管理学案例分析

管理学案例分析四、案例题（案例选择和案例分析）1、固定工资还是佣金制问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。实例分析提示：1、用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比拟或历史比拟，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否那么就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。2、用内容型激励理论来分析应如何调动小白的积极性内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此,开展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券从职工的需要出发，采用营造“大家庭”的激励手段，去满足职工对平安、人际交往以及成长和开展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。.小吴揭榜的积极性有多高？问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。案例分析提示：M=ElXEi-IoE2i•Vi=0.5Eo.2X0.8+0.3X0.5+0.5X0.2+（-0.8XD+1X0.2]=-0.095一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么EI取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。.一家面包公司的组织结构设计（利民公司的组织结构变革）试分析以下三个问题：1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？3、他应当如何分步骤地予以实施？此题案例分析提示：.因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构一是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次清楚。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的纽约统构具有多头顿等、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。.唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化产生的阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。、他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素.削弱反对因素。9、明娟和阿苏的矛盾（爱通公司的员工关系）问题：1、娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?3、本案例对正确处理人际关系有何启发？案例分析提示：1、明娟和阿苏之间由职权（位）即中西部地区营销主管之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。马德提升了，明娟感到受了侮辱，归咎于阿苏。明娟误会了阿苏，以为阿苏在背后踩她，阿苏对对策的做出施加了重大影响，其实阿苏一直在背后帮她。明娟与阿苏之间缺乏及时沟通交流。本案例中的冲突主要来源于明娟和阿苏之间的沟通。因为沟通可以通过双方在事实、思想、意见和感情等多方面的交流，来取得相互之间的了解，以建立起良好的人际关系。而缺乏及时的沟通，就会影响组织成员对内部事务变动的认识和理解，进而不利于组织目标的实现。2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给明娟和阿苏设置了一个共同的外部竞争者（冲突者）马德，把他们的注意力转向马德，并让明娟与阿苏当面沟通信息，化解误会，促进他们协调认知，冰释前嫌，重归于好。3、处理与改善人际关系一定要表达平等的原那么、互利原那么和相容的原那么。在本案例中，威恩让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知明娟未升迁的利益更大，包括她的工作、能力的发挥、收入提升等方面，并使明娟相信这一切都是阿苏在帮助她，由于威恩细致的思想工作，理顺了明娟与阿苏之间的关系，使他们和好如初。这一过程启发我们应该依据人际交往的原那么，运用科学的方法，主动引导群体内的人际关系朝积极的方向开展，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。10、王义堂现象说明了什么？问题：1、王义堂现象说明了什么？2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？此题案例分析提示：.王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比拟混乱的情况下，具有很好的效力。.在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A.国企改革应首先从企业领导人入手；B.国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。C.国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足开展，还要加强技术创新等措施。11、骨干员工为何要走？问题：请你用有关激励理论分析此案例。案例分析提示：本案例可用亚当斯的公平理论、弗罗姆的期望理论来分析。从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业开展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。张经理公司的两外业务骨干总是要把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比拟。他们可能与本单位员工比或与同行业的同类员工比拟，这种不公平感长期得不到解决，那么会使他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比拟对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。本案例也可用弗罗姆的期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。该电脑经销公司产生问题的主要原因是泛泛地抓一般的激励措施，而没有抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且加大不同人实际所得有效的差值，控制期望概率和实际概率。公司应从建立现代企业制度人手，建立责权明确、奖罚清楚的分配制度，比方可让贡献较大的职工人股，和让其承当重要责任，让其参与管理工作等，可使企业开展更上一层楼。本案例也可用麦克利兰的成就需要激励理论来分析，大家不妨一试。12、北京某科技公司的开展与变革问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应开展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调发动工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与开展的理论来分析。根据M二VE,原因在于V太小。改进方法：增大VI和V213、魏亮老师为何想不通？(怎样看待奖金与荣誉)问题：1.魏亮为何想不通？他应怎样看待奖金与荣誉？请用公平理论来分析。2.高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。案例分折提示：用个体行为理论来加以分折。(1)通过案例可以看出：一方面魏亮老师对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变；另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平。显然魏亮认为自己认真仔细地教学，劳动投人大，就应该评上先进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，没有像他那样认真仔细地教学，劳动投入不大。却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投人与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。(2)高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。14、《第五设计院》问题：①小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？②小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？③老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？案例分折提示：这个案例需要运用群体行为的相关理论。参考答案(一)：.小苏和大伙之间产生矛盾的原因有几点：①小苏的态度总是一副狂妄自大，不可一世。其实小苏刚出学校，她希望认真地完成每一件事，所以总是憋足了劲，看到其他同事没做完，她想去帮助。可是她没想过，这些人在组里工作已有不少时日了，他们做事有他们的一套做法，虽然你是出于一份好意，但对他们来说会觉得你自以为是，故意指责他们不会做事。对于这些老工作者他们又怎么受得了呢？②小苏没有想过，每个人都有他不同的做事方法，你不能把你的工作方法强加给他人，这样会让他们觉得你指手划脚，多管闲事。另外，有些人的生活习惯是这样的，你不能指贲别人的生活。别人有寻找生活方式的权利。.小苏应该如何处理好同事之间的人际关系？小苏要处理好同事之间的关系首先要与身边的人多沟通，让别人理解这样并无恶意，只是纯粹想帮助；其次是收敛一下自己的行为，工作认真是好，但只要在特定的工作日内完成工作就可以了，不必连夜加班赶工，不要让他们觉得你是在故意图表现，显得自己了不起；再者，就是要融入他们可以一起讨论，哪怕不是有关工作的，了解了解他们的生活习惯、性格等。尊重别人的意愿和生活方式。他们毕竟工作那么久了，在工作是上前辈，在生活上是长辈，要待他们就像自己的亲人一样。人心是肉做的，他们一定会理解你。尊重别人就是对自己尊重。.老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？作为领导，要有卓越的工作能力和良好的人际关系。老马作为领导可以组织一组一起吃顿饭或搞一次活动，增加组员的友情，融洽气氛，制造相互接触的机会，可以把大家一起召来说清楚问题并解决它，使大家之间不再有介蒂，这样大家就更容易相处。参考答案（二）：.小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承当角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。第三，个人行为因素引发矛盾冲突小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人那么崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。另外，小苏比拟外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。.小苏应如何处理好与同事之间的关系改善人际关系，一定要表达平等的原那么，互利和相容的原那么。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原那么，又要宽以待人。同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格段炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的开展目标，并通过彼此的沟通，到达和谐和认同O.老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比方，给这个课题组提出更高水平、更有难度的工程，要完成这个工程，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比方：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。问题：1。小苏毕业分配到冶金设计院七组后，埋头苦干，全身心投入到工作中，但为什么跟组里其他同事关系搞不好呢？2.小苏怎样处理好组内的人际关系？案例分析提示：小苏和组内同志关系紧张是因为七组人际关系复杂，好本人处理个人群体关系时不成熟，领导忽视对人际关系管理。1.根据“社会人”观点，在七组这个群体内部存在一个非正式组织，老贾就是这个非正式组织的头头。这个非正式组织的特征就是有不成文的规范“工作节奏慢”，“磨洋工”。这个非正式组织与正式组织相互依存，共同组成社会系统。2.作为管理者没有引导这个非正式组织，为实现企业的目标而协同工作，所以不能保持社会组织的平衡和开展。3.对于小苏本人来说他没有什么错，但是他对处理个人和群体关系很不成熟，让原来的群体感到“不合群“，”锋芒毕露这就引起了积极进取的小苏与不求进取的这个非正式组织的冲突。4.从组织行为学的角度来说，小苏要处理好人际关系，好应该知道时空的接近和人际的吸引，是建立人际关系的基本条件，要建立好的人际关系取决于态度的相似性，需要的互补性。小苏要溶入原来的群体，就要在态度上要保持谦虚的美德，要使原来的群体感到你的到来，不仅不会带来任何“威胁”，相反还会给他们带来帮助和利益。5.作为领导者、管理者，也必须认识到七组内这个非正式组织违背组织目标，对组织成员产生的消极作用，了解这个非正式群体的行为规律，做好这个非正式组织的管理转化工作。15、张林的个性对其事业的影响思考题：（1）张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？（2）在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？（3）张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？（4）张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？（5）张林的职业生涯设计与开发-全文完-它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以到达的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承当起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。2、北京雪莲羊绒小苗的成长问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。案例分析提示：北京雪莲羊绒的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司在激励问题上的做法。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。北京雪莲羊绒的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。从另外一个角度来看，像小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。企业拥有这样的人越多，开展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并到达国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。（一）用内容型激励理论分析案例：内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。.需要层次论马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、平安的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心保护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的表达。.成就需要激励理论这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。北京雪莲羊绒的案例告诉我们,在激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以到达的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承当所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反响。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。（二）运用过程型激励理论分析案例这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有到达这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的工程支持，使小苗通过努力取得了绩效，到达了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，开展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺兴旺。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。.大连三洋制冷公司的企业文化建设问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？案例分析提示：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续开展的重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的开展，有效地融入到公司的开展当中去，同组织的开展目标有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准那么的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业开展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反响。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。.陆振华的“斑马'”牌乡镇蚊香厂问题：（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？案例分析提示：（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比拟适合于企业成立和开展的初期。（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的开展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否那么策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要开展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产