标标负负责责的的制制度度：：“经经理理负负责责、、标标价价分分离离、、项项目目核核算算、、指指标标考考核核、、严严格格奖奖惩惩””的原原则则。。主要要通通过过项项目目经经理理与与本本企企业业签签订订《《项项目目管管理理目目标标责责任任书书》》来来实实现现。。2、、项项目目经经理理的的权权力力用人人决决策策权权财务务支支付付权权进度度计计划划控控制制权权技术术质质量量管管理理权权物资资采采购购管管理理权权现场场管管理理协协调调权权建设设部部有有关关文文件件对对施施工工项项目目经经理理管管理理权权利利的的有有关关规规定定a、、企企业业应应转转变变观观念念，，有有资资质质的的项项目目经经理理可可在在全全国国人人才才市市场场流流动动，，双双向向选选择择。。b、、项项目目经经理理应应逐逐步步实实行行年年薪薪制制，，根根据据我我国国和和各各企企业业的的实实际际，，设设置置不不同同级级别别的的年年薪薪等等级级。。c、、有有条条件件的的企企业业应应经经常常选选择择优优秀秀项项目目经经理理参参加加全全国国项项目目管管理理研研究究班班或或到到国国外外考考察察和和短短期期培培训训，，不不断断提提高高他他们们能能力力。。3、、项项目目经经理理的的利利益益4、、项项目目经经理理的的能力力具备备四四方方面面知知识识有较较强强的的组组织织指指挥挥能能力力、、决决策策能能力力社交交与与谈谈判判能能力力应变变能能力力具有有（（丰丰富富的的））长长期期的的工工程程管管理理工工作作经经历历和和经经验验（（具具有有业业务务技技术术能能力力、、判判断断能能力力、、思思维维能能力力、、应应变变能能力力））知识储备备能力项目经理理的核心心能力是是：协调能力与项目经经理有关关的各方方业主项目部内部公司有关政府部门供货商设计单位监理单位上级主管部门分承包商其它承包商当地居民项目经理工程项目目协调的的范围和和层次6、项目目经理的的知识结结构有工程技技术专业业知识有经营、、管理知知识有法律、、合同管管理知识识工程经济济学知识识接受过项项目管理理的培训训或再教教育7、项目目经理的的素质与与资质管管理：a、政治治素质：：①、具有有高度的的政治思思想觉悟悟，能正正确处理理好国家家、集体体、职工工三者之之间的利利益关系系。②、有强强烈的事事业心责责任感，，敢于承承担风险险，实事事求是，，讲求经经济效益益。③、密切切联系群群众，发发扬民主主作风，，大公无无私、作作风正派派，克已已奉公、、不谋私私利；言言行一致致，以身身作则；；任人唯唯贤，不不计个人人恩怨，，铁面无无私、赏赏罚严明明。b、知识识素质：：①、具有有大、中中专以上上相应专专业学历历和文凭凭。掌握握建筑施施工技术术知识，，经营管管理知识识，掌握握施工项项目管理理基本规规律和基基本知识识。②、懂得得基本经经济理论论，了解解国家的的方针、、政策，，特别是是有关经经济方面面的法令令、法规规和法律律知识。。③、受过过有关项项目经理理的专门门培训、、具有相相当的实实践经验验，取得得任职资资质证书书。c、技能能素质：：①、在项项目施工工的各项项工作、、活动中中，对其其间发生生的矛盾盾，具有有正确分分析、判判断，并并有效解解决问题题的严谨谨思维能能力。②、在与与外界洽洽谈(谈谈判)以以及处理理问题时时，多谋谋善断、、有当机机立断的的科学决决策能力力。③、有合合理安排排工作和和生产经经营活动动，协调调人力、、物力、、财力，，排除干干扰实现现预期目目标的组组织控制制能力。。④、有善善于沟通通上下级级关系、、同事之之间关系系、协调调内外关关系，调调动各方方积极性性的公共共关系能能力。。⑤、有知知人善任任，任人人唯贤；；善于识识别，发发现培养养人才，，敢于提提拔使用用人才的的用人能能力。。d、身心心素质：：①、年富富力强、、身体健健康②、精力力充沛，，思维敏敏捷、记记忆力良良好③、有坚坚强毅力力和意志志，健康康的情感感、良好好的个性性等心理理素质.项目经理理应具备备的素质质有工作积积极性、、热情和和敬业精精神、勇勇于承担担责任、、努力完完成自己己的职责责具有创新新和发展展精神、、勇于作作决策、、承担责责任和风风险为人诚实实可靠、、正直、、直率、、言行一一致性格素质质（胸襟豁豁达、性性格开朗朗、易与与各种人人相处））任劳任怨怨8、项目目经理部部（1）、、部门设设置：1）工程程技术部部门：生生产调度度、技术术管理、、进度计计划、施施工组织织设计等等。2）监督督管理部部门：质质量控制制、安全全控制、、消防保保卫、环环境保护护、计量量、测量量等。3）经营营核算部部门：预预算、合合同、成成本、资资金、劳劳动力配配置等。。4）物资资设备部部门：材材料、设设备的讯讯价、采采购、运运输、管管理。（2）人人员配置置：序等级规模人数高级职称中级职称初级职称其他1一级项目经理部8000万以上30～4510%40%40%10%2二级项目经理部3000万以上20～305%35%50%10%3三级项目经理部500万以上15～203%30%57%10%五、项目目经理部部及项目目经理在工程建建设活动动中，项项目经理理部是项项目组织织的核心心、而项项目经理理领导着着项目经经理部（（项目团团队）工工作，所所以项目目经理居居于整个个项目的的核心地地位，他他对整个个项目经经理部以以及对整整个项目目起着举举足轻重重的作用用。建造师执执业资格格制度暂暂行规定定(人发[2002]111号号——2002年12月9日日发布））第一章总总则第二条本本规定定适用于于从事建建设工程程项目总总承包、、施工管管理的专专业技术术人员。。第三条条国国家对对建设设工程程项目目总承承包和和施工工管理理关键键岗位位的专专业技技术人人员实实行执执业资资格制制度，，纳入入全国国专业业技术术人员员执业业资格格制度度统一一规划划。第四条条建建造师师分为为一级建建造师师和二级建建造师师。英文文分别别译为为：Constructor和AssociateConstructor。9、建建造师师第二章章考考试第六条条一一级建建造师师执业业资格格实行行统一一大纲纲、统统一命命题、、统一一组织织的考考试制制度，，由人人事部部、建建设部部共同同组织织实施施，原原则上上每年年举行行一次次考试试。第七条条建建设部部负责责编制制一级级建造造师执执业资资格考考试大大纲和和组织织命题题工作作，统统一规规划建建造师师执业业资格格的培培训等等有关关工作作。第九条条一一级建建造师师执业业资格格考试试，分分综合合知识识与能能力和和专业业知识识与能能力两两个部部分。。第十条条凡凡遵守守国家家法律律、法法规，，具备备下列列条件件之一一者，，可以以申请请参加加一级级建造造师执执业资资格考考试：：（一））取得得工程程类或或工程程经济济类大大学专专科学学历，，工作作满6年，，其中中从事事建设设工程程项目目施工工管理理工作作满4年。。（二））取得得工程程类或或工程程经济济类大大学本本科学学历，，工作作满4年，，其中中从事事建设设工程程项目目施工工管理理工作作满3年。。（三））取得得工程程类或或工程程经济济类双双学士士学位位或研研究生生班毕毕业，，工作作满3年，，其中中从事事建设设工程程项目目施工工管理理工作作满2年。。（四））取得得工程程类或或工程程经济济类硕硕士学学位，，工作作满2年，，其中中从事事建设设工程程项目目施工工管理理工作作满1年。。（五））取得得工程程类或或工程程经济济类博博士学学位，，从事事建设设工程程项目目施工工管理理工作作满1年。。第十一一条参参加加一级级建造造师执执业资资格考考试合合格，，由各各省、、自治治区、、直辖辖市人人事部部门颁颁发人人事部部统一一印制制，人人事部部、建建设部部用印印的《《中华华人民民共和和国一一级建建造师师执业业资格格证书书》。。该证证书在在全国国范围围内有有效。。第十二二条二二级级建造造师执执业资资格实实行全全国统统一大大纲，，各省省、自自治区区、直直辖市市命题题并组组织考考试的的制度度。第十三三条建建设设部负负责拟拟定二二级建建造师师执业业资格格考试试大纲纲，人人事部部负责责审定定考试试大纲纲。各省、、自治治区、、直辖辖市人人事厅厅（局局），，建设设厅（（委））按照照国家家确定定的考考试大大纲和和有关关规定定，在在本地地区组组织实实施二二级建建造师师执业业资格格考试试。第十四四条凡凡遵遵纪守守法并并具备备工程程类或或工程程经济济类中中等专专科以以上学学历并并从事事建设设工程程项目目施工工管理理工作作满2年，，可报报名参参加二二级建建造师师执业业资格格考试试。第三章章注注册册第十六六条取取得得建造造师执执业资资格证证书的的人员员，必必须经经过注注册登登记，，方可可以建建造师师名义义执业业。第十七七条建建设设部或或其授授权的的机构构为一一级建建造师师执业业资格格的注注册管管理机机构。。省、、自治治区、、直辖辖市建建设行行政主主管部部门或或其授授权的的机构构为二二级建建造师师执业业资格格的注注册管管理机机构。。第十八八条申申请请注册册的人人员必必须同同时具具备以以下条条件：：（一））取得得建造造师执执业资资格证证书；；（二））无犯犯罪记记录；；（三））身体体健康康，能能坚持持在建建造师师岗位位上工工作；；（四））经所所在单单位考考核合合格。。第二十十一条条建建造师师执业业资格格注册册有效效期一一般为为3年年。第二二十十二二条条经经注注册册的的建建造造师师有有下下列列情情况况之之一一的的，，由由原原注注册册管管理理机机构构注注销销注注册册：：（一一））不不具具有有完完全全民民事事行行为为能能力力的的。。（二二））受受刑刑事事处处罚罚的的。。（三三））因因过过错错发发生生工工程程建建设设重重大大质质量量安安全全事事故故或或有有建建筑筑市市场场违违法法违违规规行行为为的的。。（四四））脱脱离离建建设设工工程程施施工工管管理理及及其其相相关关工工作作岗岗位位连连续续2年年（（含含2年年））以以上上的的。。（五五））同同时时在在2个个及及以以上上建建筑筑业业企企业业执执业业的的。。（六）严重违违反职业道德德的。第二十六条建建造师的执执业范围：（一）担任建建设工程项目目施工的项目目经理。（二）从事其其他施工活动动的管理工作作。（三）法律、、行政法规或或国务院建设设行政主管部部门规定的其其他业务。第二十七条一一级建造师师的执业技术术能力：（一）具有一一定的工程技技术、工程管管理理论和相相关经济理论论水平，并具具有丰富的施施工管理专业业知识。（二）能够熟熟练掌握和运运用与施工管管理业务相关关的法律、法法规、工程建建设强制性标标准和行业管管理的各项规规定。（三）具有丰丰富的施工管管理实践经验验和资历，有有较强的施工工组织能力，，能保证工程程质量和安全全生产。（四）有一定定的外语水平平。第二十八条二二级建造师师的执业技术术能力：（一）了解工工程建设的法法律、法规、、工程建设强强制性标准及及有关行业管管理的规定。。（二）具有一一定的施工管管理专业知识识。（三）具有一一定的施工管管理实践经验验和资历，有有一定的施工工组织能力，，能保证工程程质量和安全全生产。第二十九条按按照建设部部颁布的《建建筑业企业资资质等级标准准》，一级建建造师可以担担任特级、一一级建筑业企企业资质的建建设工程项目目施工的项目目经理；二级级建造师可以以担任二级及及以下建筑业业企业资质的的建设工程项项目施工的项项目经理。第三十条建建造师必须接接受继续教育育，更新知识识，不断提高高业务水平。。10、项目目经理与建造造师的关系建造师是以专专业技术为依依托、以工程程项目管理为为主业的执业业注册人员，，近期以施工工管理为主。。建造师是懂懂管理、懂技技术、懂经济济、懂法规，，综合素质较较高的复合型型人员，既要要有理论水平平，也要有丰丰富的实践经经验和较强的的组织能力。。建造师注册受受聘后，可以以建造师的名名义担任建设设工程项目施施工的项目经经理、从事其其他施工活动动的管理、从从事法律、行行政法规或国国务院建设行行政主管部门门规定的其他他业务。在行使项目经经理职责时，，一级注册建建造师可以担担任《建筑业业企业资质等等级标准》中中规定的特级级、一级建筑筑业企业资质质的建设工程程项目施工的的项目经理；；二级注册建建造师可以担担任二级建筑筑业企业资质质的建设工程程项目施工的的项目经理。。大中型工程项项目的项目经经理必须逐步步由取得建造造师执业资格格的人员担任任；但取得建建造师执业资资格的人员能能否担任大中中型工程项目目的项目经理理，应由建筑筑业企业自主主决定。建造师与项目目经理定位不不同，但所从从事的都是建建设工程的管管理。建造师师执业的覆盖盖面较大，可可涉及工程建建设项目管理理的许多方面面，担任项目目经理只是建建造师执业中中的一项；项项目经理则限限于企业内某某一特定工程程的项目管理理。建造师选选择工作的权权力相对自主主，可在社会会市场上有序序流动，有较较大的活动空空间；项目经经理岗位则是是企业设定的的，项目经理理是企业法人人代表授权或或聘用的、一一次性的工程程项目施工管管理者。2.8项目目建设大纲项目管理规划划大纲须回答答：为什么要进行行项目管理；；项目管理需要要做什么工作作；怎样进行项目目管理；谁做项目管理理哪方面的工工作；什么时候做哪哪些项目管理理工作；项目的投资目目标分析；项目的进度目目标分析；项目的质量目目标分析。作用：使业主逐步建建立一整套项项目实施期的的科学化、规规范化的管理理模式和方法法，对业主方方各职能部门门及项目参与与各方在整个个建设项目实实施过程中的的组织结构、任任务分工和管管理职能分工工、工作流程程、合同结构构、相应的管管理制度等进行严格定定义，是项目目参与各方能能在一个统一一的管理平台台、制度、工工具上工作，，为项目的实实施服务，顺顺利实现项目目目标。意义：（1）有利于于合理设置各各机构部门和和明确责任（2）有利于于规范管理工工作程序、避避免工作的随随意性（3）有利于于提高管理的的有效性，避避免管理资源源的不足或浪浪费（4）评价项项目管理组织织优劣的基本本判据建设项目管理理规划大纲的的内容项目概述项目的目标分分析和论证项目管理的组组织项目采购和合合同结构分析析投资控制的方方法和手段进度控制的方方法和手段质量控制的方方法和手段安全、健康与与环境管理的的策略信息管理的方方法和手段技术路线和关关键技术的分分析设计过程的管管理施工过程的管管理风险管理的策策略项目管理规划划的要点为：：*项目目标的确确定：项目应应达到的质量量、投资限制制、进度要求求等约束性目目标。*项目范围的确确定及工作分分解，形成由由大到小的项项目分解体系系（层次化的的树状体系））以便由细部部到整体地确确定管理目标标及阶段控制制目标。*项目组织结结构设计及任任务与职责的的分工。*建立项目组组织机构的规规章制度。*资源源需求求的规规划（（包括括进度度、资资金需需求规规划等等）建设项项目组组织设设计项目结结构分分解合同结结构项目管管理组组织结结构工作任任务分分工管理职职能分分工工作流流程组组织思考题题1、什什么是是组织织？