21春传媒《企业战略管理 》作业考核答案

《企业战略管理》一、名词解释（每题5分，共20分）.企业战略答：企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。.价值链答：价值链概念首先由迈克尔•波特于1985年提出。最初，波特所指的价值链主要是指针对垂直一体化公司的，强调单个企业的竞争优势。随着国际外包业务的开展，波特于1998年进一步提出了价值体系的概念，将研究视角扩展到不同的公司之间，这与后来出现的全球价值链概念有一定的共通之处。之后，寇伽特也提出了价值链的概念，他的观点比波特的观点更能反映价值链的垂直别离和全球空间再配置之间的关系。2001年，格里芬在分析全球范围内国际分工与产业联系问题时，提出了全球价值链概念。全球价值链概念提供了一种基于网络、用来分析国际性生产的地理和组织特征的分析方法，揭示了全球产业的动态性特征。.核心竞争能力答：核心竞争力是指能够为企业带来比拟竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。.稳定战略答：稳定战略一般指防守战略。防守战略又称“维持或稳定战略”，是企业为巩固现有的市场地位、维护现有的竞争优势，而采取的不冒风险、以守为攻、待机而动的战略。二、简答题（每题10分，共30分）.简述企业经营资源的内涵。答：企保持经营能力的持续提升是一种企业的经营理念，应融合在企业经营者的潜意识中，是企业经营者在经营工作中最基本的指导思想，并贯穿于经营工作的全过程。企业经营能力的提高是一种全方位的持续改进过程，这种提升不是一个两个点，不是局部，是全面性的，是整个组织的能力。这就要求要与时俱进，用开展眼光不断赋予其新的内涵，提升企业核心竞争能力的水平。一、从企业战略高度去理解经营能力的持续提升企业战略的核心是企业的生存和开展，是企业在特定的时限内，必须实现的各项经营和经济指标。而经营能力的持续提升作为一种理念，是企业领导者为了实现战略目标，而必须完成年度经营工作计划并保持其不断增长的基本理念。企业的经营能力决定着企业能否生存和开展。所以，必须从战略的高度重视企业经营能力的培育和提升，把培育和提升企业的核心竞争能力作为企业战略管理的一项主要内容。二、将理念转变为行动的切入点经营能力的持续提升作为一种理念，势必要转化为实际行动，这就要求必须与当前经营工作的各个环节和细节密切结合起来。例如：各企业的人员招聘工作，不能盲目进行。首先应当拟定人力资源开展规划，确定阶段性组织机构的设置和人力资源配置标准。据此确定每个年度人力资源配置数量和逐年提高的职位标准。这个过程就称为提升，当每个经营能力构成要素均按此过程操作时就称其为“持续提升”。所以，只有聚焦企业内部，运用现代企业管理手段，逐一环节分析企业在经营工作中需要提升的目标、标准与措施，才能将此项工作真实地得以落实。三、合理选择“标杆”企业，促进经营能力提升进程为了更好地促进企业经营能力的持续提升，一种有效的方法就是在同行业中确定一个管理效率、经营质量与本企业要实现的战略目标差距最小的企业作为“标杆”企业。根据“标杆”企业的工作标准，确定企业提升的准那么。这样会有效地促进“持续提升”工作的实施效果和进程。但是，引进“标杆”企业一定要注意的是，要以“我”为主、为“我”所用。切忌照抄照搬，全盘引进.简述企业并购的整合。答：1）战略整合2）业务整合3）制度整合4）组织人事整合5）文化整合.简述实施多元化战略应注意的问题。（10分）答：1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力2）坚持把主业做好之后再考虑多元化3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联4）建立横向组织协调不同业务单元的关系三、论述题（20分）试论新兴产业具有哪些特点？（10分）该产业中企业在进行战略选择中应该考虑哪些要素？（10分）答：新兴产业是指随着新的科研成果和新兴技术的创造,应用而出现的新的部门和行业。现在世界上讲的新兴产业，主要是指电子、信息、生物、新材料、新能源、海洋、空间等新技术的开展而产生和开展起来的一系列新兴产业部门。新兴产业的出现,对人才的需求提出了相应的要求。本世纪40、50年代以来,新的科学技术突飞猛进地开展，特别是电子，信息技术得到日益广泛的应用，标志着人类社会进入了技术革命的新阶段。新兴产业大致可以分为三类：第一，就是新技术产业化形成的产业。新技术一开始，属于一种知识形态，在开展过程中其成果逐步产业化，最后形成一种产业。比方说生物工程技术在五六十年代或者说在更早的时候，它只是一项技术,那么现在成为生物工程产业，让这些成果服务于社会。在美国，生物工程产业被誉为一个非常有前景的新兴产业。同样，IT产业，由于数字技术的开展，也被认为是一个新的朝阳行业。第二，就是用高新技术改造传统产业，形成新产业。比方说，几百年前，当时用蒸汽机技术改造手工纺机，形成纺织行业，使得整个纺织行业产生了飞速开展。纺织行业相对来讲，在当时就是新兴产业。现在新技术改造传统行业，比方改造钢铁行业，就成了新材料产业，生产复合材料以及抗酸、抗碱、耐磨、柔韧性好的新兴材料。同样，用新技术改造传统的商业，变成现在的物流产业。这些产业改造的核心，使经济效益比传统产业有较大幅度的提高。第三，是对我们原来认为是社会公益事业的行业进行产业化运作。在这个方面，我们有很多工作需要去做。在国外，传媒业是一个重要的行业，是近二十年来产生百万富翁最多的一个行业。而我们把传媒当作事业来看待，是贴钱的。如我们的电影产业，我们有几十家电影厂，我们在不断地贴钱、不断地拨款。而美国，就一个好莱坞，通过几个大的传媒公司来做，每年是赚几十亿上百亿美元的利润。教育产业，我们一直也是不断拨款的，正是由于事业化的运作使得本来非常有潜力的产业没法满足人民群众日益增长的物质文化生活的需要。我们没有把教育产业，特别是高等教育非义务教育这一块当作产业来运作。因而我们非但不能使教育产业作为国家创造财富的一个来源，反而使其成为一个需要不断拨款、不断消耗珍贵财富的单位。这种运作方式实际上是在消耗社会的财富，而不能创造社会财富，使学校出现很多问题，脑体倒挂，使许多人上不了大学，得不到很好的教育。社会主义经济的目的是满足人民群众日益增长的物质文化生活的需要。所以说，当前开展新兴产业是有重要意义的。开展新产业对我国经济开展有重要的战略意义。开展新产业有利于满足社会的需求。目前我们国家从卖方市场进入买方市场，那只是在较低需求层次进入了。而高层次需求方面仍然是短缺的，比方说价廉物美的汽车就是短缺的，普通汽车卖那么高的价,这样一来就过剩，就是一个买方市场。现在人们对住宅的需求也是短缺的,城市里还有相当一局部人（包括农村里的），仍然没有到达国家所规定的人均住房标准。人们对于高层次的文化生活的需求，也没有得到满足——一享受教育的权利没有得到充分满足，希望得到高层次的医疗保障的需求更没有得到及时满足。那么怎么办，只有通过开展新兴产业来解决。开展新兴产业能增加有效供给。国民经济的开展就是供给与需求的平衡。我们在启动内需的过程中，在经济紧缩的情况下，特别是今年世界经济衰退趋势比拟明显的情况下，增加有效供给是进一步启动内需，保证国民经济持续开展的重要动力。如何增加有效供给呢？就是要启动新兴产业。如果不能有效地开展新产业，不能增加有效的供给，内需是无法启动的。我们国家现在的市场饱和是低层次的市场饱和，而人们对高层次的需求仍然是非常旺盛的，也是不断增长的。教育、医疗、卫生、体育、娱乐休闲等一系列的方面都有较大的需要。近几年的假日经济，就说明了人们对这方面需求的旺盛。开展新兴产业是提高全社会的效率、增强综合国力的需要。过去计划经济体制下，许多经济组织的行为变成了政府行为或半政府行为，把很多可以创造经济效益的产业看成只有社会效益，把很多产业当成是社会公益事业来办，这是一种很大的误解。把产业看成一种社会公益事业的话，就不能形成良性的再生产的体制，不能良性地再生产就不能增加有效供给，这是经济中最基本的规律。所以，我们现在必须改变观念，对于能够进行产业化运作的所谓的社会公益事业，一定要进行产业化运作。把市场能够解决的事情，都要交给市场解决，不要有太多的市场准入障碍、太多的政策约束，对外开放的同时也对内开放、对民间资本开放，把能够产业化运作的行业推向市场，这样才能有效地提高整个社会的效率，增加国家财富的新来源，为国民经济开展增加新动力，提高综合国力。在新兴行业中，企业可以进行以下战略选择:通过创新性战略在新市场中及早建立差异化优势。占据领导地位;采取差异化战略，努力完善技术，改进产品质量，提高产品性能;当技术的不确定性消除、主导技术出现后要迅速做出行动，采取本钱领先战略，通过规模化，到达本钱领先优势，或进一步采取差异化战略，增加差异化竞争优势;与关键供应商和具有相关技术的企业形成战略联盟,进行优势互补;取得首发者的优势,采取差异化战略,建立品牌优势;增加新用户的使用次数,进入新的地理区域,通过规模经济,到达本钱领先;利用广告等营销策略提高使用频率，创造品牌忠诚度,利用低本钱领先战略,采取低价策略,吸引价格敏感的买主。四、案例题(30分)夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品一取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比方，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”(Wizard)的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比拟高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。所以夏普公司有一个超过1500人的总部一一还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门,而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成比照的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司——霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍,夏普公司任用了产品经理。他有责任——但没有自主权——协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为——包括公司的研究开发单位与销售力量——的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在提供重要资源时无法防止的冲突。每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌工程”之中。这些工程在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的工程人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职一而不是每年加薪——是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种防止了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自