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建设具有持续竞争力的优秀公司——公司经营与绩效

提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估2企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手3持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手……贵族期官僚化早期官僚期死亡提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估5有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制定公司战略；7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身的优势和不足领导风格Style组织结构Structure员工Staff运营系统Systems核心技能Skills这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任公司战略Strategy价值观SharedValues发展前景Vision6公司战略模式选择与管控组织孤立型技能分享型业务系统共用型公司内部关键业务内在联系程度财务导向型战略导向型运作导向型公司总部的角色角色之定义投资考察和买卖各种独立的业务管理整套多元化业务;分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务例子长江实业中信泰富美国ITT英国Hansen加拿大鲍尔公司三星通用电气正大集团戴姆勒奔驰集团克莱斯勒公司（美）联合航空公司（美）宝洁（美）7类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向总部各部门业务部门战略导向操作导向三种类型的管控模式服务8根据集团战略对管控模式与组织框架的要求公司总部的角色BU财务导向型战略导向型运作导向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司总部职员/20300900战略计划资本和财务经营运作计划业绩和人力资源审查战略计划审查和批准战略计划直接从事领导战略计划的开发提供每项业务所需资金审查和批准主要项目开支，分配资金指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金审核整体的财务目标/结果确定财务目标，考核财务和经营业绩确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩为每项业务选出首席执行长官（CEO）选派总经理，指定“百名优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“300名优秀人才”计划举例9根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售●集团战略为总部中心的工作重点●总部指导和评估业务单元战略●财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务●由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源●只能保留少量的当地法规管理人员●业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导●总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心●总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹●总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例10组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合合评价职级与薪资结结构调整薪资结构构确定调薪确定调职人员培训发展展为企业发展储储备人才绩效考评KPI基于战略意图图的人力资源源管理提纲持续竞争优势势是优秀企业业的共同追求求公司战略选择择与公司经营营体系的重构构绩效管理，战战略实施及运运营的重要工工具现代绩效管理理的实现条件件既强调结果又又重视过程控控制的绩效管管理作为绩效管理理结果性评价价的绩效评估估12绩效管理体系系总体框架公司战略和远远景适合战略的组组织部门定位和职职责岗位定位和职职责公司年度目标标部门年度目标标员工年度目标标目标实施绩效考核结果应用：绩绩效工资、任任免、培训、、招聘指标分解指标分解年度计划编制制绩效管理体系系是使战略成成为行动的工工具提纲持续竞争优势势是优秀企业业的共同追求求公司战略选择择与公司经营营体系的重构构绩效管理，战战略实施及运运营的重要工工具现代绩效管理理的实现条件件既强调结果又又重视过程控控制的绩效管管理作为绩效管理理结果性评价价的绩效评估估14目标管理是什什么？目标管理不是对目标标的管管理。。目标管管理是对实现现目标标的过程的管理理。目标管管理的的意义义是什什么？？目标管管理结结合了了以往往以工工作为为中心心或以以人际际关系系为中心心的管管理方方法，，将人人的工工作热热情有有效提提高，，并从目标标管理理的实实施过过程中中学会会怎样样选择重重点并不断断优化工工作流流程。15目标管管理的的内容容目标管管理是是企业业内部部上下下级澄清彼彼此期期望值值，提高高自我我认同同感的的有效效工具具每个部部门的的具体体阶段段工作作目标标可以以不断断变化化，但但目标标管理理的原原则和和方法法基本本不变变在复杂杂多变变的环环境中中，目目标管管理提提供了了公司司内部沟沟通和密切切关系系的机机会，，并促促进部部门和和公司司的学习过程目标管管理提提倡双向互互动的方式式，通通过实实践，，通过过一组组包括括业绩绩、流流程改改善和和个人人发展展在内内的目目标来来实现现企业业和员员工的的双赢局面16为什么么传统统的计计划与与结果果控制制方式式不能能有效效的改改进绩绩效？？命令：朝朝着靶心心射！士兵：怎怎么射？？上级：我我不管，，反正你你要射中中！士兵：射射不中怎怎么办？？上级：扣扣你奖金金！计划以工工作的成成绩为处处理对象象，计划划与结果果控制仅仅仅是对对计划结结果偏差差的控制制。是亡亡羊补牢牢的工作作方法，，缺乏对对计划执执行过程程中的行行为控制制，不能能协调性性地发挥挥员工的的主观能能动性，，并且不不关注员员工的个个人发展展，不利利于企业业的长远远发展。。17为什么目目标管理理能积极极有效地地配合计计划的完完成？命令：朝朝着靶心心射！士兵：怎怎么射？？上级：第第一步………第二步………同意吗？？士兵：同同意，但但射不中中怎么办办？上级：你你只要去去想如何何射就行行？不要想射射不射得得中。目标管理理以工作作目标的的完成过过程为对对象进行行分解地地、阶段段性地、、落实到到个人的的措施控控制。这这种控制制是双向向的，互互相沟通通的。工作与个个人两箭箭同使18目标管理理的重要要特点参与计划划和自我我管制用目标锁锁定连接接辨别重点点目标参与计划划和自我我管理目标制订订者同时时成为所所设目标标的承担担者为了达成成目标，，每个员员工都应应在自己己的职务务范围内内，独立立地理解解目标，，并按规规定的程程序和方方法去努努力工作作，发现现更好的的程序和和方法立立即提出出。各人把自自己一个个年度或或一个时时期内应应完成的的成果作作为目标标提前确确定，让让个人目目标和整整体目标标联接，，并明确确自己应应该承担担的目标标内容，，重点指指向。每个人有有明确的的工作职职责和职职务意识识，并以以工作为为主体，，每个人人应充分分明晰这这项工作作目标的的质与量量以自己制制定的目目标作为为对自己己工作的的评估基基准，用用以时刻刻鞭策自自己为实实现自己己的目标标而努力力职务意识识和彻底底的责任任感19目标管理理推进的的阶段与与目标体体系化设定目标标阶段总经理制制订公司司目标与与方针商讨与调调整部门目标标的设定定和记录录部门目标标的、商商讨及决决定主管与员员工谈话话个人目标标的设定定个人目标标的汇总总过程管理理上司的总总体性管管理相关目标标的整体体调整汇报表制制订畅所欲言言的双向向交流自我进行管制制权限委让通过自我管制制，实现自我启发发记录测定和评价阶阶段主管与员工当当面评价达成度的测定定和评价和人事考核制制度结合与同事评价相相结合自我评价与自自我启发记录20冠盛公司绩效效管理体系现现状绩效管理内容容冠盛现状期望实现的远远景目标分解过程管理考核结果应用用无目标分解以考核员工工工作状态的定定性指标为主主不能支持战略略目标的实现现分析战略及当当期经营目标标实现的关键键驱动因素根据关键驱动动因素制定绩绩效考评指标标无过程管理关注目标实施施的过程，及及时提供指导导，确保目标标的实现核算绩效工资资任免依据员工培训、能能力提升计划划依据仅用于绩效工工资核算绩效考核领导主观判断断缺少沟通上司与关联部部门共同考评评，充分体现现考评的客观观性将结果与被考考评者充分沟沟通绩效考核绩效管理21绩效考核与绩绩效管理的区区别绩效考核绩效管理侧重于判断和和评估管理过程中的的局部环节和和手段事后的评价以其它人为比比较对象绩效、薪资范范围、学历等等侧重于信息沟沟通与绩效提提高一个完整的管管理过程事先的沟通与与承诺以阶段性工作作目标为比较较对象绩效、在改进进过程中的素素质提高比较对象目的过程评估比较对象衡量因素绩效管理很大大程度上取决决于过程的管管理22目标管理作为为绩效管理工工具工具类别特点适用条件适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱驱动因素进行行量化考核相关职能部门门提供量化考考评依据关注结果，相相对客观对过程关注不不够，难以直直接支持人员员素质、管理理水平的提升升强调外部（股股东、顾客））与内部（员员工、企业管管理水平）、、长期与短期期之间的平衡衡关注结果，量量化考核，相相对客观对过程关注不不够，难以直直接支持人员员素质、管理理水平的提升升对实现目标过过程的管理，，同时关注结结果与过程上下级间双向向互动共同制制定目标及阶阶段性评价标标准直接上司对部部下进行考评评考评结果客观观性相对偏弱弱有助于提高员员工素质及管管理水平企业基础数据据充分，量化化指标可行性性高企业管理水平平较好，部门门或个人能根根据指标制定定有效的行动动方案并专注注于方案的实实施企业内外部运运营环境相对对稳定，责任任部门/人对对结果的可控控性高企业基础管理理较弱，量化化指标的可行行性难以把握握战略重点为管管理能力提升升适用性低适用性高23绩效指标的选选择及原则原则指标选择确保03年经经济效益适度度、稳定增长长经营业务指标标设定财务及部部门工作绩效效指标确保03年重重点改善项目目顺利实施管理改进指标标设定重点管理理改善项目指指标，推动改改善项目的实实施促进部门间的的协作配合设定部门评议议指标强化部门服务务意识，提高高服务水平关注员工素质质提升能力素质指标标强化员工素质质培养，劳动动纪律、日常常工作等24结合冠盛实实际情况，，针对不同同层级的考考评对象，，我们设定定了相应的的考核指标标结构经营业务指标管理改进指标部门评议指标（10%）能力素质指标（10%）决策层部门部门经理部门考评结果*90%职员其它销售指标部门/人25绩效合同样样本受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标26部门考核指指标确定后后，需用目目标管理的的方法进一一步分解为为个人工作作目标部门指标（（目标）措施/活动动上司目标A目标B……部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化化部门目标部下A目标部下B目标部门目标分分解举例27以双向互动动的方式分分解目标，，有助于澄澄清双方的的期望，提提高对目标标的认同（1）第一一步：上司向部下下说明当期期部门要达达到的总体体目标、方方针，目标标最好具体体化、量化化说明目标的的分解思路路及相互关关系使部下充分分理解设定定目标有关关的重要事事项（2）第二二步：部下充分理理解所在部部门的当期期目标和上上司的要求求反省上期目目标达成情情况，制定定当期目标标。（3）第三三步：上司与部下下共同确认认目标水平平设定是否否合理、措措施是否妥妥当、时间间设定是不不合适等。。明示部门目目标及对部部下的期望望个人目标设设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容28目标标的的分分解解需需明明确确如如下下关关键键要要素素为什什么么做什什么么什么么程程度度怎样样做做何时时目的的重点点课课题题目标标水水平平措施施时间间需回回答答的的关关键键问问题题目标标要要素素举例例提高高及及时时交交货货率率提高高统统配配率率缩短短生生产产周周期期统配配率率90%生产产周周期期35天天改善善生生产产工工艺艺改善善生生产产过过程程控控制制9月月底底以以前前目标标水水平平为为当当期期对对““目目的的””的的实实现现标标准准对跨跨考考评评期期间间的的改改善善项项目目，，也也可可将将““措措施施””在在当当期期的的完完成成进进度度作作为为目目标标水水平平29上司司与与部部下下共共同同制制定定实实现现目目标标的的措措施施是是提提高高目目标标管管理理质质量量的的重重要要手手段段确定定目目标标制定定措措施施制定定个个别别计计划划上司司全全过过程程参参与与指指导导部部下下完完成成步骤描述举例通过与与部下下讨论论，将将部门门目标标分解解给部部下确定目目标完完成的的阶段段性标标准指导部部下制制定完完成目目标的的措施施指导部部下制制定实实施过过程中中的详详细计计划部门目目标销销售收收入1.5亿元元分解到到A部下6月底底前完完成销销售收收入1亿元元中部代代理店店开拓拓15家6月底底完成成产品品说明明书的的修订订和发发送调查候候补代代理店店并进进行重重要性性排序序（2月底底前））研究竞竞争对对手的的交易易条件件（3月底底前））排名前前20家候候补代代理店店考查查（3月底底前））目标管管理是是：深深入到到措施施、手手段、、个别别计划划及结结果的的管理理目标管管理不不是：：“办办到””、““没办办到””二选选其一一的管管理30目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施尽可可能分解为为当期能完完成的目标标，将有利利于目标实实施的控制制与评价当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底31通过目标管管理卡进行行管理32目标管理卡卡使用方法法1----实施结结果自我评评价目标责任人人将每项目目标的实际际达成结果果填入此栏栏，包括：：完成时间实际达成的的结果，例例如：量化化的效益指指标、实现现目标所必必需的各类类工作的完完成数量及及质量达成结果的的表述需与与目标水平平设定相一一致将实际完成成结果与评评价标准进进行对照得得出每一项项的得分每项得分以以100分分制记分目标设定时时确定的每每项目标的的重要度，，如：库存存标识改善善项目，重重要度8%33目标管理卡卡使用方法法2----考评评评语内容对照目标考考评标准就就每项目标标从时间、、质量的达达成程度给给予准确的的评价从发展的角角度对目标标实施过程程中在方法法、技能、、态度等方方面存在的的问题提出出改进建议议34目标管理卡卡使用方法法3----下期目目标设定方方法上司与部下下沟通后，，确定并填填写下期目目标及具本本要求根据本期目目标制定措措施，对跨跨考评阶段段的措施，，原则上要要制定能在在本考核期期内能完成成的个别计计划，并另另附纸说明明目标是指本本考核期能能达到的目标标准；当期内能完完成的目标标原则上制制定量化的的效果指标标，如：成成本降低2%等跨考核期的的目标，需需明确在考考核期内要要达成的阶阶段性目标标标准，如如：拟定库库存管理方方案35在目标完成成过程中，，上司需不不断地关心心部下目标标的完成情情况及时了解目目标在完成成过程中出出现的进度度、方向性性偏差，与与部下共同同制定解决决措施与部下充分分沟通仔细了解部部下的工作作帮助部下、、培养部下下批评、奖赏赏分析本期存存在的问题题，研究下下期将面临临的课题上司的工作作顺利完成目目标在过程中培培养部下建立充分沟沟通、信任任的氛围目标36用目标考评评卡进行考考评37目标考评卡卡使用方法法1----管理改改进目标的的考评方法法及评分标标准绩效管理工具考评者简述述目业务目目标内容及及实际完成成情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准38目标考评卡卡使用方法法2----经济业业务指标考考评方法及及评分标准准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指指标评分标标准例1：实际:超出目标15%考评得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相关职能部部门按期将将经济业务务指标实际际完成情况况报人力资资源部人力资源部部按下述评评分标准计计算各部门门得分并加加权计算最最终得分39目标考评卡卡使用方法法3----部门评评议评分标标准得分5分10分15分20分25分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量高于约定的标准部门评议评评分标准人力资源部部汇总并计计算被评议议部门的得得分记入考考评卡40目标考评卡卡使用方法法4----能力素素质评分标标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确41目标考评卡卡使用方法法4----能力素素质评分标标准（续））得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息提纲持续竞争优优势是优秀秀企业的共共同追求公司战略选选择与公司司经营体系系的重构绩效管理，，战略实施施及运营的的重要工具具现代绩效管管理的实现现条件既强调结果果又重视过过程控制的的绩效管理理作为绩效管管理结果性性评价的绩绩效评估43第一步：前前期自已评评价就每个目标标课题记入入实际的达达成结果根据评分标标准记入自自评分第二步：上上司考评上司对部下下目标达成成实绩，目目标达成过过程中的正正确性、迅迅速性、完完成工作的的积极性、、方法等进进行评价第四步：：记录考考评结果果上司将考考评结果果记入目目标管理理考评卡卡交人力资资源部计计奖、存存档第三步：：上司与与部下面面谈上司点评评上期目目标达成成情况，，指出活活动开展展中不足足之处，，提出改改善要求求双方对评评估结果果形成统统一看法法讨论并确确定下期期的目标标和相关关要求自已评价价上司考评评考评结果果记录面谈目标考评评按如下下步骤展展开步骤内容44以业绩为为核心的的激励有有如下几几种方式式给业绩显显著者加加薪以考评结结果核算算浮动工工资特别奖励励根据业绩绩给予股股权或股股票期权权激励方式式内容物质激励励事业机会会非物质激激励培训机会会公开表扬扬休假、旅旅游职务晋升升列入后备备干部梯梯队淘汰根据业绩绩、素质质/能力力评价，，提供针针对性的的培训机机会45总裁裁利润市场占有有率年度重点点发展计计划达成成率财务总监监高级副总总裁副总裁（（行政））收入、成成本、利利润公司预算算控制综合税率率资金供给给保障内部满意意副总裁（（营运））收入、成成本、利利润市场份额额业务预算算执行客户服务务内部满意意流程制度度完善制度实施施监控内部满意意率总裁办经经理行政部经经理财务部经经理营销中心心主任生产作业业中心主主任信息技术术部经理理市场份额额销售收入入、销售售利润业务计划划执行率率信息工作作达成部门费用用预算执执行率客户满意意内部满意意生产均衡衡\采购购成本交货期准准确供应商评评审质量合格格\安全全生产设备完好好、利用用相关预算算执行内部满意意系统规划划完成率率电脑维护护工作部门费用用预算执执行率内部满意意率部门费用用预算执执行率公司安全全管理公司车辆辆安全管管理总务满意意度内部满意意率资金供给给满足度度融资成本本财务制度度执行部门费用用预算执执行率内部满意意率收入、成成本、利利润相关预算算控制人力资源源计划控控制安全总务满意意度内部满意意收入、成成本、利利润研发计划划、预算算控制内部满意意会计部经经理会计核算算及时准准确会计制度度执行综合税率率部门预算算执行内部满意意人力资源源部经理理培训计划划完成率率人员流动动率部门费用用预算执执行率内部满意意率技术中心心主任技术、产产品研发发规范技术、产产品标准准技术、产产品研发发计划进进度的控控制研发预算算的控制制内部满意意制造业目目标分解解案例46营销中心心主任生产作业业中心主主任市场份额额销售收入入、销售售利润业务计划划执行率率信息工作作达成费用预算算执行率率客户满意意内部满意意产供销协协调生产均衡衡\采购购成本交货期准准确供应商评评审质量合格格\安全全生产设备完好好、利用用相关预算算执行内部满意意技术中心心主任技术、产产品研发发规范技术工艺艺产品标标准技术、产产品研发发计划进进度的控控制研发预算算的控制制内部满意意市场部经经理市场份额额销售收入入、销售售利润市场调研研\市场场推广客户政策策\区域域政策市场计划划执行信息工作作达成费用预算算执行内部满意意销售部经经理市场份额额销售收入入、销售售利润销售计划划执行政策执行行信息工作作达成费用预算算执行客户满意意内部满意意生产技术术部工艺技术术管理设备管理理质量管理理生产安全全管理生产固定定资产管管理部门费用用预算执执行内部满意意采购部经经理采购及其其成本仓库规划划及其水水平供应商管管理及其其评审供应商政政策执行行信息工作作达成部门费用用预算执执行内部满意意科技信息息部经理理技术工艺艺产品信信息技术工艺艺信息库库新产品信信息库技术工艺艺产品分分析技术档案案部门费用用预算内部满意意技术开发发部经理理技术应用用开发研发项目目进度\成功与产品开开发\生生产\营营销配合合研发项目目预算执执行部门预算算执行内部满意意技术管理理部经理理产品设计计中试项目目进度\成功规模生产产进度\成功工艺标准准\产品品标准物料清单单\检验验标准部门预算算执行内部满意意区域销售售机构主主管市场份额额销售收入入、销售售利润业务计划划执行率率信息工作作达成费用预算算执行率率客户满意意内部满意意制造业目目标分解解案例9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。20:08:0020:08:0020:081/1/20238:08:00PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2320:08:0020:08Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。20:08:0020:08:0020:08Sunday,January1,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2320:08:0020:08:00January1,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。01一月月20238:08:00下下午20:08:001月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月238:08下午午1月-2320:08January1,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/120:08:0020:08:0001January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。8:08:0