第三篇第章学时项目执行控制过程及CMMI对应实

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软件开发项目管理与CMM

第三篇第十二章

项目执行控制过程1承上启下

项目

结束

项目执

行控制

项目

计划

项目

初始2软件开发项目管理计划小结核心计划辅助计划合同需求WBS活动活动排序活动历时估计编制计划成本估计成本预算质量管理计划配置管理计划风险管理计划人力/沟通计划合同计划3项目执行控制

项目

结束

项目执

行控制

项目

计划

项目

初始

配置管

理计划

合同

计划

风险计划

沟通

计划

质量计划

成本

计划

时间计划

集成

计划

范围计划

项目结束

项目执

行控制

项目

计划

项目初始

人力

计划

4本章要点一、项目集成管理二、范围管理三、时间\成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、项目执行控制CMMI对应实践

5集成管理

项目集成管理是项目组织对项目最具全面性的一项工作，是以全局出发对整体项目中各专项计划进行平衡协调，以满足项目相关人员的利益要求和期望。6项目执行控制过程项目数据库7项目执行控制跟踪系统控制系统信息决策和命令8项目集成管理进度成本产品规格/质量9项目控制的程度项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接受吗？建立偏差的接受准则，注意力放在解决特殊问题上计划10项目目控控制制的的步步骤骤建立立标标准准采集集项项目目信信息息,观察察项项目目的的性性能能将项项目目的的实实际际结结果果与与计计划划进进行行比比较较如果果实实际际的的项项目目同同计计划划有有误误差差时时，，采采取取必必要要的的修修正正措措施施。。修正正计计划划,通知知有有关关人人员员和和部部门门11建立立控控制制标标准准主要要的的三三个个基基准准计计划划范围围（（质质量量））进度度成本本12需求求（（范范围围））控控制制标标准准13进度度控控制制标标准准14成本本控控制制标标准准15质量量控控制制标标准准16采集集过过程程跟踪踪采采集集主主要要是是在在项项目目生生存存期期内内根根据据项项目目计计划划中中规规定定的的跟跟踪踪频频率率按按照照规规定定的的步步骤骤对对项项目目管管理理、、技技术术开开发发和和质质量量保保证证活活动动进进行行跟跟踪踪。。监控项目目实际情情况，记记录反映映当前项项目状态态的数据据.项目度量量实施过过程17采集过程实例例1）依据项目计计划的要求确确定跟踪频率率和记录数据据的方式。2）按照跟踪频频率记录实际际任务完成的的情况（包括括进度或完成成时间，质量量等）。3）按照跟踪频频率记录完成成任务所花费费的人力和工工时。4）根据实际任任务进度和实实际人力投入入计算实际人人力成本和实实际任务规模模。5）记录除人力成本以以外的其他成本消耗。6）记录关键资资源的使用情情况。7）记录项目进进行过程中风风险发生的情情况及处理对对策。8）按期按任务务性质统计项项目任务的时时间分配情况况。9）收集其它的的要求的采集集信息以及必必要的度量信信息等18项目计划修改改根据评审结果果决定是否修修改项目计划划计划的不合理理应该修改计计划客观原因导致致必须修改计计划19修改计划过程程确定修改的范围和内容提交项目计划修改请求进行责任协调规划计划并修改计划修改后的计划确认依据确认后的计划，落实项目，并记录计划修改过程数据修改申请20本章要点一、项目集成成管理二、范围管理理三、时间\成本管理四、质量管理理五、团队管理理六、沟通管理理七、风风险管管理八、合合同管管理九、项项目执执行控控制CMMI对应实实践21项目范范围控控制方法：：范围变变更控控制系系统输入：范围控控制标标准计划范范围实际范范围输出：范围修修改决决定22范围变变更控控制系系统23范围控制制注意点点防治不合合理的范范围扩张张蔓延（ScopeCreeping）镀金（Gold-plating）(徒有虚名名)24本章要点点一、项目目集成管管理二、范围围管理三、时间间\成本管理理四、质量量管理五、团队队管理六、沟通通管理七、风险险管理八、合同同管理九、项目目执行控控制CMMI对应实践践25跟踪项目目进度跟踪项目目进度重重要的是是及时更更新项目目信息，，这样及及时反映映项目的的比较基基准计划划与实际际运行状状况的差差异，以以便于及及时调整整项目，，达到项项目跟踪踪的目的的。26进度控制制的建议议进度有张张有弛，，不做过过分要求求注意关键键路径，，尤其存存在多条条关键路路径的时时候确保检查查点的定定义是明明确的27跟踪实际际成本计算任务务的实际际成本每天更新新实际成成本查看任务务成本是是否与预预算相符符28跟踪项目目资源状状况资源完成成的总实实际工时时每天更新新资源的的实际工工时查看资源源计划工工时与实实际工时时之间的的差异29性能分析析的主要要技术图解控制制法挣值分析析法（盈盈余分析析法、已已获取价价值分析析法）30图解控制制法进度---甘特图成本—累计费用曲曲线图人力物力力资源—资源载荷荷图31图解控制制法－甘特图图32Project生成图示示33图解控制制法－累计费用曲曲线累计费用用（S）曲线是是项目累累计成本本图，将将项目各各个阶段段的费用用进行累累计，就就得到了了平滑的的、递增增的计划划成本和和实际成成本的曲曲线34累计费用曲曲线图BCWS：计划完完成工作作的预算算成本费用时间资源当前日期期ACWP：已完成成工作的的实际成成本总估算费用差异异２101235图解控制制法－资源载载荷图36项目图解解控制用甘特图图、累计计费用曲曲线图和和资源载载荷图共共同监控控项目综合考虑37图解控制法－－图例138图解控制法－图例239性能分析的主主要技术图解控制法挣值分析（已已获取价值分分析法、盈余余分析法）：EarnedValueAnalysis40输入项介绍BCWS(Budgetedcostofworkscheduled)计划工作成本本ACWP(Actualcostofworkperformed)实际工作成本本BAC(BudgetAtCompletion)预算总值（估估算结果）BCWP(Budgetedcostofworkperformed)已获值(EarnedValue)41挣值分析模型型输入：BCWSBCWPACWPBAC输出：CVCPISVSPIEACVACSAC已获价值值分析BCWS：计划完完成工作作的预算算成本BCWP：已完成成工作的的预算成成本ACWP：已完成成工作的的实际成成本BAC：项目完完成的预预算总成成本CV：费用差差异CPI：成本效效能指标标SV：进度差差异SPI：进度效效能指标标EAC：项目完完成的预预测成本本VAC：项目完完成的成成本差异异SAC：项目完完成的预预测时间间42挣值分析析原理费用时间资源当前日期期BCWSACWPBCWPBACCV：－１SV：１１２１０１１BCWS：计划完成成工作的预预算成本BCWP：已完成工工作的预算算成本ACWP：已完成工工作的实际际成本BAC：项目完成成的预算总总成本CV：费用差异异CPI：成本效能能指标SV：进度差异异SPI：进度效能能指标EAC：项目完成成的预测成成本VAC：项目完成成的成本差差异SAC：项目完成成的预测时时间43挣值分析（（已获取价价值）概念念利用成本会会计的概念念进行评估估项目进展展情况的一一种方法44挣值分析法法定义对项目实施施的进度、、成本状态态进行绩效效评估的有有效方法--综合了范围围、成本、、进度的测测量是计算实际际花在一个个项目上的的工作量，，以及预计计该项目所所需成本和和完成该项项目的日期期的一种方方法.45BCWP（已完成工作作的预算成成本）的计算已获价值分分析的难点点是计算BCWP.方法一：自自下而上-很麻烦方法二：公公式计算方方法50/50规则:当一项工作作开始时，，假定已经经获得一半半的价值。。0/100规则当一项工作作开始时，，没有产生生价值，直直到结束获获得全部的的价值。经验加权法法4650/50规则的挣值分分析本规则可以克克服对工作的的进展情况主主观的估计问问题，以及自自下而上详细细估算工作量量太大的缺点点最常用的规则则前提是任务分分解的足够详详细例如：软件工工作包《1周47挣值（已获取取价值）实例例BCWP=$350时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50规则0/100规则BCWP=$30020/80规则BCWP=$32048挣值分析导出出度量-1进度差异:SV（ScheduleVariance）=BCWP已完成工作的的预算成本-BCWS计划完成工作作的预算成本本=0：按照进度进进行<0：落后于进度度>0：超前于进度度费用差异:CV（CostVariance)=BCWP已完成工作的的预算成本-ACWP已完成工作的的实际成本=0：按照预算进进行>0：低于于预算算<0：超出于预算算49成本差异实例例时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50规则BCWS计划完成工作作的预算成本本=$400,BCWP已完成工作的的预算成本=$350,则SV进度差异=-$5050举例项目原来预计计完成1000元的工作，但但是目前只完完成了850元的工作，而而为了这些工工作花费了900元，则成本偏偏差和进度偏偏差各是多少少？CV费用差异=BCWP已完成工作的的预算成本-ACWP已完成工作的的实际成本850-900=-50元SV进度差异=BCWP已完成工作的的预算成本-BCWS计划完成工作作的预算成本本=850-1000=-150元51进度成本差异异实例40052挣值分析导出出度量-2成本效能指数数：CPI(CostPerformanceIndex)=BCWP已完成工作的的预算成本/ACWP已完成工作的的实际成本费用的支出速速度=1：按照预算进进行>1：低低于于预预算算<1：超超出出预预算算进度度效效能能指指标标：：SPI(SchedulePerformanceIndex)=BCWP已完完成成工工作作的的预预算算成成本本/BCWS计划划完完成成工工作作的的预预算算成成本本已完完成成工工作作百百分分比比=1：按按照照进进度度进进行行>1：超超前前于于进进度度<1：落后于于进度53性能指标标图示研究表明明：进度度进展到到20%左右的时时候，CPI(成本效能能指标)趋于稳定定。54挣值分析析导出度度量-3工作完成成的预测测成本：：EAC（EstimateAtCompletion）=BAC项目完成成的预算算总成本本/CPI成本效能能指数其它借鉴鉴公式EAC=BAC/(CPI*SPI进度效能能指标)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+剩余工作作的新估估计工作完成成的成本本差异VAC（VarianceAtCompletion）=BAC-EAC项目完成成的预测测时间：SAC(ScheduleAtCompletion)=完成时的的进度计计划/SPI55未完工指指数TCPI=剩余工作作/剩余成本本=(Budget-BCWP已完成工工作的预预算成本本)/(Goal-ACWP已完成工工作的实实际成本本)Budget预算经费=BAC项目完成的的预算总成成本如果Goal目标=EAC工作完成的的预测成本本,TCPI与CPI等同同的的56性能能分分析析实实例例时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$50已获价值=$350则：：BCWS=$400,BCWP=$350如果果BAC=$1000则SV=-$50；CV=-$350目前前：：ACWP=$700SPI=87.5%；CPI=50%则EAC=1000/0.5=$2000则TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17如果果Goal=BACBCWS：计计划划完完成成工工作作的的预预算算成成本本BCWP：已已完完成成工工作作的的预预算算成成本本ACWP：已已完完成成工工作作的的实实际际成成本本BAC：项项目目完完成成的的预预算算总总成成本本CV：费费用用差差异异SV：进进度度差差异异CPI：成成本本效效能能指指标标SPI：进进度度效效能能指指标标TCPI未完完工工指指数数=剩余余工工作作/剩余余成成本本SAC：项项目目完完成成的的预预测测时时间间VAC：项项目目完完成成的的成成本本差差异异EAC：项项目目完完成成的的预预测测成成本本57项目目性性能能分分析析实实例例研研究究

计划费用实际费用完成百分比评估BCWP进度差异费用差异第一阶段

15001500100150000

2500260010025000（100）

3500360010035000（100）

1000120010010000（200）

25002500100250000

8009001008000（100）合计1180012300

118000（500）第二阶段

3500041000100350000（6000）

65007300956175（325）（1125）

3500320010035000300

30003000100300000

35003100903150（350）50

45004000803600（900）（400）合计5600061600

54425（1575）（7175）第三阶段

120006000506000（6000）0

60005200804800（1200）（400）

65002000251625（4875）（375）

300000（3000）0

1000000（1000）0合计2850013200

12425（16075）（775）整个项目合计9630087100

78650（17650）（8450）项目全部预算价值（BAC）：11500058项目目性性能能分分析析实实例例研研究究BCWS=96300BCWP=78650ACWP=87100SV=-17650CV=-8450SPI=BCWP/BCWS=81.7%CPI=BCWP/ACWS=90.3%BAC=115000EAC=BAC/CPI=127350BCWS：计划完成工工作的预算成成本BCWP：已完成工作作的预算成本本ACWP：已完成工作作的实际成本本BAC：项目完成的的预算总成本本CV：费用差异SV：进度差异CPI：成本效能指指标SPI：进度效能指指标TCPI未完工指数=剩余工作/剩余成本SAC：项目完成的的预测时间VAC：项目完成的的成本差异EAC：项目完成的的预测成本59课堂练习题你被指定负责责一个软件项项目，其中有有４部分，项项目总预算为为53000,A任务为26000,B任务为12000,C任务为10000,D任务为5000,截止到5月31日，A任务已经全部部完成，B任务过半，C任务刚开始，，D任务还没有开开始，采用50/50规则计算截止止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI？任务ＢＣＷＳ计划完成工作的预算成本ＡＣＷＰ已完成工作的实际成本ＢＣＷＰＡ260002550026000Ｂ900054006000Ｃ480041005000Ｄ

000总计39800350003700060练习题-答案任务ＢＣＷＳ计划完成工作的预算成本ＡＣＷＰ已完成工作的实际成本

ＢＣＷＰ已完成工作的预算成本

Ａ

260002550026000Ｂ

900054006000Ｃ

480041005000Ｄ

000总计398003500037000CV费用差异=2000,SV进度差异=-2800CPI成本效能指标标=BCWP/ACWP=1.06>1：低于预算SPI进度效能指标标=BCWP/BCWS=0.93<1：落后于进度度61例题项目实施阶段段的计划任务计划工作量（人天）估计完成的周数负责人规划31章一需求规格22王二软件设计105章一，李三测试计划36章一编码57王二单元测试38章一集成测试29王二Beta测试310李三总计31

62例题第三周的细化化计划周任务累计计划工作量（人天）BCWS（人天）计划完成工作的预算成本1规划332需求规格553软件设计总体设计774编写设计说明书11115设计评审15156测试计划18187编码23238单元测试26269集成测试282810Beta测试313163例题-计划完成工作作的预算成本本64例题第三周的BCWP已完成工作的的预算成本任务任务工作量（人天）完成百分比已获取价值BCWP（人天）规划31003需求规格2501软件设计10252.5测试计划300编码500单元测试300集成测试200Beta测试300总计316.565例题分析结果（第三周的项项目性能分析析：假设实际际的规模9人天）ACWP=9（人天）BCWS=7（人天）BCWP=6.5（人天）BAC=31（人天)SV=BCWP-BCWS=6.5-7=-0.5（人天）,落后0.5天工作量SPI=BCWP/BCWS=6.5/7=92.8％，以计算进进度的92.8%效能工作CV=BCWP-ACWP=6.5-9=-2.5（人天），超超出2.5人天*500元/人天CPI=BCWP/ACWP=6.5/9==72.2%，以超预算72.2%的状态工作EAC=BAC/CPI=31/(6.5/9)=43（人天），以以现在工作性性能需43天VAC=BAC-EAC=31-43=-12（人天），超超出预算12人天*500SAC=10/SPI=10/(6.5/7)=10.8（周），计划划完成周数10，目前是10.8周66进度管管理的的建议议设立里里程碑碑关注薄薄弱环环节，，实现现动态态平衡衡明确每每个成成员的的责任任加强对对供应应商项项目进进度的的管理理67本章要要点一、项项目集集成管管理二、范范围管管理三、时时间\成本管管理四、质质量管管理五、团团队管管理六、沟通管管理七、风险管管理八、合同管管理九、项目执执行控制CMMI对应实践68质量管理方法：质量审计技术评审代码走查测试返工控制图趋势分析抽样统计输入：质量计划标标准软件产品输出：产品接收与与否过程调整质量保证质量控制69质量保证(SQA)的三个要要点在项目进展展过程中，，定期对项项目各方面面的表现进进行评价。。通过评价来来推测项目目最后是否否能够达到到相关的质质量指标。。通过质量评评价来帮助助项目相关关的人建立立对项目质质量的信心心。70质量控制的的三个要点点检查控制对对象是项目目工作结果果。进行跟踪检检查的依据据是相关质质量标准。。对于不满意意的质量问问题，需要要进一步分分析其产生生的原因，，并确定采采取何种措措施来消除除这些问题题。质量控制的的方法：技术评审、、走查、测测试、返工工、控制图图、趋势分分析、抽样样统计、缺缺陷跟踪等等71质量审计（Audit）审计(Audit)是对过程或或者产品的的一次独立立评估。将审核的的主体与为为该主体以以前建立的的一组规程程和标准进进行比较目的是确保保真正的遵遵循了这一一个过程，，产生了合合适的文档档和精确反反映实际项项目的报告告可以预先规规划的，也也可以是临临时决定的的。72项目执行过过程审计对项目的执执行过程进进行检查，，确保所有有活动遵循循规程进行行。审计报告实实例73项目产品审审计对项目过程程中的工作作产品进行行质量审查查的过程。。记录不符合合项编写产品审计报报告74技术评审技术评审（（TechnicalReview,TR）的目的是是尽早发现现工作成果果中的缺陷陷，并帮助助开发人员员及时消除除缺陷，从从而有效地地提高产品品的质量。。对等评审75技术评审例例子:1、召开评审审会议：一一般应有3至5相关领域人人员参加，，会前每个个参加者做做好准备，，评审会每每次一般不不超过2小时；2、在评审会会上，由开开发小组对对提交的评评审对象进进行讲解；；3、评审组可可以对开发发小组进行行提问;提出建议和和要求;也可以与开开发小组展展开讨论；；4、会议结束束时必须做做出以下决决策之一：：接受该产品品，不需做做修改；由于错误严严重，拒绝绝接受；暂时接受该该产品,但需要对某某一部分进进行修改。。开发小组组还要将修修改后的结结果反馈至至评审组。。5、评审报告告与记录；；所提出的的问题都要要进行记录录，在评审审会结束前前产生一个个评审问题题表，另外外必须完成成评审报告告。76代码评审/走查代码评审是是由一组人人通过阅读读、讨论和和争议对程程序进行静静态分析的的过程。代码走查是是在代码编编写阶段，，开发人员员自己检查查自己的代代码77软件测试(1)测试是程序的执行行过程，目的在于于发现错误；(2)一个好的测测试用例在在于能发现至今今未发现的的错误；(3)一个成功的的测试是发现了至今今未发现的的错误的测测试。78返工返工是将有有缺陷的和和不合格项项改造为与与需求和规规格一致的的行为79控制图法控制图法是是一种图形形的控制方方法，它显显示软件产产品的质量量随着时间间变化的情情况，在控控制图法中中标识出质质量控制的的偏差标准准。80控制图从图中可以以看到缺陷陷还是在可可控制的范范围之内的的。如果超超出缺陷的的控制范围围，应该采采取措施。。例如：对对相应的的产品进进行返工工、或修修改开发发过程，，必要的的时候可可能提出出计划的的变更。。81趋势分析析趋势分析析指运用用数字技技巧，依依据过去去的成果果预测将将来的产产品。进行趋势势分析可可以对一一些偏向向于不合合格的趋趋势及早早进行控控制。例如：有有多少错错误和缺缺陷已被被指出、、有多少少仍未纠纠正，以以及每个个阶段有有多少活活动的完完成有明明显的变变动。82趋势分析析趋势分析析7点规则在控制图图中有连连续的7个或者更更多的点点发生在在平均线线的同一一个方向向，尽管管它们可可能都在在受控范范围内，，但已经经说明存存在了质质量问题题，需要要采取措措施了----被称为7点规则。。83趋势分析析–客户投诉诉柱状图图第一个登登录问题题占了50%以上，第第二个系系统问题题和第一一个问题题累计占占总问题题的80%以上，所所以企业业要想减减少投诉诉问题，，首先需需要解决决前二个个问题。。84抽样统计计抽样统计计是根据据一定的的分布概概率抽取取部分产产品进行行检查。。它是以以小批量量的抽样样为基准准进行检检验，以以确定大大量或批批量产品品质量的的最常使使用的方方法。85本章要点点一、项目目集成管管理二、范围围管理三、时间间\成本本管管理理四、、质质量量管管理理五、、团团队队管管理理六、、沟沟通通管管理理七、、风风险险管管理理八、、合合同同管管理理九、、项项目目执执行行控控制制CMMI对应应实实践践86团队队管管理理人员员选选择择人员员培培训训人员员激激励励团队队建建设设87选择择合合适适的的项项目目人人员员确定定需需要要的的人人员员类类型型明确确项项目目需需要要的的人人员员技技能能验证证需需要要的的技技能能88团队队建建设设人员员选选择择人员员培培训训人员员激激励励团队队管管理理建建设设89项目目成成员员的的培培训训项目目培培训训的的特特点点短期期培培训训片断断式式培培训训针对对性性强强见效快90团队建设人员选择人员培训人员激励团队管理建建设91项目成员的的激励的理理论马斯洛的需需求层次理理论海兹伯格的的激励理论论麦克勒格的的X－理论和Y－理论超Ｙ理论论Ｚ理论期望理论论薪酬激励励机会激励励环境激励励情感激励励其核心思思想：92马斯洛的的需求层层次理论论5自我实现现4自尊3社会2安全1生理例如：新新员工有有群体归归属感的的需要；；青年人有有多学东东西的愿愿望，这这是寻求求自我发发展与成成长的需需要。93海兹伯格格的激励励理论激励因素素（内在在因素））：成就感，，责任感感，晋升升，被赏赏识、认认可保健因素素（外在在因素））：工作环境境，薪金金，工作作关系，，安全等等94麦克勒格格的X－理论不喜欢他他们的工工作并努努力逃避避工作；；缺乏进取取心，没没有解决决问题与与创造的的能力；；喜欢经常常被指导导，避免免承担责责任，缺缺乏主动动性；自我中心心，对组组织需求求反应淡淡漠，反反对变革革；用马斯洛洛的底层层需求（（生理和和安全））进行激激励。95麦克勒格格的Y－理论如果给予予适当的的激励和和支持性性的工作作氛围，，会达到到很高的的绩效预预期；具有创造造力，想想象力，，雄心和和信心来来实现组组织目标标；能够自我我约束，，自我导导向与控控制，渴渴望承担担责任；；用马斯洛洛的高层层需求（（自尊和和自我实实现）进进行激励励。96超Ｙ理论论１人们各自自有不同同的情况况：处理理方法不不同２组织形式式和管理理方法要要与工作作性质和和人们的的需要相相适应；；３组织机构构和管理理层次的的划分、、职工培培训和工工作分配配、工作作报酬和和控制程程度等,不能千篇篇一律；；４当一个目目标达到到后,应激起员员工的胜胜任感,使他们们为达达到新新的、、更高高的目目标而而努力力。97Ｚ理论论１企业对对员工工实行行长期期或终终身雇雇佣制制度；；２注意员员工培培训；；３注意对对人的的经验验和潜潜在能能力进进行诱诱导；；４企业决决策采采取集集体研研究和和个人人负责责的方方式；５让职工工多参参与管管理。。98期望理理论（（ExpectancyTheory）人们在在下列列情况况下能能够受受到激激励并并且出出大量量成果果相信他他们的的努力力很可可能会会产生生成功功的结结果他们也相信信自己会因因为成功得得到相应的的回报99团队建设人员选择人员培训人员激励团队管理建建设100团队建设的的基本方法法创建有确实实存在感的的项目队伍伍建立奖励机机制建立良好人人际关系101本章要点一、项目集集成管理二、范围管管理三、时间\成本管理四、质量管管理五、团队管管理六、沟通管管理七、风险管管理八、合同管管理九、项目执执行控制CMMI对应实践102项目沟通的的基本原则则及时性准确性完整性可理解性103项目沟通的的方式书面沟通和和口头沟通通语言沟通和和非语言沟沟通正式沟通和和非正式沟沟通单向沟通和和双向沟通通网络沟通104冲突解决解决问题题（Confrontationorproblem-solving）妥协（Compromise）强迫方式式（Forcingmode）撤退(Withdrawal)105项目评审审项目评审审是对项项目的评评价和审审核的过过程是项目目执行行控制制的重重要手手段106评审内内容进度计计划质量计计划成本计计划风险计计划沟通计计划人力资资源计计划….等等107项目评评审准备过过程评审过过程评审报报告108评审准准备过过程评审目目的评审内内容文档或或产品品的名名称评审方方式评审依依据的的规范范和标标准评审议议程评审负负责人人评审进入条条件和完成成标志评审参加人人员的姓名名、角色和和责任评审地点评审时间安安排评审争议的的解决方式式评审报告分分发对象（（包括人员员、角色和和职责）109评审类型活动类别商务评审技术评审管理评审质量评审产品评审等等等时间类别定期评审阶段评审事件评审等等等110定期评审准备评审要素到达定期评审时间确定评审方式依据跟踪数据统计实际数据评审管理/质量/技术等问题对评审做出结论计划修改111阶段评审准备评审要素组织评审评审阶段关键任务完成情况确认产品提交情况阶段评语统计数据报告对下阶段计划调整112事件评审组织评审事件报告被批准报告事件的情况对事件处理方案的讨论确定事件影响的范围对评审做出结论计划修改113评审报告评审结束后后需要将评评审的结果果，以评审审报告的形形式进行发发布定期评审报告阶段评审报告事件评审报告项目简报计划修改记录评审记录整理114评审报告的的格式参考考评审报告年月日项目名称

项目标识

部门/组织名

阶段名称

评审负责人

会议地点

评审类别

定期评审

阶段评审

事件评审

产品评审评审性质

管理评审

技术评审

质量保证评审评审次数

一次

二次

三次

四次

五次

六次评审人

上次评审问题解决方式及结果

本次评审项与结论

报告填写人审核意见

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115问题跟踪列列表序号问题描述措施责任人期限状态001设计有误设计者立刻修正张三3.10Open002查询模块测试出现问题开发人员修改李四3.1closed003产品没有及时入配置库配置管理者负责纠正王五3.16Reserved116问题监控器器项目是否运运行在正常常的轨道中中跟踪问题列列表是否有有没有关闭闭的问题117使用工具进进行管理商务软件项目平台建立基准计计划信息采集处理过程信息输出118项目管理平平台-PMIS建立基准计划输出采集信息处理119本章要点一、项目集集成管理二、范围管管理三、时间\成本管理四、质量管管理五、团队管管理六、沟通管管理七、、风风险险管管理理八、、合合同同管管理理九、、项项目目执执行行控控制制CMMI对应应实实践践120风险险管管理理是是循循环环的的过过程程风险险识识别别风险险评评估估风险险规规划划风险险控控制制121风险险控控制制实施施和和跟跟踪踪风风险险管管理理计计划划确保保针针对对风风险险策策略略正正在在合合理理使使用用监视剩余余的风险险和识别别新的风风险，收集可用用于将来来的风险险分析信信息122风险控制制方法：建立项目目风险监监控体系系风险审核核挣值分析析项目风险险评价输入：风险计划划输出：风险计计划更更新123风险控控制的的方法法建立项项目风风险监监控体体系项目风风险审审核-Top10风险列列表控控制挣值分分析：：分析析进度度、成成本等等的风风险项目风风险评评价-例如项项目中中期检检查124Top10风险列列表控控制Top10风险险列列表表控控制制是是最最有有效效的的风风险险控控制制工工具具之之一一定期期(每周周)审核核Top10风险险列列表表125Top10风险险列列表表样样例例126Top10风险险列列表表样样例例127本章章要要点点一、、项项目目集集成成管管理理二、、范范围围管管理理三、、时时间间\成本本管管理理四、、质质量量管管理理五、、团团队队管管理理六、、沟沟通通管管理理七、、风风险险管管理理八、、合合同同管管理理九、、项项目目执执行行控控制制CMMI对应应实实践践128合同同的的生生存存期期合同准备合同终止合同管理合同签署129甲方方合合同同管管理理对采采购购对对象象的的验验证证和和检检验验过过程程违约约事事件件处处理理过过程程130--验收收过过程程验收清单制定验收清单评审验收计划制定验收计划执行验收报告验收报告确认需求资料验收报告合同文本验收问题处理计划131--违约约事事件件处处理理过过程程违约事件通告处理方式确定处理违约事件处理报告提交违约事件处理报告违约事件报告132乙方方合合同同管管理理合同同执执行行跟跟踪踪管管理理过过程程合同修改控控制违约事件处处理过程产品提交过过程产品维维护过过程133--合同执执行跟跟踪管管理过过程项目计划审批合同执行管理规划合同执行跟踪管理合同责任落实需求变更处理产品验收项目计划项目进展报告134--合同修修改控控制变更评估合同修改建议合同修改策略确定合同修改处理相关活动产品调整处理结果报告合同处理报告变更请求135--违约事事件处处理过过程同甲方方违约事件通告处理方式确定处理违约事件处理报告提交违约事件处理报告136--产品提提交过过程提交产品审查产品提交用户双方签字认可提交产品通知相关各方提交验验收报报告137--产品维维护过过程维护需求记录维护分类响应策略维护需求确认维护需求评估维护协议确立维护需求维护任务单维护任务下达138本章要要点一、项项目集集成管管理二、范范围管管理三、时时间\成本管管理四、质质量管管理五、团团队管管理六、沟沟通管管理七、风风险管管理八、合合同管管理九、项项目执执行控控制CMMI对应实实践139在CMMI中有一一个专专门的的过程程域（（PA）对应应于项项目跟跟踪、、监测测和控控制（（PMC）,目的是是提供供对项项目进进度的的理解解。当项目目性能能显著著偏离离计划划时采采取适适当的的纠正正措施施。通过定定期评评审和和里程程碑评评审，，监测测项目目实际际性能能，管管理纠纠正措措施。。项目执执行控控制CMMI对应实实践140项目跟跟踪、、监测测和控控制是是项目目管理理的重重要活活动，，贯穿穿项目目生命命周期期的全全过程程。从从CMMI角度来来说，，项目目监控控，有有两个个目标标：1、通过跟跟踪、、监测测，及及时了了解项项目计计划的的实际际执行行情况况（包包括工工作量量、成成本、、进度度、缺缺陷、、承诺诺以及及风险险等）），评评价项项目状状态，，为项项目组组长以以及各各级管管理者者提供供项目目当前前真实实情况况的可可视性性，并并用以以判断断项目目是否否沿着着计划划所期期望的的轨道道健康康地取取得了了进展展。2、如果果项目目状态态偏离离了期期望的的轨道道，例例如工工作量量或进进度的的偏离离超过过了允允许的的门限限值，，则应应采取取纠正正措施施，改改进过过程性性能，，使项项目的的规模模、工工作量量、进进度、、成本本、缺缺陷以以及风风险得得到有有效控控制，，必要要时修修正项项目计计划，，最终终将项项目调调整到到计划划所期期望的的轨道道上。。项目监督督与控制制——PMC141PMC（一）目的：提提供对项项目进度度的理解解，以便便当项目目性能显显著偏离离计划时时采取适适当的纠纠正措施施。SG1MonitorProjectAgainstPlan（按照照项目目计划划监控控项目目），，按照照项目目计划划来监监控项项目实实际的的进度度及性性能。。通常常是通通过对对个人人周报报、项项目周周报、、里程程碑报报告/阶段进进度报报告等等的评评审或或数据据收集集分析析来执执行。。SP1.1MonitorProjectPlanningParameters（监控项目目计划的要要素），在在项目开发发过程中，，需要按照照项目计划划来监控与与之相关要要素的实际际值。SP1.2MonitorCommitments(监控承诺)，按照项目目计划的规规定监控承承诺的实现现情况。SP1.3MonitorProjectRisks（监控项目目风险），，按照项目目计划的规规定监控风风险。SP1.4MonitorDataManagement(监控数据据管理)，按照项项目计划划监控项项目数据据的管理理，项目目中形成成的各类类记录及及文档、、工作产产品等都都属于此此范围。。SP1.5MonitorStakeholderInvolvement（监控干干系人的的参与）），按照照项目计计划监控控项目相相关各方方的参与与情况。。SP1.6ConductProgressReviews（执行进进度评审审）SP1.7ConductMilestoneReviews（执行里里程碑评评审）142PMC（二）SG2ManageCorrectiveActiontoClosure（管理纠纠正措施施直到关关闭），，当项目目性能或或者结果果明显偏偏离计划划时，采采取纠正正措施，，并对这这些纠正正措施进进行管理理，直到到关闭。。SP2.1AnalyzeIssues（分析问问题），，收集和和分析问问题，并并决定解解决问题题的纠正正措施，，形成需需要纠正正的问题题清单，，并附上上纠正措措施。SP2.2TakeCorrectiveAction（采取纠纠正措施施），针针对问题题采取纠纠正措施施。SP2.3ManageCorrectiveAction（管理纠纠正措施施），对对采取的的纠正措措施进行行管理，，跟踪直直至关闭闭，并且且把结果果形成记记录。143小结项目执行控控制的过程程建立跟踪控控制的标准准项目的信