《领导力提升》讲义华夏基石

讲师：祁建华领导力提升华夏基石教育培训有限公司1祁建华简介华夏基石管理顾问公司资深培训师04年度中国最优秀实战型培训师10强

清华大学特约培训师美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师美国科维培训公司授权培训师

美国领导力研究中心授权培训师

经历：在国际500强企业从事管理15年（惠普/朗讯科技）在股份制企业，民企工作经验从业行业：IT业，通讯业，证券业，机械制造业职业经验：人力资源，行政管理，生产制造，培训管理历任：副总裁，人力资源部长，生产总监，培训中心主任

历任社会职务：中国企业培训与管理协会理事，北京外企人力资源协会会员，美国行政管理协会会员，中国人才研究会金融人才专业委员会会员2课程大纲1,领导力综述领21世纪的战略领导者领导者素质分析管理与领导的区别2，领导力要素领导者的权利结构领导力的四个层次领导者人格魅力3，成功的思维模式领导者共性思维模式东西方人思维模式对比4，自我管理失败总裁的六大原因领导者的5商管理总裁的14项能力5，人际关系与协调成功领导者的关系管理如何理解老板与同僚的关系与协调处理下属的关系6，激励他人激励的要素培养下属的任务激励的方式7，组织战略发展组织愿景管理模式韦尔奇31种领导力企业文化的影响几种不同的企业文化8，决策两种思维的对比理性决策行为模式

危机管理模式9，专业知识管理控制要点专业知识管理

10，锻造企业核心竞争力变革中的企业领导类型创造明天的领导者领导者对明天的思考3领导力的九大要素战略组织发展激励他人专业知识自我管理思维模式决策人际关系锻造竞争力领导力要素4－美国企业领导人素质21世纪的战略领导者研究生及以上文化水平广泛的职业背景主要产品项目的开发及人员安排注重全球市场—经常出差两个或以上的国家生活在不同国家进行过员工管理与他人分享信息大幅度放权快速变化的独特环境在特殊职位上曾短期任职高压环境成果目标驱动运用大量时间在公司内部市场1，领导力综述5领导素质概括才能责任心，完成任务的内驱力坚持追求目标的性格大胆主动的独创精神自信心合作性乐于承担决策和行动后果能忍受挫折社交和影响他人的能力处理事物的能力1，领导力综述6领导与管理的区别1，领导力综述管理领导实施计划孕育未来远景执行推进规划策略相信流程值得信赖制造流程影响他人管理众人引导众人安排任务分配资源与人力管理技能激励艺术全面检查充分沟通完成使命完成变革741%46%51%53%57%38%38%39%53%60%0%10%20%30%40%50%60%70%领导和经理的5项必备素质协调团队建设激励结果导向目标设定目标设定热情激励团队建设高瞻远瞩经理人领导者1，领导力综述8企业领导与管理状况1，领导力综述

领导强管理弱的表现极其注重长期的远景目标，而忽略短期计划和预算拥有狂热的企业文化，忽略专业化组织结构和规章制度鼓励那些不使用控制系统和不按原则解决问题的人管理强领导弱的后果公司僵化，无创新精神，因而无法应对市场环境，竞争环境和技术环境的变化。如果公司处于强有利的市场地位，其业绩会慢慢恶化，如果公司未占有强势的市场地位，其业绩会快速恶化管理强领导弱的表现注重短期结果及细节问题，注重消除风险，行事谨慎；不注重长期构架及发展蓝图有风险的战略及员工价值观领导强管理弱的后果最终会出现失控状态，不能按期达到组织目标。预算严重超标，承诺不能兑现，威胁组织的生存9描述你敬慕的领导者哪些是他们的杰出品质？他们的外在特质的魅力？他们的声音具有的特质？他们哪些人格魅力令你折服？他们的何种信念和价值观让你钦佩？他们拥有的哪方面的技巧？1，领导力综述10领导力力要素素构成成运用权利能力了解他人/创造满足条件能力营造文化/氛围能力激励/鼓舞能力2，领导力要素言行一致11122，领导力要素领导者者类型型三种类类型领导者者魅力型型领导导变革型型领导导家族式式领导导通过自自身的的卓越越才能能和超超凡魅魅力影响下下属，，达到到实现现预定定目标标。让员工工意识识到任任的重重要意意义激发下下属属高层层次需需求，，建立立互相信信任的的气氛氛，促促使下下属达到到目的的期望望和必必须完完成的任务务，以以及下下属达达到期期望标准后所得到到的回报家族内两代人人参与公司管管理公司政策和家家族利益目标标相互影响13领导者人格魅魅力精神魅力形象魅力思想理念性格意志对理想的追求求强烈的自信心心创新能力对危机的处理理语言表达方式式握手力度热情礼遇传神的目光行为举止手势使用处世方式丰富的感情公众影响力2，领导力要素14东西方领导思思维模式对比比3，思维模式中国大陆西方网络型的，整体型的分析原因和采取行动非线性，相对垂直型线性，绝对水平型进化型的变革型的基于信任基于控制寻求全体共识的一致以多数通过为裁定意见以人为考虑基础以法律为考虑基础等级制度的影响以团队为首要考虑着重于纠正错误，加强强化每一处关键点内向外向视情况而定忠于原则无时间约束时间是金钱顺应大潮流个性化发展15积极思维战略思维系统思维理解与宽容双赢创造性关心他人彼此尊重授权教导注重协作成功领导者的的思维模式3，思维模式16领导者的个人人成长承诺必须为自己和和他人建立未未来的愿景必须承担沟通通这种愿景的的责任通过分享愿景景和例证激励励自己和他人人是引导自己和和他人的领导导者要帮助他人成成为领导者必须平衡自己己，其他人，，团队和职务务的需求必须以身作则则，而不应该该利用职务的的权威一生中是否效效仿他人为榜榜样是否愿意为成成为一位领导导者而付出代代价4，自我管理17总裁的六大失失败原因－《财富杂志志》《财富杂志》》对38位失失败的CEO进行了为期期3年的调查查，作出结论：1，2，3，缺乏对坏消息息的处理能力疲劳综合症处理人事能力力决策的局限性性缺乏财务知识识错失良机4，自我管理18耐尔.斯威尼尼总结总裁能能力1.调动领领导层的积极极性；2.提出关关键问题和建建立信息网；；3.识别和和激励创新思思想；4.征求意意见和咨询；；5.正确决决策；6.通晓组组织方式的选选择；7.促进组组织机构改革革；8.组建委委员会和会议议；9.制定战战略规划；10.发表有有影响的演说说；11.选拔优优秀的经理人人才；培养优优秀经理；12.发现和和解决问题；；调节部门矛矛盾；13.谈判与与说服对方；；14.培养忠忠诚和树立责责任感。4，自我管理19领导者的人际际关系领导者三方关系维系下属同事老板5，人际关系20测评项目执行官平均分数中层经理平均分数1.

数字应用能力2.

视觉的快速和准确性3.

空间形象化4.

数字推理能力5.

语言推理能力6.

说话的流利程度7.

符号推理能力8.

精力9.

个人关系10.朝气活力11.

对宗教的重视20.1107.132.715.119.555.413.924.325.832.730.317.988.827.812.215.345.310.920.327.829.134.6美国企业管理理层智商测评评5，人际关系21支持老板永远远是正确的立即回复“能能做什么，不不能做什么””避免惊奇的事事发生，不要要让他感到吃吃惊“为什么么这这么么晚晚才才告告诉诉我我？？””不要要隐隐瞒瞒任任何何事事为决决策策做做准准备备，，给给他他信信息息与与时时间间从全全局局考考虑虑，，不不要要仅仅从从你你的的观观点点出出发发他有有最最终终决决策策权权，，你你可可以以解解释释、、说说服服，，但但要要执执行行.要要积极极与与简简单单领导导者者与与老老板板的的关关系系5，人际关系22领导导者者与与同同事事关关系系找到到共共同同兴趣趣双赢赢策策略略给予予支支持持利用用其其他他资资源源达成成你你的的目标标尊重重他他人人在老老板板面面前前赞扬扬他他人人5，人际关系23与下下属属的的人人际际关关系系尊重重人人格格温和和指指责责个人人风风度度心胸胸开开阔阔接纳纳他他人人可塑塑性性说服服力力戴人人仁仁慈慈耐心心5，人际关系24领导导力力因因果果模模式式领导导者者被领领导导者者负效效低效效或或负负效效有效效领导导行行为为心悦悦诚诚服服行行动动勉强强行行为为被迫的反感感或或抵制行为6，激励他人25培养养下下属属的的任任务务BEST原原则则BelieveinthemEncouragethemSharewiththemTrustthem提供保障使下属有安全感鼓励下属冒险鼓励下属敢于超越为下属承担责任建立立信信任任在下下属属身身上上花花时时间间无条条件件地地积积极极重重视视对其其感感情情/需需要要敏敏感感经常常给给予予鼓鼓励励时间间投投资资一起起共共进进午午餐餐亲自自讲讲授授课课程程个别别指指导导工工作作共同同检检讨讨工工作作成成果果连贯贯性性赢得得人人们们的的信信任任前后后保保持持一一致致摒弃弃朝朝三三暮暮四四恶恶习习奖励励生生产产效效力力为下下属属提提供供报报酬酬认可可下下属属的的积积极极性性随时时走走动动管管理理张扬扬先先进进表表现现指导导关关系系原原则则问恰恰当当的的问问题题告知知你你的的期期望望接受受下下属属学学习习身身份份尊重重但但不不崇崇拜拜建立立支支持持系系统统稳定定的的人人事事任任命命感情情支支持持技能能培培训训敢于于为为下下属属投投资资提供供好好的的设设备备经常常的的评评价价提供供反反馈馈鼓励励进进步步告知知其其所所存存差差距距帮助助其其建建立立信信心心6，激励他人26愿景景管管理理建立立项项目目的的使使命命和和目目标标宣宣言言与部部门门建建立立未未来来的的共共同同愿愿景景与部部门门建建立立共共同同认认可可的的价价值值观观有效效制制订订计计划划，，使使成成员员共共担担责责任任管理理过过程程使使员员工工热热情情地地投投入入实实行行计计划划评估估并并不不断断改改善善部部门门的的产产出出、、流流程程和和关关系系制定定并并实实施施计计划划提提高高你你的的管管理理水水平平7，战略组织发展27愿景景管管理理的的身身份份认认同同我们们的的组组织织会会变变成成什什麽麽样样？？我们们会会如如何何感感受受？？我们们的的社社会会形形象象将将会会怎怎样样？？我们们在在社社会会中中会会有有哪哪些些角角色色？？我们们如如何何为为自自己己做做广广告告？？我们们希希望望用用户户用用哪哪句句话话描描述述我我们们公公司司？？我们公司司的自我我期望是是什麽？？我们的隐隐喻是什什麽？7，战略组织发展28愿景的信信念和价价值观管管理我们的价价值观是是什麽？？我们信奉奉哪些行行为准则则？我们信任任员工的的哪些特特质？我们将会会如何回回报员工工？我们拥有有哪些安安全感？？我们用户户的哪些些特质？？我们将会会以何种种方式对对待用户户？7，战略组织发展29愿景的环环境管理理组织规模模（资金金，产值值，员工工）有多多大？它的行业业位置排排名序位位如何？？它的行业业前景如如何？它的组织织内部活活力如何何？员工在这这里工作作的目的的仅仅为为了挣钱钱？员工之间间的相互互关系是是否很融融洽？团队之间间的合作作是否很很开心？？7，战略组织发展30公司是否就培培养及发发展人员员作出具具体的承承诺公司是否愿意意花钱以以帮助员员工成长长公司是否愿意意作出变变革，以以保持其其自身及及成员成成长你的老老板是否愿意意作艰难难决策的的领导者者，如果果这些决决策是员工个个人成长长及组织织成长所所需要的的公司是否强调调生产力力，而不不是职务务或头衔衔公司是否为其其人员提提供成长长机会公司是否愿意意包容新新来人员员的思维维，观念念，做法法你的领导是是否有远远见，并并与员工工分享其其远见你的部部门是否有大大抱负公司是否有其其他领导导者愿意意作出个个人牺牲牲，以确确保他们及及他人的的成长促使公司司成长要要素7，战略组织发展31早期的通通用汽车车企业文文化通用的事事业是以以获利为为首要汽车是地地位的象象征，所所以式样样比品质质重要美国汽车车市场不不受其他他市场的的影响工人对于于生产力力或产品品的品质质没有重重大影响响坚信企业业的分工工与功能能导向的的组织结结构7，战略组织发展32以惠普之之道运作作公司公司价值值观信任员工工，尊重重员工做事正直直，不欺欺骗员工工/客户户，不做有违违道德的的事追求最高高成就，，追求卓卓越依靠全体体员工走走向成功功不断创新新，做事事要有灵灵活性目标获取利润润公司成长长专业领域域关心员工工客户至上上公司管理理MBO,MBWA,OpenDoor,OpenCommu.公民义务务公司使命命创造信息息产品，，以加速速知识的的进步，，彻底提提高人与与组织的的效率。。92年前前的公司使命命设计，制制造，销销售和支支持高精精密电子子产品和和系统，，以收集集，计算算，分析析资料，，提供信信息作为为决策依依据，帮帮助全球球用户提提高其个个人和企企业的效效能。7，战略组织发展33企业文化化决定公公司业绩绩没有技术术崇拜高素质的的团队超越目标标团队精神神充分授权权相互信任任不断创新新效率第一一适应变化化公开交流流节约客户至上上思科的企企业文化化7，战略组织发展34松下的经经营理念念产业报国国精神光明正大大精神团结一致致精神发愤图强强精神恪守礼节节精神适应同化化精神感谢报恩恩精神经营理念念7，战略组织发展35沃尔马的的成长成立于于于1955年2003年世界界500强排名名第12003年客户户：1亿亿多03年销销售额：：$2465亿--相相当于中中国消费费品零零售售总额的的1/303年利利润：$亿亿管理费用用：销售售额的2%(惯例例：5%）门店：4000家出差：２２人合住住１房办公室装修修：简陋通讯和计算算机技术使使用：70年代末使使用商业卫星系系统应用：：80年代代初使用，，是世界最大的的数据库7，战略组织发展361.不要事到临临头才去改变;2.眼睛睛盯住现实实，不要退退缩;3.少管管理是最好好的管理;4.严格格审视你的的总体业务务，尽早决决定什么需要坚定不不移，什么么需要培养养，什么需需要抛弃！5.要面面对现实；；6.不要要追求集中中思想，而而是设定几几个清晰，，总体的目标标做为业务务战略；7.要做做市场老大大或老二；；8.及时时精简机构构，以免积积重难返；；9.在决决定变更业业务时，没没有不能改改变的事情情；10.在没没有找到合合适的市场场时，不先先去寻求作作战的优势；维尔奇的31种领导导力7，战略组织发展3711.在在作战中，，你的任务务是取胜，，但如果没没有胜算，，就要找退路路撤出；12.创创造一种文文化，然后后全力推广广它；13.不不要沉溺在在过去，对对变革持开开放态度；；14.经经常重新审审视你的议议程，如果果必要，重重新改变；；15.改改变想法，，分配资源源，然后退退出；16.确确保业务中中的每个人人得到决策策所需的所所有信息；；17.提供人们可可拥有资源源成长的氛氛围，提供供教育工具具，使他们可以以扩展视野野；18.精精简，避免免臃肿；19.传传达愿景，，让员工以以自己的方方式去执行行；20.行行动要象小小公司一样样迅速；维尔奇的31种领导导力7，战略组织发展3821快快速跳跃；；22.不不管阻力如如何，降低低成本！23.行行动要更快快一些！24.扫扫除工作中中边界区域域的障碍!25.在在你的业务务中寻求综综效；26.寻寻求整体多多样化；27.对员工授权权；28.创创造员工自自由说话的的氛围；29.聆聆听实际做做事的员工工心声；30.走走到员工面面前，回答答他们的所所有问题；；31.追追求速度。。简单和自自信。维尔奇的31种领导导力7，战略组织发展39德鲁克论美美国总统须须知决不可顽固固地坚持自自己要做的的事，哪怕怕这曾经是他他竞选时的的重点；集中精力，，不要分散散自己；决不对一件件肯定的事事过于自信信；不搞微观管管理，不必必自己亲自自去做的事，决不不事必躬亲亲；总统在内阁阁中没有朋朋友；一旦你当选选了，立即即停止竞选选的那一套套8，决策40四种判断类类型柔断当断不断的决断妄断心血来潮的判断虚断信息不全的判断果断判断信息具备的决断容易动情的的领导应找找个敢于直直言的人，，严肃提醒醒。8，决策41管理方式对对比8，决策英雄式管理参与式管理管理者是远离产品开发和服务提供者的大人物管理者帮助他人做开发产品和提供服务等工作管理职位越高越重要，CEO就是公司企业是网络，不是垂直的等级管理体系。领导参与各个环节的工作，而非在最高层战略出自于领导，向下传达，其他人只是执行战略是在网络中产生的，与参与者共同解决问题，这些小问题逐渐成为宏大的计划实施是问题，虽然高层要改变，但多数人都抵制。实施存在问题因为它与战略相关。越重要的改革必须由内部人积极参与管理就是做决定和分配资源。管理必须根据报告进行分析管理是发挥员工的积极性。管理意味着对员工鼓励并身体力行英雄式管理业绩改善要归功于领导。只有有关绩效的事才是大事组织的改善归功于每个人。人文价值尽管衡量困难，但却很重要领导力是驱使在于能把自己的意愿强加给别人领导力是通过别人的尊重而获得员工的信任42状况评估1)找出问题.2)问题归归类3)问题排排序4)决定优优先顺序问题分析1)确定问问题2)问题4个层面3)独特性性。位置、、时间、数量量4)检检验事实实决策评估估1)决决策周期期与状况况2)辩别别关键因因素3)决策策评估4)决策策技能决策制定定程序1)设设定决策策目标2)评估估目标3)找出出所有可可能方案案4)做决决策理性领导导决策程程序8，决策43企业危机机管理模模式二流企业业风险防范范疲于救火火忙于查找找一流企业三流企业业8，决策44处理危机机决策案案例三株口服液用户危机爱多VCD欠款危机巨人集团危机可口可乐比利时危机1999年联合碳化物印度危机1982年三菱越野汽车危机2001年89%的的美国国企业总总裁认为为企业危危机象死死亡和税收一一样是不不可避免免的50%的的美国国企业总总裁表示示已有危危机处理理计划福特汽车轮胎危机2000年东芝笔记本电脑危机2000年强生芝加哥死7人危机1982年亚细亚商贸集团危机飞龙告卫生部危机健力宝盖楼危机8，决策45企业危机机类型营运性危机战略性危机适应性决决策解决技术性决决策解决解决问题区分问题8，决策46变革中的的企业领领导类型型转变型领导执行型领导以追求意义为基础以完成任务，维持生计为基础执着于宗旨，价值，道德，伦理执着与权利，地位，福利超越每天的俗务受困于每日俗务在不危害人性与价值前提下，努力达成长期目标以短期目标，数字资料为念不把病因与症状混为一谈，能防患于未然将病因与症状混为一谈，重治疗不重预防视利润为基础着重技术问题，依仗人际关系主动积极，有耐心，担任转变的媒介支持保持短期利益的制度与结构强调使命感以及达成使命的策略在现行制度中努力工作，达成别人的期望8，决策47领导者专专业知识识体系9，专业知识专业知