第八讲ER与业务流程重组

第八讲ERP与业务流程重组本章内容一、业务流程重组的概念二、为什么要进行业务流程重组三、业务流程重组的实施过程四、正确处理ERP和BPR的关系五、BPR与政府流程再造一、业务流程重组的概念20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被应用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。1990年MichaelHammer首先提出了“再造工程”（Reengineering）概念MichaelHammer(1990).ReengineeringWork:Don‘tAutomate,Obliterate.

HarvardBusinessReview,July-August1990,p104–112.一、业务流程重组的概念1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringtheCorporation"一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境(3C)。MichaelHammerandJamesChampy(1993).ReengineeringtheCorporation-AManifestoforBusinessRevolution.HarperCollins,NewYork,1993原有业务流程存在的问题部门割裂完整的流程员工缺乏顾客导向的思想官僚习气严重缺乏资源共享的信息平台金字塔形组织结构扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导业务流程重组的四个核心内容1、“根本性（Fundamental）”不考虑企业现状，而对问题进行的根本性的思考，这样就可能发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。“我们为什么要做现在的工作?”“我们为什么要用现在的方式做这份工作?”“为什么一定要由这个部门、这位员工来做这件事?”通俗地说：不要把习以为常的事当成是天经地义的事业务流程重组的四个核心内容2、“彻底性（Radical）”“彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式．创造全新的工作方法。业务流程重组的四个核心内容3、“戏剧性（Dramatic）”业务流程重组追求的是企业效益显著的增长、极大的飞跃或产生戏剧性变化，而不是略有改善、稍有好转或简单提升等，这是BPR的标志与特点。业务流程程重组的的四个核核心内容容4、“流程程性(Process)””业务流程程重组关关注的要要点是企企业的业业务流程程，并围围绕业务务流程展展开重组组工作业务流程程是指为为顾客带带来满意意度、为为企业创创造效益益及相互互关联的的一组活活动。业务重组组的工作作都是围围绕企业业的业务务流程而而展开，，彻底改改革无效效的、不不创造价价值的““流程””问：有什什么办法法可以把把上班所所用交通通时间减减少到一一小时以以内？答：步行行快一点点或者跑跑步，可可以减少少到55分钟答：乘出出租车可可以减少少到30分钟答：搬家家！可以以减少到到10分钟一位先生生每天早早晨到公公司上班班的过程程如下：：从家步行行到公交交车站（（7分钟）等公交车车、乘公公交车到到地铁站站（20分钟）等地铁、、乘地铁铁到另一一公交车车站（10分钟）等公交车车、乘公公交车到到公司附附近（20分钟）步行到公公司（8分钟）65分钟二、为什什么要进进行业务务流程重重组1、管理革革命的演演进2、两种企企业观的的交替1、管理革革命的演演进第一次管管理革命命：1840年，突出出成果是是所有权权与经营营权分离离，企业业的所有有者不再再是经营营者。此此后，基基于亚当当.斯密劳动动分工理理论建立立起来的的现代企企业逐渐渐成为主主流。与劳动分分工理论论成表里里关系的的是金字塔形形的官僚僚体制。这种体体制在工工业社会会经济高高速发展展时期是是最富有有效率的的，它使使美国这这个劳动动人口由由文盲组组成的移移民国家家发展成成为世界界上最强强的经济济大国。。突出出表表现现：：亨亨利利.福特特采采用用流水水线线生生产产方方式式让每个工人在在流水线上专专做一件事情情阿尔弗特·斯隆则将分工工理论应用于于管理工作中中,将管理人员依依照专业组合合在各个职能能部门之内此外,为确保专业人人员的工作成成效,企业内须层层层请示并层层层监督,形成金字塔状状的集权控制制模式,企业成为管理理日益庞大的的组织一个半世纪之之后，企业面面临着3C的环境1）客户（Customer）：由卖方市市场转为买方方市场，由客客户主宰买卖卖关系2）竞争（Competition）：企业要生生存，就要直直接面对世界界级的竞争。。过去的“省省优”“部优优”已不再起起作用3）变化（Change）：新技术问问世越来越快快，新产品更更新换代加快快基于分工理论的管理模式，特特别是过度分分工给企业带带来种种弊端劳动分工提高了劳动生生产率，却使使管理成本日日益增高；“金字塔”式的的科层组织结结构，使管理理效率严重降降低；由于没有任何何人经历并全全程负责整个个流程，各职职能或生产部部门的人员通通常只对所在在部门负责，，从而使部门门间冲突、部部门内员工冲冲突不可避免免；由于产品或服服务涉及众多多活动和人员员，出错机率率大；这类传统企业业组织形态和和管理模式体体现出生产主主导型而非客客户主导型的的经营倾向，，缺少创新意意识。因此，业务流流程重组普遍遍被称之为““第二次管理理革命”2、两种企业观观的交替1）分工理论支支配下的旧的的企业观：企业员工在生生产经营活动动中“见树不不见林”，企企业管理者各各自为政，企企业各部门之之间的竞争更更甚于同行业业其他企业的的竞争。高级经理要协协调和管理中中层部门经理理的工作，中中层要管理下下层，信息一一层层下达，，再一层层反反映上去。故事一：有一一件重要的事事要做，“每每个人”都认认为“某些人人”一定会会去做，因为为“任何人””都能做这件件事，但却““没有人”去去做。结果：“某些些人”生气了了，因为那是是“每个人””的责任“每个人”都都想“任何人人”都能做，，但是“没有有人”知道““每个人”都都不去做。“每个人”都都在责备“某某些人”，但但“没有人””去做“任何何人”都可以以做的事情。。故事二：哈雷雷彗星美军营长对值班军官下下命令：明晚8点，哈雷彗星将在本地区出出现。这种情情况每隔76年才能看到一一次。命令所所有士兵，届届时身着野战服到操场集合，我将向向他们解释这这一罕见现象象。如果下雨的话，就到礼堂集合，观看一一部有关彗星星的电影。当经过连长、、排长、班长长传达给士兵兵时，命令变变成：在明晚晚8点下雨的时候候，76岁的哈雷将军军将在营长陪陪同下，身着着野战服，乘乘坐“彗星””牌汽车，经经过操场前往往礼堂看电影影。2）新的企业观观竞争的焦点不不再仅仅是产产品或服务，，而是重点转转移到企业的的组织机构、、运作机制等等流程性因素上竞争的优势来来自于企业所所独有的以提高客户满意意度为目标的流程程变革上企业的使命是是为顾客创造价值科学的流程设设计能灵敏地地对客户的需需求变化做出出反应适当的人员配配置能获得集集体战斗力良好的环境能能激发员工的的工作热情，，促使员工各各尽其能，不不断进步百思买公司的的决断百思买-BESTBUY全球最大的家家用电器和电电子产品的零零售和分销及及服务集团。。2006年收购五星电电器。百思买买名列全美《财富》200强第66位，全球500强企业第179位。2002年初布拉德·安德森上任时时面临的挑战新的竞争对手手进入市场：：戴尔、沃尔尔玛、亚马逊…受经济危机的的影响百思买买股价下跌布拉德·安德森的决断断：百思买需要变变革百思买公司的的战略中心的的转移战略中心的转转移百思买的核心心理念使员工在服务务顾客的同时时贡献自己独独特的经验和和创意尊重顾客作为为独立个体的的差异性，提提供个性化的的服务全程满足顾客客的个体需求求以产品为中心心以客户为中心心单一的经营模模式根据客户需求求进行差异化化百思买的战略略决断过程-准备阶段觉察并确定新新战略需求确定作为目标标的细分客户户群经过6个月做出决断：以以客户为中心心实施阶段：5个细分客户群群时间：2002年初地点：明尼苏苏达北部主要工作：努努力调动和协协调近200名高级领导者者整个过程由布布拉德·安德森及100多名高级领导导者组成的高级团队负责责2003年春天明确提提出当年5月：小型企业业主、富裕的的专业人士、居居家男人、繁繁忙的家庭主妇、年年轻的时尚发发烧友百思买的战略略决断过程-执行阶段2005年——以客户为中心心的要素出现现在各家门店店2007年——百思买大多数数门店采取以以客户为中心心的新模式现在——以客户为中心心的门店追踪踪每天的损益益情况关注个体客户户需求的销售售战略具有重点关注注的细分客户户群以及针对本地市场定定制的新产品品和新服务客户层次的数数据、产品/部门层次的数据、、门店层次的的数据举办各种讨论论班：分享学学习收获、参加以客户为为中心的培训训百思买的战略略决断过程-重做循环百思买的新战战略女性在电子产产品上的消费费占所有消费费的一半以上上所有电子产品品消费中，有有89%受女性影响女性是电子产产品相关服务务的关键消费费者服务女性，打造未来以女女性为中心的国际业业务百思买的战略略决断过程-重做循环吉尔伯特的决决断1.利用女性店员员和顾客的洞洞察力来推动动一个“学习习和调整的过过程”2.2004年，启动“女女性领导力论论坛”（WOLF）组织3.在男性员工帮帮助下，100多个女性团队队致力于百思思买的业务模模式重建4.改造极客小分分队：凯特，，《网络语言指南南：保证孩子们的的安全》找出吸引女性性购买力的新新方法培养百思买的的女性领导者者WOLF流行配饰团队队WOLF生活方式产品品标签团队WOLF职位分享团队队WOLF.COM礼品登记团队队巩固百思买的的女性客户基基础成为女性领导导力培养的助助推器三、业务流程程重组的实施施过程从实施方式的的角度，可以以把BPR分成两种：一种是革命式式的休克疗法法:强调“根本性性”和“彻底底性”的再思思考和设计一种是渐进式式的改良法:倾向于结合企企业的具体发发展阶段，结结合全面质量量管理等管理理方式，采取取渐进的流程程优化法，选选择营销、生生产、财务等等关键流程，，或者流程的的关键环节进进行改革，改改革范围也是是从局部试点点到全面推广广。三、业务流程程重组的实施施过程成立组织：要要成立一个有有权威、业务务经验丰富的的改革组织制订计划：要要分析现行业业务流程，确确立需要重组组的业务调查研究：对对流程深入研研究，可以编编制有关“业业务流程与岗岗位职责调研研”的问卷流程设计流程评审实施流程重组组业绩评估流程设计基本本原则：ESIAE（Eliminate）清除：清除除部分冗余的的流程作业任任务，提高流流程执行的准准确性和效率率；S（Simplify）简化：将原原来繁琐的、、庞杂的作业业任务，去繁繁就简，强化化关键作业；；I（Integrate）整合：将原原来几种分散散执行的作业业任务，压缩缩成一个流程程作业任务；；A（Automate）自动化：通通过信息技术术手段，优化化改进传统的的业务流程比如汽车保养养流程：顶起起车辆、润滑滑工作、调换换轮胎、更换换机油、放下下车辆、清洁洁打蜡。以往往的通常流程程为福特汽车公司司的北美公司司财务会计部部有500多人职工，后后来运用办公自动化把人数缩减为为400人。而美国马马自达公司的的财务会计部部只有5人。虽然福特北美美公司的规模模是马自达公公司的16倍，但是财务务会计人数却却是马自达公公司的80倍。福特北美公司司发现财务会会计的大量工工作都花在审审核来自供应应商的发票和和来自采购部部的订单副本本、验收部的的验收单这两两样单据是否否相符。只有有三样单据吻吻合时，财务务部才会付款款。见图公司应用信息息技术加以流流程改造，采采用数据库自自动地核验数数据，最终使使员工的人数数下降到125名。四、变革管理理如何看待阻力力为了企业在全全球竞争中持持续生存和发发展，只能勇勇于积极地面面对改革，而而不是消极回回避。如何管理变变革已经成成为现代管管理的一个个重要课题题。变革管理的的一个重要要任务是克克服阻力：：主要是旧旧的顽固习习惯和知识识更新迟缓缓。四、变革管管理要克服阻力力必须有三三个条件：：对现有流程程状况普遍遍不满意，，有改革的的愿望；对新的流程程认可程度度高，愿意意接受新的的流程；有足够的知知识实现向向新的流程程转变。四、变革管管理值得参考的的变革要领领变革要有切切实、宏大大的远景目目标；有积极投入入的领导梯梯队；有严格明晰晰的项目管管理；要获得各利利益方的鼎鼎力支持；；需要进行企企业能力和和文化的改改善；必须有配套套的软件、、硬件支持持。四、变革管管理GE公司对变革革的看法：：变革要主动动和超前；；到了不得不不变革的时时候已经太太晚了；任何时候一一定有人在在进行变革革，你不变变就会与别别人拉开距距离；不应把变革革看成是一一种威胁，，变革带来来的是新的的发展机会会。杰夫·伊梅梅尔特与通通用电气通用电气公公司（GeneralElectricCompany）世界上最大大的提供技技术和服务务业务的跨跨国公司。。2010年《财富富》杂志志世世界界500强第第13位。。现现任任董董事长长及及首首席席执执行行官官（（CEO）是是杰杰夫夫·伊梅梅尔尔特特。。杰夫夫·伊梅梅尔尔特特（（JeffreyR.Immelt）2000年11月被被任任命命为为通通用用电电气气公公司司(GE)总裁裁兼兼候候任任董董事事长长，，并并于于2001年9月正正式式接接替替杰杰克克·韦尔尔奇奇出出任任通通用用电电气气第第9任董董事事长长兼兼首首席席执执行行官官。。“我我希希望望等等我我离离开开通通用用电电气气公公司司时时，，它它会会变变得得更更伟伟大大。。””“伟伟大大的的领领导导者者会会推推动动变变革革。。””“领领导导者者要要推推动动变变革革。。那那就就是是你你的的任任务务。。””杰夫夫··伊伊梅梅尔尔特特面面临临的的情情况况通用用电电气气是是当当时时全全球球最最有有价价值值、、最最有有竞竞争争力力的的公公司司“没没有有迫迫在在眉眉睫睫的的危危机机，，没没有有过过分分消消耗耗现现金金的的业业务务，，每每项项业业务务的的投投资资都都得得到到了了回回报报。。””通用用电电气气在在2001年业业绩绩再再创创历历史史记记录录，，利利润润达达到到137亿美美元元。。GE是否否需需要要变变革革杰夫夫··伊伊梅梅尔尔特特的的TPOV任务务就就是是变变革革GE想法法仅仅仅做做一一家家卓卓越越的的公公司司是是不不够够的的价值值观观通用用电电气气要要成成为为一一家家受受人人尊尊敬敬的的企企业业文化化让通通用用电电气气更更加加人人性性化化杰夫夫··伊伊梅梅尔尔特特的的故故事事主主线线我们们处处在在什什么么位位置置？？1、新新的的环环境境，，新新的的世世界界：：911事件件2、首首份份年年度度报报告告：：缓缓慢慢增增长长和和剧剧烈烈波波动动性性的的挑挑战战4、““一一个个对对企企业业施施加加更更多多管管制制、、更更多多法法规规、、更多多嘲嘲讽讽的的世世界界””3、美美国国经经济济进进入入衰衰退退期期“仅仅仅做做到到优优秀秀是是不不够够的的，，要要想想在在未未来来取取得得成功功，，企企业业和和员员工工必必须须做做到到优优秀秀和和善善良良””杰夫夫··伊伊梅梅尔尔特特的的故故事事主主线线我们们在在走走向向何何处处？？1、GE怎样样才才能能在在这这个个世世界界中中最最成成功功的的经经营营？？2、哪哪些些产产品品和和服服务务需需求求最最大大？？3、GE怎样样才才能能在在赢赢得得客客户户以以及及提提供供产产品品和服服务务方方面面做做到到最最好好？？GE要想想实实现现有有机机增增长长，，最最佳佳方方式式就就是是利利用用其其强大大的的研研发发和和技技术术基基础础来来开开发发新新市市场场1、发发展展中中的的经经济济体体：：投投入入巨巨资资建建设设基基础础设设施施2、发发达达的的经经济济体体：：医医疗疗保保健健、、能能源源节节约约和和生生产产、、环环境境友友好好型型产产品品等等领领域域2004年，，GE收购安安玛西西亚公公司杰夫··伊梅梅尔特特的故故事主主线我们将将怎样样达到到那里里？1、怎样样运用用公司司强大大的技技术和和管理理系统统来分分享知识，，开发发出成成功的的新产产品2、企业的的公民民责任任：GE将向客客户提提供什什么样样的产品？？GE在全球球社区区中将将有怎怎样的的企业业行为为？必须要要有更更强烈烈的社社会和和环境境意识识，要要想取取得持持久的成功功，企企业必必须要要对所所在的的社会会做出出更大大的贡贡献做出更更大的的努力力来支支持可可持续续发展展，关关心住住房供供给、、教育育、医医疗保保健和和就业等等人力力资本本问题题（GreenisGreen）2005年，““绿色色创想想”计计划：：利用用GE的技术术来提提高能能源效效率和和改善善环境境伊梅尔尔特的的研发发决断断亲自致致力于于创新新以推推动创创新的的执行行确保项项目得得到资资金支支持帮助挑挑选各各个项项目负负责人人确保风风险和和时间间表能能够被被其所所知促成规规模，，使GE成为创创新平平台通用电电气的的决断断执行行阶段段伊梅尔尔特的的决断断取决决于可可靠的的执行行1、增加加研发发的资资本支支出、、升级级设备备以及及在世世界各各地（（如德德国、、中国国和印印度））设立立分支支；2、在全全球研研发中中心与与业务务领导导者之之间建建立人人际联联系的的方式式业务领导导者必须须参加克克罗敦维维尔中心心的领导导力培训训支持业务务领导者者与技术术人员展展开非正正式的持持续互动动确保拉动动通用电电气公司司的其他他执行杠杠杆价值观：：想象、、解决、、发展和和领导执行阶段段的学习习和调整整马克·利特尔——GE全球研发发负责人人GE增长计划划流程通用电气气公司全球研发发中心T讨论会市场开发发人员、、工程设设计部门门的领导导层和科科学家伊梅梅尔尔特特的的战战略略决决断断成成果果2010年，，在在《快速公司司》（FastCompany）评选的的世界五五十大最最具创新新能力公公司中，，GE医疗名列列第一，，GE公司名列列第十九九。2010年，GE位列诚信信杂志（（Ethisphere）评比的的世界最最道德公公司的提提名名单单。2010年，GE位列商业业周刊（（BusinessWeek）评比的的世界二二十五大大最具创创新能力力公司名名单。2010年，GE在《财富》杂志（Fortunemagazine）评选的““全球最受受赞赏的公公司”评选选中名列前前茅，这是是该公司连连续第五年年获此殊荣荣。GE被道琼斯评评选为“可可持续发展展的领先企企业”，并并连续第六六年位列2009年道琼斯北北美以及全全球可持续续发展指数数榜榜单。。2009年，GE位列财富（（Fortu