白万纲博士华彩咨询集团

会计学1白万纲博士华彩咨询集团华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席母子公司管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的母子公司管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士第1页/共10页一,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突第2页/共10页二,管理?管控?—管理直接的插手的干预的人治的控制间接的制度安排的结合法理的重在制度文化建设的管控就是基于控制的管理第3页/共10页三,集团管控操作的错误在于集团无战略，沦为出资人总部纯粹控股化,服务化,空心化,文职化母公司中央服务差，业务不增值事中控制多,事前事后控制少对治理理解僵化,法理问题无力应对并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控财务漏洞大,价值损耗多业绩管理弱,效益提升现瓶颈子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化凌乱,无法统合集团第4页/共10页四,管控体系-治理+控制+管理控制管理治理母子公司管控母合与调控集团战略控制结构高频度评测与反馈职能/业务管控业务管理系统/管理报告控制机制宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行第5页/共10页战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理财务管理资产和业务组合管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础以价值管理为导向的管控设计渐成主流第6页/共10页财务职能定位与组织框架设计业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间职责层级间管理边界以及同级间边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计稽核体系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序五,财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务战略，投资，融资体系设计投融资流程和方法建立集团与各分支机构的财务战略，资产管理定义资产管理的思路和整体模式明确各级资产管理的职责定位理顺资产管理职责完整的资产管理收入，成本与费用管理，税务筹划设计相关流程和方法管住收入，成本，费用等不确定对象税务筹划第7页/共10页年度预算规划绩效考核和奖励详细投资计划模版（项目预评估和可研）详细业务运营计划模版目标管理运营预算模版投资预算模版预算科目业务驱动因素分类投资项目汇总标准成本战略规划各项业务规划绩效考核和奖励制度系统支持规划目标计划目标预算目标绩效考核指标实际指标执行结果预算执行与控制预算执行控制预算内事项预算外事项预算偏差分析报告绩效报告预算审核与调整