会展项目范围管理

第三章会展项目范围管理第三章项目范围管理关键术语第一节项目范围管理概述第二节项目的启动过程第三节项目范围规划第四节项目范围定义第五节项目范围核实第六节项目范围变更控制第七节项目范围管理过程的关键输出第三章项目范围管理关键术语 项目章程（ProjectCharter） 产品描述（ProductDescription） 约束（Constraint） 假设（Assumptions） 项目范围（ProjectScope） 范围变更（ScopeChange） 范围定义（ScopeDefinition） 范围规划（ScopePlanning）第四章项目范围管理关键术语（续） 范围核实（ScopeVerification） 范围说明书（ScopeStatement） 工作分解结构 （WorkBreakdownStructure,WBS） 工作包（WorkPackage）

WBS字典（WBSDictionary） 工作责任分配矩阵第一节项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。项目范围管理的原理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围

二、项目范围的主要管理过程

1．项目的启动

2．项目的范围规划

3．项目的范围定义

4．项目范围核实

5．项目范围变更控制第一节项目范围管理概述

三、项目范围管理的重要意义

1.为项目实施提供任务范围的框架

2.对项目实施进行有效的控制

3.为项目绩效度量提供基线

4.为项目最终交付提供依据第一节项目范围管理概述

四、项目范围管理的主要工作

项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划第一节项目范围管理概述第二节项目的启动过程

一、项目启动的定义

启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求。事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。二、项项目管管理启启动过过程第二节节项项目目的启启动过过程启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确／指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程二、项项目管管理启启动过过程１．启动过过程的的主要要输入入(1)项目产产出物物描述述项目将将要创创建的的产品品或服服务的的特征征的说说明文文档。。(2)组织织的的战战略略计计划划在启启动动过过程程中中必必须须考考虑虑战战略略规规划划来来决决定定项项目目的的取取舍舍或或选选择择启启动动哪哪些些项项目目，，放放弃弃哪哪些些项项目目。。(3)项目目方方案案的的选选择择标标准准重点点关关注注投投资资回回报报、、市市场场份份额额和和公公众众认认知知等等评评判判标标准准。。(4)相关关的的历历史史信信息息第二二节节项项目目的的启启动动过过程程二、、项项目目管管理理启启动动过过程程2．启动动过过程程的的主主要要工工具具和和技技术术(1)项目目选选择择方方法法该方方法法主主要要用用来来衡衡量量项项目目的的价价值值或或吸吸引引力力。。PMBOK中推推荐荐的的项项目目选选择择方方法法有有：：收收益益测测量量方方法法和和约约束束优优化化方方法法。。(2)专家家判判断断专家家判判断断是是项项目目选选择择的的另另一一种种技技术术。。依依靠靠具具有有特特殊殊知知识识或或经经过过专专门门培培训训的的个个人人或或小小组组来来进进行行评评判判。。第二二节节项项目目的的启启动动过过程程二、、项项目目管管理理启启动动过过程程3．项目目启启动动过过程程的的主主要要输输出出(1)项目目章章程程(2)项目目经经理理的的识识别别与与指指派派(3)项目目的的限限制制条条件件与与假假设设前前提提条条件件其中中，，项目目基基本本的的假假设设前前提提条条件件主主要要包包括括：项目目环环境境的的假假定定项目目可可用用资资源源和和配配备备的的假假定定项目目工工期期的的初初步步估估算算项目目成成本本的的初初步步估估算算项目目产产出出物物的的各种种假假定定（（质质量量））第二二节节项项目目的的启启动动过过程程第三三节节项项目目范范围围规规划划一、、范范围围规规划划过过程程项目目范范围围规规划划是一一个个逐逐步步求求精精和和建建立立项项目目工工作作文文档档的的过过程程。。项项目目范范围围规规划划以以最最初初的的产产品品描描述述、、项项目目章章程程和和最最初初的的约约束束和和假假设设作作为为开开始始，，通通过过产产品品分分析析、、收收益益/成本分析等等制定出范范围说明书书和范围管管理计划及及其支持细细节。范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断第三节项项目范围围规划二、项目范范围规划过过程的主要要工具和技技术：产品分析：为开发一一个更好、、更明确的的项目结果果而进行的的分析。如如：系统工工程、价值值工程、价价值分析、、产品分解解分析等。。收益/成本分析：包括估算算各种项目目备选方案案的有形和和无形的成成本（支出出）与利润润（收益）），然后利利用投资回回报或投资资回收期等等经济方法法，评估这这些方案的的相对优势势。备选方案识识别：通过头脑脑风暴法或或者横向思思考法等识识别针对项项目的不同同备选方法法。第四节项项目范围围定义一、范围定定义过程范围定义参参考约束和和假设、历历史信息和和其他规划划输出，采采用适宜的的工作分解解结构模板板，通过分分解过程将将范围说明明书指定的的项目可交交付成果变变成更小、、更容易管管理和操作作的单元。。范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)历史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范围说明书更新范围定义过程二、项目范范围定义的的方法和技技术1．工作分解技技术工作分解技技术是指将将项目产出出物（或项项目目标））逐层细分分为更小、、更易管理理的子项目目或项目要要素，直到到分解出全全部生成项项目产出物物的工作包包为止。项目工作分分解技术的的主要步骤如下：⑴识别主要要的项目要要素⑵分解项目目的构成要要素与工作作包⑶检验工作作分解结果果的正确性性第四节项项目范围围定义软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例集成第四节项项目范围围定义二、项目范范围定义的的方法和技技术2．工作分解结结构模板在很多专业业应用领域域中，均有有标准或半半标准的项项目工作分分解结构，，这些可以以作为新项项目范围定定义的模板板使用。下下页是美国国国防部国国防装备项项目的工作作分解结构构模板图。。第四节项项目范围围定义用于国防装装备项目的的工作分解解结构模板板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第四节项项目范围围定义使用分解技技术按子项项目分解的的工厂建设设项目工作作分解结构构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸第四节项项目范围围定义三、项目范围围定义的工工作结果项目范围定定义的工作作结构包括括下述内容容：1．项目工作分分解结构（（WBS）这是由构成成项目总体体范围的要要素与工作作包按一定定原则分类类编组构成成的一个层层次型结构构体系。其其中的项目目工作包构构成了项目目的工作范范围。2．项目工作分分解结构字字典这是关于项项目工作分分解结构中中各个要素素与工作包包的分条说说明。项目目工作分解解结构的所所有“工作作包”都应应收集在工工作分解结结构“字典典”里。第四节项项目范围围定义三、项目范围围定义的工工作结果项目范围定定义的工作作结构包括括下述内容容：3.更新后的项项目范围说说明（ScopeStatement）4.其他项目范范围定义文文件（ContractualWBS，OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterials—BOM，ProjectBS）第四节项项目范围围定义一、项目范范围核实的的概念项目范围核核实是指项目利利益相关者者（项目业业主/客户、项目目发起人、、项目委托托人、项目目组织等）），对于项项目范围的的正式认可可和接受的的工作过程程。范围核实一一般在每个个项目生命命周期收尾尾阶段进行行，此外，，在项目执执行中的过过渡项目可可交付成果果也应被核核实。所有的项目目利益相关关者都应当当核实项目目范围，知知道项目的的范围是什什么，项目目将要提交交的是什么么。第五节项项目范围围核实二、项目范范围核实过过程第五节项项目范围围核实范围核实工作结果（IM）产品文档WBS范围说明书项目计划正式验收检查范围核实过程三、项目范范围核实的的方法和技技术1．项目范围核核检表项目范围核核检的主要要内容如下下：项目目标是是否完善和和准确约束条件是是否真实和和符合实际际重要的假设设前提条件件是否合理理项目风险是否可可以接受定义义的的项项目目范范围围是是否否能能够够实实现现项项目目目目标标范围围能能够够给给出出的的效效益益是是否否高高于于成成本本第五五节节项项目目范范围围核核实实三、、项项目目范范围围核核实实的的方方法法和和技技术术2．项目目工工作作分分解解结结构构检检核核表表核检检的的主主要要内内容容：：项目目目目标标的的描描述述是是否否清清楚楚项目目产产出出物的的描描述述是是否否清清楚楚项目目产产出出物物是是否否都都是是为为实实现现项项目目目目标标服服务务的的。。项目目工作作包包是是否否都都为为形形成成项项目目产产出出物物服服务务的的。。项目目工作作是是否否都都有有合合理理的的数数量量、、质质量量和和时时间间度度量量指指标标。。这些些指标标及及其其指指标标值值与与项项目目工工作作绩绩效效的的度度量量标标准准是是否否匹匹配配。。第五五节节项项目目范范围围核核实实第六六节节项项目目范范围围变变更更控控制制一、、项项目目范范围围变变更更控控制制的的概概念念项目目范范围围变变更更控控制制是指指对对于于项项目目的的目目标标、、产产出出物物和和工工作作的的全全面面控控制制。。由由于于项项目目条条件件和和环环境境的的变变化化会会使使项项目目范范围围发发生生变变动动，，并并造造成成项项目目工工期期、、成成本本或或质质量量等等的的改改变变，，所所以以必必须须对对项项目目范范围围变变更更进进行行严严格格的的控控制制。。第六六节节项项目目范范围围变变更更控控制制二、、项项目目范范围围变变更更控控制制过过程程范围变更控制WBS绩效报告（COM）变更请求范围管理计划范围变更纠正措施经调整的基准经验教训范围变更控制系统绩效度量补充计划范围变更控制过程三、、项目目变变更更控控制制的的工工作作主主要要包包括括分析析和和确确定定影影响响项项目目范范围围变变动动的的因因素素和和环环境境条条件件。。管理理和和控控制制那那些些能能够够引引起起项项目目范范围围变变动动的的因因素素和和条条件件。。分析析和和确确认认各各方方面面提提出出的的项项目目变变动动要要求求的的合合理理性性和和可可行行性性。。分析析和和确确认认项项目目范范围围变变动动是是否否已已发发生生，，以以及及这这些些变变动动的的风风险险和和内内容容。。当项项目目范范围围变变动动发发生生时时，，对对其其进进行行管管理理和和控控制制，，设设法法使使这这些些变变动动朝朝有有益益的的方方向向发发展展，，努努力力消消除除项项目目范范围围变变动动的的不不利利影影响响。。第六六节节项项目目范范围围变变更更控控制制四、、项项目目范范围围变变更更控控制制的的依依据据1．项目目工工作作分分解解结结构构2．项目目的的绩绩效效报报告告提供供有有关关项项目目范范围围实实际际进进度度情情况况的的资资料料，，如如哪哪些些中中间间成成果果已已经经完完成成，，哪哪些些还还没没有有完完成成。。绩绩效效报报告告是是项项目目沟沟通通管管理理过过程程的的一一个个最最主主要要的的输输出出。。3．项目目范范围围变变更更的的要要求求4．项目目范范围围管管理理计计划划该文文件件说说明明项项目目范范围围如如何何管管理理以以及及范范围围变变更更如如何何纳纳入入项项目目之之中中，，以以及及对对范范围围变变化化如如何何识识别别和和分分类类的的清清晰晰描描述述。。第六六节节项项目目范范围围变变更更控控制制五、、项项目目范范围围变变更更控控制制的的方方法法和和技技术术1．项目目范范围围变变更更控控制制系系统统项目目范范围围变变更更控控制制系系统统给给出出了了项项目目范范围围变变更更控控制制的的基基本本控控制制程程序序、、控控制制方方法法和和控控制制责责任任。。包包括括文文档档化化工工作作系系统统，，变变更更跟跟踪踪监监督督系系统统，，以以及及项项目目变变更更请请求求的的审审批批授授权权系系统统。。2．项目目绩绩效效的的度度量量技技术术度量量实实际际变变化化发发生生的的程程度度，，发发现现偏偏差差及及分分析析造造成成偏偏差差原原因因、、是是否否需需要要纠纠正正等等技技术术。。3．补充充计计划划对WBS进行行修修正正或或对对备备选选方方案案进进行行分分析析。。第六六节节项项目目范范围围变变更更控控制制六、、项项目目范范围围变变更更控控制制的的结结果果1．范围围变变更更对经经批批准准的的工工作作分分解解结结构构中中所所定定义义的的项项目目范范围围所所作作的的任任何何修修改改。。范范围围变变更更一一般般要要求求对对成成本本、、时时间间、、质质量量或或其其他他项项目目目目标标进进行行调调整整。。2．项目目变变更更控控制制中中的的纠纠正正行行动动纠正正行行动动指指为为了了将将预预期期的的项项目目绩绩效效控控制制与与项项目目计计划划相相符符而而采采取取的的任任何何措措施施。。3．经调调整整的的基基准准根据变更的性性质，相应的的基准文件有有可能需要修修改并重新分分发，并作为为今后变更的的新基准。4.从项目变更中中学到的经验验与教训第六节项项目范围变更更控制案例：面对客户的需需求变更，接接受还是拒绝绝？在某公司的项项目管理课堂堂上，小李，，小王等人正正在七嘴八舌舌地议论纷纷纷。原来，大大家正在讨论论小王的公司司最近遇到的的两个颇为有有趣的项目。。据小王介绍，，这两个项目目分别由两个个项目经理来来担任。其中中，项目经理理A属于“谦虚”型，对于客户户提出的问题题，无论大小小都给与解决决，客户对此此非常满意，，然而，项目目进度却拖得得比较长，而而且，客户总总想把所有的的问题都改完完再说，项目目已经一再延延期。相比之下，项项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提提出的问题，，大多都不予予理睬，客户户对此不是很很满意，不过过，该项目的的进度控制得得比较好，基基本能够按期期完成项目。。话刚一说完，，小李就抢着着说：“A比较像我，一一般在和我的的一些战略客客户打交道的的时候，我基基本是有求必必应，与客户户的关系处得得如鱼得水，，这样做肯定定不会错。就就像前天我连连合同都写错错了，找到客客户，人家二二话没说就同同意改了。你你说如果是B的话可能吗？？”小王对此不以以为然，“对项目经理来来说，成本、、质量和时间间是最为重要要的三要素。。与客户的关关系当然很重重要，但也要要全盘考虑项项目的各要素素。对于用户户的要求，应应该在有限的的范围内给与与解决，但不不可以做出太太大的牺牲。。一味的迁就就用户将会使使整个项目失失败。”小林接着小王王的话说：“当前，国内的的项目一般情情况下是由销销售处出面签签单，再由项项目经理接手手后续的工作作，因此客户户关系多在事事前已经搞定定。发生新的的情况后，可可以由公司的的公关部出面面与客户进行行协调，项目目经理可以在在此过程中坚坚持一下原则则，与公司的的公关部一个个红脸，一个个白脸，唱出出一出好戏。。”小赵反驳道：：“不管怎样，客客户才是第一一位的。客户户可以给你带带来收入，也也可以给你带带来更多的客客户和工作，，有什么道理理不多配合一一下他们呢？？说实话我对对B的做法蛮欣赏赏的，可惜行行不通。因为为客户是上帝帝，如果照B的做法，后果果会造成做一一次项目丢掉掉一个客户，，太不划算了了。”问题：1、如果你的项项目遇到需求求变更问题，，你会采用哪哪种方式去应应对？2、分析这两种种应对需求变变更方式的优优缺点。案例二：面对这样的项项目变更，高高先生该怎么么办？高先生在一个个大型集团企企业中任部门门经理，同时时担任与本岗岗位工作质量量提升相关的的管理类项目目。令他困惑惑的是，高层层领导经常针针对项目，提提出项目范围围之外但又在在岗位职责之之内的要求，，从而导致项项目变更。如此下去，很很可能使项目目陷入滚雪球球一项无休止止的境地，但但是对高层领领导的要求又又不能置之不不理，高先生生应该怎么做做？案例三：鱼与与熊掌兼得小H貌不惊人，甚甚至一着急还还会有点口吃吃。刚刚被提提拔负责一家家银行的报表表系统开发。。本来进度已已经非常紧张张，但客户负负责人突然要要求增加十几几张报表，并并要求一周内内必须完成。。一个开发组组长为此与客客户发生了激激烈的争执，，双方都非常常生气。小H知道后，直接接找到了该客客户。首先，他对下下属的行为进进行了道歉。。之后，问了了一个非常关关键的问题：：“为什么这几张张报表这么急急？”。听到小H这样问，客户户情绪已经缓缓和了许多。。于是介绍说说，这是行长长会议的决定定，为满足新新的监管要求求必须限期完完成。他本人人已经向行长长作出了承诺诺，压力也很很大。案例三：鱼与与熊掌兼得小H说：“你的难处就是是我的难处！！保证在本周周内完成这些些报表！”。听到小H这样说，客户户已经变得有有点感激了。。没等小H开口，便说：：“这事最急，其其他可以先放放放”。经过两个人的的沟通，一起起修改了项目目计划：立刻刻开始新报表表的开发，同同时将10张报表移到二二期开发。而而此后小H便与客户成为为了好朋友，，持续从客户户那里拿到项项目，项目规规模也越来越越大。每次客客户的签约时时的条件之一一就是小H必须是项目经经理，直到几几年后小H被提升为公司司的一名高级级项目经理。。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出一、项目章程程项目章程是由项目以外外的高层管理理下达的一份份正式授权一一个项目存在在，并向项目目经理提供在在项目活动中中使用组织资资源权力的文文件。项目章章程也称为项项目立项书、、项目授权书书等。项目章程的作作用是：承认和确认项项目的存在。。授权项目经理理为完成项目目而在执行组组织中使用资资源的权力。。总体描述业务务需求、项目目结果和项目目目标。二、范围说明明书范围说明书是一份描述项项目输出或可可交付成果的的文件，包括项目论证证、项目产品品描述、项目目可交付成果果以及项目目目标等重要内内容。范围说明书的的主要作用为：作为未来对项项目或项目阶阶段是否成功功完成的决策策依据。在利益相关者者之间确立或或建立一个对对项目范围共共事的基础。。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出三、工作分解解结构工作分解结构构是项目管理过过程中的一项项重要内容。。WBS是计划过程的的中心。WBS是制定进度计计划、资源需需求、成本预预算、风险管管理计划和采采购计划的重重要基础。WBS同时也是控制制项目变更的的重要基础。。WBS定义项目的范范围，是一个个项目的综合合工具。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出三、工作分解解结构1．WBS的主要用途WBS帮助项目经理理和项目团队队确定和有效效地管理项目目工作。WBS是一个清晰表表示各项目工工作之间的相相互联系的结结构设计工具具。WBS是一个展现项项目全貌，详详细说明为完完成项目所必必须完成的各各项工作的计计划工具。WBS定义了里程碑碑事件，可以以向高级管理理层和客户报报告项目完成成情况。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出三、、工工作作分分解解结结构构2．创建建WBS的方方法法创建建WBS是指指将将复复杂杂的的项项目目分分解解为为一一系系列列明明确确定定义义的的项项目目工工作作并并作作为为随随后后计计划划活活动动的的指指导导文文档档。。使用用工工作作分分解解模模板板。。如如DOD。类比比法法。。例例如如同同一一房房地地产产开开发发商商开开发发一一个个新新项项目目。。自上上而而下下的的方方法法。。从从项项目目的的目目标标开开始始，，逐逐级级分分解解项项目目工工作作，，直直到到参参与与者者满满意意地地认认为为项项目目工工作作已已经经充充分分得得到到定定义义。。自下下而而上上的的方方法法。。从从详详细细的的任任务务开开始始，，逐逐级级归归类类到到上上一一层层次次，，直直到到达达到到项项目目目目标标。。第七七节节项项目目范范围围管管理理过过程程的的关关键键输输出出三、、工工作作分分解解结结构构3．创建建WBS的基基本本要要求求某项项任任务务应应该该在在WBS中的的一一个个地地方方且且只只应应该该在在WBS中的的一一个个地地方方出出现现。。WBS中某某项项任任务务的的内内容容是是其其下下所所有有WBS项的的总总和和。。一个个WBS项只只能能由由一一个个人人负负责责，，其其他他人人是是参参与与者者。。应该该让让项项目目团团队队成成员员积积极极参参与与创创建建WBS，以以确确保保WBS的一一致致性性。。WBS必须须在在根根据据范范围围说说明明书书正正常常维维护护项项目目工工作作内内容容的的同同时时，，也也能能适适应应无无法法避避免免的的变变更更。。第七七节节项项目目范范围围管管理理过过程程的的关关键键输输出出三、工作分分解结构4．WBS的表示方式式WBS可以由树形形的层次结构图图或者行首缩进的的表格表示。后面两个图图分别是一一个网站开开发项目的的树形层次次结构图表表示的WBS及该项目的的WBS的表格表示示形式。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出三、工作分分解结构第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层树形层次图表示的WBS第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出1.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS三、工作分分解结构5．WBS的分解方式式WBS的分界可以以采用多种种方式进行行：按产品的物物理结构分分解按产品或项项目的功能能结构分解解按照实施过过程分解按照项目的的地域分布布分解按照项目的的各个目标标分解按部门分解解按职能分解解第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出三、工作分分解结构第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接采用项目可交付成果来分解的WBS三、工作分分解结构第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层采用项目阶段来分解的WBS三、工作分分解结构6．创建WBS的过程⑴获得范围围说明书或或工作说明明书⑵召集有关关人员集体体讨论所有有主要的项项目工作，，确定项目目工作分解解的方式。。⑶分解项目目。如果有有现成的模模板，应该该尽量使用用。⑷画出WBS的层次结构构图。WBS较高层次上上的一些工工作可以定定义为子项项目或子生生命周期阶阶段。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出三、工作分分解结构6．创建WBS的过程⑸将主要项项目可交付付成果细分分为更小的的、易于管管理的组或或工作包。。工作包必必须详细到到可以进行行成本和工工期的估算算、安排进进度、作出出预算、分分配负责人人员或组织织单位。⑹验证上述述分解的正正确性。⑺如果有必必要建立一一个编号系系统。⑻随着其他他计划活动动的进行，，不断对WBS更新或修正正，直到覆覆盖所有工工作。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出四、范围管管理计划范围管理计计划描述如如何管理项项目范围的的变更，并并将项目范范围变更集集成进项目目中。范围管理计计划应该包包括一个对对项目范围围预期的稳稳定性所进进行的评估估，例如范范围变化的的可能性有有多大，变变化频率如如何以及变变化了多少少等。范围管理计计划还应该该包括对变变化范围怎怎样确定和和归类的清清晰描述。。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。19:58:2219:58:2219:581/1/20237:58:22PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2319:58:2219:58Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。19:58:2219:58:2219:58Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2319:58:2219:58:22January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20237:58:22下午午19:58:221月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月237:58下下午午1月月-2319:58January1,202316、行动出成成果，工作作出财富