2023年物业项目管理方案十四篇

2023物业项目管理方案十四篇下面是我为大家整理的2023物业项目管理方案(十四篇)精选推举,供大家参考。

“方”即方子、方法。“方案”，即在案前得出的方法，将方法呈于案前，即为“方案”。写方案的时候需要留意什么呢？有哪些格式需要留意呢？下面是我帮大家整理的方案范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

物业项目管理方案篇一1、考核目的

为了提升项目实施人员的工作业绩、嘉奖先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的进展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。

2、适用范围和特点

适用于本公司全部项目实施人员和协作项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。

3、考核指标及考核周期

针对项目实施人员的工作性质，将参加项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。

4、考核关系

由总项目负责人会同项目经理以及相关人员对项目实施进度、质量管理和个人工作能力、设备投放社会公众满意度检测进行调查和评定，项目总负责人做最后考核结果的审批。

1、工作业绩指标

项目实施人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于个人工作能力、任务指标完成情况两个方面。任务指标完成情况：指公司安排的任务计划是否按时完成。

考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，

无特殊原因没有按时或因工作质量不达标要求重新实施部分工作即为“不合格”。

考核结果分“优秀”、“良好”“一般”三种，能够独立娴熟有序完成工作的为优秀，独立/娴熟/有序满足其二的为良好，只能达到某一条件为一般。

2、项目实施考核表

3、年度绩效考核表

项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

1、考核明细标准

总分数为10分，达到8分+为优秀，6分+为良好，4分+为一般。

2、计划沟通阶段

（1）项目经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划于选择

——机械设备的合理使用方法

5、3分包与劳务管理

——分包商的选择

——对分包的管理

——对建筑劳务的管理方法

5、4资金管理

——资金筹措

——项目资金需要量猜测

——资金使用管理方法

6、1施工作业计划

6、2技术交底

6、3设计变更、洽商记录与现场签证

6、4材料、构件的试验与检验

6、5隐蔽工程检查与验收

6、6施工日志与工程施工记录

6、7现场文明施工

6、8建筑工程竣工验收

6、9施工管理工作考核

6、10施工管理中的信息技术——建筑信息模型bim介绍

[案例分析6]：

上海市浦东新区电子文档资料整理移交实操训练

7、1建筑施工中的沟通管理

7、2建筑施工合同管理

7、3建筑施工索赔

7、4工程商务谈判

7、5工程施工中的风险与防范

[案例分析7]：常见外部协调冲突的处理实例

8、1某知名公司项目管理（文化）与方法论

8、2企业项目管理成功关键要素；

8、3现场问题解答

物业项目管理方案篇五在电力事业不断壮大的背景下，电力行业中电力工程项目受到的关注不断增多。高效管理在电力工程项目中的应用有助于建设现代电力企业，优化生产运行效率。

2.1成本把握问题

因政府投入资金较少，且电力企业自身在把握电力价格方面存在不足，一些企业因此而深陷危机，面临破产的可能[1]。一方面，工程项目管理工意识不强，不能很好的把握施工成本，在项目施工中存在资源浪费严重的问题。另一方面，电力工程决算滞后严重，在成本支出方面不准时，使工期受到影响，问题的长期积累最终增加了工程的造价。

2.2平安保障问题

电力项目平安保障方面存在一定的问题，详细的影响因素为以下两点。①项目管理将工作的重心主要放在了项目管理中的缺陷弥补，留意形式而没有给予平安隐患足够的重视，导致管理质量不佳。②在实际工作中存在操作行为不规范的问题。一些操作人员责任意识不强，操作时没有严格遵守电力企业的运行要求；

在实际操作中连接步骤存在误差，不符合相关的平安要求等。此外，一些企业为了经济利益而放低了施工设备与材料的质量要求，为事故的发生埋下隐患[2]。

2.3人员素养问题

一些项目管理工作人员造价意识不强，效益观念不佳，在订货时只根据预算计划来把握价格，没有详细的了解合同中的规定并严格遵守，导致订货没有购买附属设备，引起预算超支。一些管理人员在操作实践与专业培训上比较缺乏，没有先进的管理技术作为支撑，管理工作的科学性也受到了影响。一些施工人员没有施工阅历也不了解相关的理论知识，在未经岗前培训的情况下上岗，容易由于不娴熟而引起事故。

2.4质量监督问题

员工责任制是工程项目管理主要执行的监督措施，项目经理在这样的制度下较为被动，难以对实际的项目情况进行把握，把握项目进度有心无力，且风险防范措施的缺乏使施工质量受到了较大的影响。此外，人力资源管理没有对工作任务进行合理的分配，各项目部门的工作人员在联系与沟通方面不足，容易产生各种冲突，不利于各项工作的展开。

2.5管理制度问题

项目管理制度没有跟上电力行业的进展速度，相对落后，所采纳的管理制度滞后性明显，主要是沿袭过去的制度，造成了实际的项目管理与部分工程之间的脱节。当出现错误的施工行为和不规范的行为时，一些工程无法准时有效的处理，引起恶性循环。

3.1成本把握

将投入产出的分析正确的落实在项目施工的各环节中，对全部资源进行优化组合，从技术、经济、组织多方面保证施工生产与成本核算的同步，实施责任成本管理和成本把握，从而实现成本目标和企业经济效益的获得。对施工现场的材料进行强化管理，保证资金流淌的周转。管理部门应以高效的管理和明确的政策对市场经营行为进行监督，保证材料选购的有效把握，保证市场竞争的公平性。在项目开头之初，为了对材料成本进行强化把握，应制定一次性计划，在材料选择方面严格根据施工工序标准进行，削减返工，避开质量问题的出现。对供料计划进行科学调整，对材料的质量与数量严格把关，做好验收工作，以实际情况对设计方案进行调整，在设计方案中乐观应用先进技术手段和质优价廉的材料，把握工程造价。

3.2平安保障优化

平安保障的优化有助于全面的监控项目活动进程，当出现质量问题时能够对问题产生的原因进行分析，从而能够制定有效的解决方法，对项目质量的持续改进具有促进作用。为了促使管理监督职能的全面发挥，应对项目管理模式进行创新，真正的实现工程项目时效性与平安性的增强。在操作中将监管职能真正的落实，规范各种不规范与错误的行为，将平安隐患降低，避开各种问题的发生，尽可能的削减不必要的损失。企业应乐观组织事故模拟演练，通过模拟演练对工作人员的专业知识与应变能力进行强化，增强其自我保护意识，从而在今后的工作中留意平安操作。

3.3人员培训

电力工程质量受人员素养影响较大，因此，企业应重视对人员的培训，确保项目工程的实施有坚实的人才基础。培训活动应定期开展，培训包含仪器设备的操作程序、工作原理、结构等内容，不断的对人员的专业素养进行加强。管理者应努力提升自我，加强平安意识，不断的提高自身的业务水平，加强管理人员之间的沟通，改善管理工作。执行淘汰机制和岗前培训，使施工队伍与管理队伍具备高素养与高能力。

3.4质量监督

工程质量管理计划应具备有效性与系统性，要能够对项目总体情况进行定期汇报，保证高质量的项目工程。首先，应对监督方案进行完善，建立质监小组，将监督把握点明确，对施工质量进行严格把控。在施工整体活动中贯穿质量管理理念，以严格的标准管理质量问题，做到对隐患的准时发现和准时处理。此外，还应做好法律法规的建设，对相关部门的管理制度进行完善，使违规行为受处惩罚，使各项工作有章可依。为增强各管理部门之间的协作与协调程度应将详细的义务与责任明确，从而共同发挥其职能，保证项目质量。3.5完善制度为全方位的管理工程平安施工，应执行平安生产责任制，明确负责人为项目经理。管理者需正确熟悉平安管理工作的意义，增强自身的紧迫感与责任感，提高各项决策的有效性与科学性。以工作量化、细化的详细情况为依据将权责制度正确落实，提高制度的可操作性，明确每一个工作人员的责任，从而为生产的正常运作提供保障。在平安设施方面应加大投入力度，提高事故处理的时效性，尽可能的将损失把握到最小。此外，风险防范也很重要，应对各类机制制度进行健全与完善，不断的将管理水平提高。

电力工程项目管理较为复杂，要求管理者能够与时俱进，不断的对自身的管理思路进行完善与创新，对工程项目管理中的不足进行分析，制定对应的解决方案，规范管理行为，提高管理效率，促进预期目标的顺利达成，保证工程运行正常。

[1]范琳.当前电力建设工程项目管理讨论[j].科技创新与应用,20xx(12):164.

[2]张楠.电力工程项目管理系统的设计与实现探讨[j].建筑工程技术与设计,20xx(12):1605.

物业项目管理方案篇六我公司接到××小区业委会发来的投标邀请函，经过对此小区的多方考察并结合本公司的实际情况，经公司总经理会议讨论决定，决定参加此次竞标，力争与之顺利合作。

1．小区（大厦）主推户型为面积适中的中小户型，业主数量相对较多，由此引发装修、停车、治安、消防、环境等管理项目所产生的问题多而复杂。

2．据我们的讨论分析，将来的业主以首次置业者及来在此工作多年的工薪阶层为主，且多为具有一定学历的阶层，素养相对较高，对物业管理的期望值也较高，因此要求物业管理企业实现管理方式和管理手段的现代化。

1．公司总经理负责对外投标书编制工作的组织安排和质量把握。

2．公司各职能部门抽调相关人员组成投标编制小组，负责投标书的详细编制工作。

1．人员安排

公司在接到物业管理招标书邀请（或议标书邀请）后，通过对该项目的分析考虑公司实际情况，公司决定参加投标，由公司总经理组建投标书编制小组，其小组分工如下。

（1）经营管理部人员负责准时全面地收集拟接项目的信息。

（2）财务部人员负责开办费用、管理成本、预期效益的测算。

（3）物业部人员负责日常管理工作方案和难点、重点管理方案的拟定、编制。

（4）行政人事部人员负责拟接项目的人员配置，设备、设施配置，以及编制投标方案资料的收集、提供。

（5）质量管理部人员负责管理目标、管理计划、质量保证措施、服务承诺的编制。

2．投标书编写的主要内容

物业管理投标书，即投标人须知中规定投标者必须提交的全部文件，主要包括如下7方面的内容。

（1）管理模式

（2）管理组织架构

（3）管理目标与管理经营宗旨

（4）管理操作

（5）管理费用收支预算方案

（6）附件

（7）招标文件要求提供的其他相关材料

3．编制物业管理投标书要求及应留意的问题

（1）编制物业管理投标书要求

①针对性强；

②可操作性强；

③体现本公司自身优势及专业水平。

（2）编制物业管理投标书应留意的问题

①确保填写无遗漏，无空缺。投标文件中的每一空白都需填写，如有空缺，则被认为放弃意见；

重要数据未填写，可能被作为废标处理。

②递交的全部文件每页应签字，若填写中有错误而不得不修改，则应在修改处签字。

③填写方式规范。投标书最好用打字方式填写，或者用墨水笔工整填写。

④不得转变标书格式。若投标公司认为原有标书格式不能表达投标意图，可另附补充说明，

投标文件应字迹清晰、整洁，装帧美观大方。

⑤计算数字必须正确无误。投标公司必须对单价、合计数、分步合计、总标价及其大写数字进行仔细核对。

⑥严守隐秘，公平竞争。投标人应严格执行各项相关规定。

公司根据相关要求派出相应的人员参加开标会议，参加会议的人员同时应打算好所需的资料。

现场答辩由本公司____总负责，请做好充分打算，答辩现场中要体现本公司实力和管理服务能力。在此打算工作中，需做好如下两方面的工作。

1．答辩前

（1）分析评委可能提出的问题，作好答案提纲；

（2）对竞争对手进行深入调查分析，充分了解其优劣势，并对比己方的优劣势；

（3）知晓本公司特色的地方与优势；

（4）自行模拟训练，主要是对陈述提纲、答辩总结及答辩人的仪表、声音、动作等进行训练，准时发现问题准时订正。

2．答辩中

（1）保持良好的仪容仪表；

（2）多利用视觉材料，提高自信，加深评委印象；

（3）合理地把握事项的审批，参照集团相近项目或类似收费制定项目开发行政事业性收费、区域性单一来源选购事项的合同审批及付款标准化管理，在项目全面预算编制阶段，详细制订项目资金计划，并通过内部审批流程标准化对项目开发全过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项等资金计划的目标层层落实，一次性审批通过后下放合同审批流程及付款节点，简化内部审批流程及事项汇报有效实现项目开发建设阶段的建设高效性，缓解施工阶段的费用标准化目标反馈体系的建设，能保证项目开发全过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项计划的实施过程中准时地反馈信息并对收费名目及收费价格进行准时地调整，对支付费用进行有效的管理；

在后评估阶段，对项目运行的实施结果进行正确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对费用管理的改善。

物业项目管理方案篇八任何一个活动项目前期沟通很重要，这就是说根据活动要求，把活动中的每一个信息点和相关的要求正确无误地传递给相关供给商。

那么，一个活动项目都需要沟通些什么呢？一般来说，活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/av管理沟通、vip管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。

上述这些细项中需要我们与供给商沟通哪些内容呢？如，礼仪管理的沟通，我们前期需要告知供给商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。

再比如主持人管理沟通，需要提前告知主持人活动的相关细节，其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动于较为多样化的软件产品，较为复杂的功能流程。在软件开发项目的实际管理中，总是会出现许多问题和困难，甚至面临最终的失败，我们要从这些管理中分析失败的原因，总结有益的阅历教训，这对于今后的软件开发项目管理，起着关键的作用。

目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。

各软件企业都在乐观将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发执行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够根据预定的成本、质量和进度顺利完成；

实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人制造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定进展，并逐渐走向成熟。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，常常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避开返工和不必要的风险；

开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；

测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出正确的问题分析，协助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺利上线；

运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体验。

软件行业没有建筑工程等领域规范，是一个很特殊的领域，软件的进展具有很开阔的空间，而且目前软件开发项目管理理论和标准还在进展中，所以在项目管理中阅历具有很重要的作用。

为实现软件开发项目管理的目标，使软件开发获得成功，需要对软件开发项目的范围、需要的资源、实施的成本，工程的进度、实现的任务以及可能存在的风险等做到心中有数。保证软件开发项目管理的全部信息贯穿于整个项目管理过程中，软件开发项目管理全过程包括项目初始、项目计划、项目执行把握、项目结束四个阶段，其中每个阶段之间是紧密相连的，这些阶段分别又包含多个不同的过程，而且反复循环、并行工作的情况也比较频繁。软件开发项目管理过程中各阶段之间的信息反馈和沟通要准时进行，在遵循项目组管理和团队间管理的同时，进行定期和不定期的沟通、协调和沟通。

1、项目初始阶段的管理：软件开发项目管理的首要阶段需要确定项目的目标范围，包括开发商和客户双方的协议合同、软件产品主要需要实现的功能和这些功能所量化的范围、项目开发的周期等方面。同时，软件所配备的硬件运行环境、性能、稳定性、限制条件都必须同客户明确表明，以满足客户的要求。项目组要系统地阐述项目的范围，确定所要实现的软件系统的资料、功能、性能、目标及预期达到的效果，提出问题及充分描述问题，并进行成本的粗略估计，通过技术评估、经济分析，论证项目在资源、时间、效果、资金、实施方法和技术等方面的可行性。

2、项目计划阶段的管理：项目行动指南的基准是建立项目计划，其中包括对软件开发项目的初步估算、进度规划、人员的选择、设备配置、产品质量规划、风险分析等，是指导项目全面进展的路标。对软件项目的预算进行规划建立时，首先要为将来的评估提供参考，同时也提供一个把握项目成本的尺度，这是项目进度安排的依据，最终形成的项目计划书将作为跟踪把握的依据。软件开发项目计划是一个以指导项目执行和把握为原则的可操作的文件，用来协调全部其他计划。它体现了客户的需求，是软件项目跟踪与监控的依据，是开展项目活动的基础。编制一个好的项目计划需要不断修改、评审、优化、再评审、最后细化等，需要不断地对其进行完善，最终确立完整的项目计划。新编制出来的计划进度，假如达不到要求，就要对项目进行优化计划、资源调整、解决资源冲突，同时，要适当的调整被优化项目的工期、降低成本预算，最终降低项目的成本。无论是成本计划、进度计划、风险计划还是质量计划等，全部计划的管理和制订都不是独立存在的，全部计划要从全局角度动身，以整体思想为指导，消除管理的局部性，确保各项工作有机的协调、相互的协作进行，平衡各个目标的冲突。

3、项目执行把握阶段管理：一旦建立了项目的基准计划就必须严格根据计划执行，包括按计划执行项目和把握项目，以使项目在预算内按客户要求和进度进行。在这个阶段，项目管理过程包括测量实际进程，在与计划进程相比较后，若出现计划有不足，就需要整合人力和其他方面资源，监控项目性能，最终保证项目计划的实现。为了测量实际进程，需要把握实际上已经完工或未开头的工作，对全部的资源消耗等都要有详细的了解，这些都很重要。假照实际进程与计划进程相比后，出现实际进程明显落后于计划进程、达不到要求、超出预算等方面的问题，就必须立即执行订正措施，或者更正计划的不合理之处。以使项目恢复到正常轨道。

4、项目是一个集成过程，在实施过程中必须从大局动身，有一个宏观的项目掌控，当局部发生冲突时，项目管理者必须做出最后决定。一个系统是一个整体，系统元素彼此联系、相互影响，项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行高效、正确的协调。在项目执行把握过程中，项目管理者需要制定一个可行的管理流程，对项目的范围、成本、进度、质量、风险等问题进行规范，以此来保证项目的顺利实施。

1、缺乏项目管理的系统培训：在软件行业中，过去几乎没有比较专业的人员担任项目经理，一般都是在技术上能够独当一面的员工被任命为项目经理，这些人往往在对项目管理方面不够专业，对管理知识比较匮乏。

2、项目计划意识不足：项目负责人对项目的整体计划和各个阶段的计划熟悉不足，因此制定总体计划时，许多事情都欠缺考虑，制定计划比较任意；

在阶段计划进行的过程中，由于各种理由导致计划拖延，造成计划与把握管理无法连接，最终导致进度无法有效的进行。

3、项目关系人问题：在软件识别阶段，由于项目需求人员对整体计划的制定、人员的确定及相关关系，对客户的工作职能缺乏了解，最终导致企业无法得到最终经权威客户代表确认的需求或完整需求；