加强施工企业项目管理的几点认识和体会

加强施工企业项目管理的几点认识和体会一公司工程技术部王才高1、概述工程建设管理水平的提高体现在工程质量、进度和投资的三大控制目标上，三大控制目标又是通过合同来细化、通过过程控制来实现。项目管理重在始终坚持“以质量为先、以安全为重、以效益为目的、以监管为手段”，全面落实业主和监理的要求。2、工程项目管理程序参与标前经营→中标后组建项目经理部、准备生活办公条件→施工任务划分、队伍选择、进场安排→施工总体规划（总工期及阶段性工期规划、工程重难点分析及主要对策、主要项目施工进度指标、网络计划及关键线路分析）→确定施工方案（总体施工方案、分部分项工程施工方案）→现场资源配置（劳动力安排、机械设备配套）→工程质量、进度、工期、安全、环保、成本及合同管理、企业形象建设→竣工交验、价款结算等。3、管理思路我想可以从以下几方面着手：首先是竞聘项目经理，选一个德才兼备的管理人员做项目经理，赋予相应的权力和责任，是项目能否搞成功的一个重要因素。其次是施工队伍的选择上，一方面在分包队伍的准入制度上把关，经过信誉评价比选合适的队伍。另一方面对于内部员工承包，要组建施工经验和责任心较强的相对固定的班组队伍。再次，组织相关人员熟悉图纸、细化实物指标，通过工程量清单和相应单价对工程进行量化，确立内部承包或分包合同，先签合同后进场施工，掌握发言主动权，避免充忙进场后在后期产生不必要的纠纷。再其次是优化施组方案，选择科学适宜的施组措施，一方面可以保证质量和工期，另一方面可以直接节省投资数十上百万元。最后是施工中切实进行过程管理，从效益角度来说“管理是第一生产力”，做好每个分项、每个工种、每道工序的控制工作，严格执行规章制度，加强验工计价管理，从而实现项目预期目标。4、几点认识4.1、工程质量的好坏事关企业成败。质量优则“荣”、有发展，劣则“辱”、迟早必遭市场淘汰。质量管理可以从建立健全质量保证体系、制定完善的质保措施、严格执行检查制度、严把工程材料质量关四个方面来控制。项目开工之初就应把施工规范和技术标准作为控制质量要求的底线，每项工程、每个构造物都有严格的建造标准，每道工序操作与衔接都要用规范约束，实施细致的质量技术交底、技术预控和严格的作业监控，从项目经理、总工程师到每名技术人员、试验工、测量工、领工员、工班长，都对质量负有责任，真抓严管不留隐患，只有实现了质量“零缺陷”，才没有后顾之忧。纵观这几年来国内建筑市场上存在的质量问题，莫不是因小失大、因纰漏而致大隐患、因放松管理而致施工混乱。我一直反对那种现场不控制好质量、不扭转局面而动不动就要去找监理放行找检测人员作弊的不良意识，觉得那样既丢人，又费力花钱，留下了质量隐患最终只能是企业吃亏。4.2、安全生产与企业资质、项目经理资质、招标投标、竣工验收、评优评先等直接挂钩，出了安全事故则直接影响到企业信誉、发生经济赔偿损失、打击伤害职工情感。施工中必须投入必要的安全资金，保证正常的安全培训和安全设备齐全完好，定期召开各种安全生产会议、办工地专题宣传栏、施工现场立安全警示牌以及各生产工班每天班前讲话、做好安全检查和提醒，遵守安全操作规程和制度。“安全即是节约”，节约了才能产生效益，作为施工企业安全是企业做强做大的一个重要指标和有效途径。4.3、在项目投标的时候企业就已作了承诺，保证质量和工期。开工伊始，就需要做好工程的工期安排，总观全局、统筹计划，分配资源。通过网络技术确定关键工序、找出节点工期，科学合理的上队伍、配设备、供材料、定方案，通过调查研究，明确哪里的工程先干，哪里的后干，事先谋划，成竹在胸。施工中细化阶段目标，与班组负责人签订工期责任状，进行工期考核。每天检查落实当天的施工任务指标，解决存在的问题，认真考核任务完成量，及时兑现奖罚，做到以日保旬、以旬保月，确保总工期的实现。若进程中发现按常规施工方法不能满足工期要求时，项目部应立即调整施工组织和施工方法，加大人力和物力的投入，增加设备和材料，调整或加强施工力量，开展“确保总工期”动员会议，对工程进行工期倒排，切实执行攻坚计划，有的工程还可以在保证结构安全的前提下，实施立体交叉作业，从而逐一攻克工期瓶颈。4.4、现场成本控制和成本管理思路。4.4.1、实行成本预测和阶段性控制。通过分析中标价，对投标报价中合同金额进行有效分解，按不同部位工序分解出工、料、机费用和其它直接费、间接费。统计分析实际施工图数量与投标数量之间的材料消耗量差、由此数量变化引起的价格差异、以及材料投标价格与现有市场价格之间的差异，以其作为分析统计基础价格、签订承包合同的依据。同时对临时工程费用进行测算，实行总成本控制，对管理费进行总费用控制，总成本预测每半年设一阶段目标，根据工程实际情况每半年调整一次。4.4.2、项目责任成本应围绕“以效益为中心、以安全和质量为基本点”的思路开展。通过细化内部承包合同，控制工班实物完成量与实际消耗量偏差，层层分解相关责任。另外细化承包工作内容、确定工序内容和时间，测算各工序分类劳务单价、测算工序材料应消耗量、机械使用情况等，实行材料核算定限额发料，材料、机具领用实行节超奖罚，结算实行现场签认。制定工区成本管理办法，明确各部门、各班组的工作内容、要求、完成时间，每月召开一次成本分析会，发现存在问题及时进行整改。4.5、加强变更设计和清算索赔工作。俗话说“三分干、七分算”，项目是否有效益、效益如何，在很大程度上要靠做好变更设计和清算索赔工作来获得。4.5.1、FIDIC合同条件中对工程变更明确定义为：合同实施过程中由于各种原因所引起的设计变更、合同变更，包括工程量变更、工程项目的变更、进度计划变更、施工条件变更以及原招标文件和工程量清单中未包括的新增工程等。变更范围：增加或减少合同中约定的工程量；省略工程；更改工程的性质、质量或类型；更改一部分工程的基线、标高、位置或尺寸；实现工程完工需要的附加工作；改动部分工程的施工顺序或施工时间；增加或减少合同的工程项目。变更方法：如当前砂石料、水泥钢材涨价较大，而投标单价偏低，在这种情况下就尽量变更减少混凝土圬工和挡护工程、将一些桥涵变成路基、增加土石方数量。当隧道地处松散山体上时，可变更设计增加山体注浆、管棚注浆、增设抗滑桩、锚索、延长隧道、增设棚洞等，合理增加造价。另外，隧道施工中围岩级别变更、改变支护参数，桥梁工程中改变基础设计、施工方法，路基工程中岩溶处理、高陡边坡加固挡护，由于资源市场的原因，材料供应或施工条件不成熟而改用其它材料代替，以及工程新工艺新材料应用等。当然变更工作要遵循有关原则，应在技术上可行，变更后的施工工艺不宜复杂，且对总工期不产生影响。并全面考虑变更后产生的效益。对变更引起的造价增减幅度是否控制在合同范围内，更须慎重。设计变更提出后应有建设单位、设计单位、监理单位发出相应的图纸及说明，并办理签发手续。在变更设计图纸未下来之前，没有设计院或业主的签字认可绝不能自行施工。4.5.2、工程完工后及时进行工程竣工清算和索赔，按合同内容要求业主支付完相关工程款项，兑现相关承诺，返还押金等，有利于减轻资金困难和贷款利息。据统计我国现阶段合同约定的工期、质量、造价三大目标最终能同时完成的仅占30%。一方面建筑单位的目标很难达到，另一方面施工企业亏损严重。施工索赔管理是工程项目施工合同管理工作的一个重要组成部分。做好索赔管理工作，可以避免合同争议，使工作项目能够按照计划的时间表优质建成，对业主和承包商都是有利的。索赔是合同双方维护自己经济利益的手段，也是合同双方的权利。由于工程承包市场的特点是“买方市场”，承包商作为买方承担着更多的风险，索赔的成功与否直接影响到工程项目的工期和最终成本。同时在索赔工作中做到有理、有据，那么将会有更多的索赔项目可以得到受理或批复。4.6、加强环保、水保工作，共建路地和谐。如有的项目部在规划施工便道时充分考虑当地群众的切身利益，选择河岸荒滩作为便道用地，或者尽量在征地红线范围内修建，不占用良田，减少临时用地。在条件许可的情况下为当地改造交通路段、修建小学、篮球场等，有利于丰富大伙的文化生活，也为当地群众办了一些事实。在工程建设中努力做好文明施工，车辆进村慢行或绕行、运碴弃土做好防护，避免施工造成山体滑坡、水土流失、植被破坏，与当地群众建立良好的感情，加深了解、融洽路地关系，这样能够得到地方政府和群众的支持，便于工程的顺利完成。5、体会和建议5.1、项目经理要切实走竞聘制的道路，凭能力和责任用人而不是凭关系用人。市场经济条件下的确要树立“要么交钱，要么交权”的共识，让你当项目经理是要你去为企业赚钱的，不是让你去亏损的。我们认为项目经理在项目上马之初就应拿出相关管理方案：项目管理目标、资金上缴额、项目毛利率和管理费率、赢利措施、初步管理思路等。每季度或每半年由公司对其管理情况进行审计考核，发现与预定目标有大的偏离时及时采取纠正措施，或者加大管理力度、或者改进方法措施、或者拆职换人，杜绝那些管理混乱、只知自己挣了和上层关系疏通了而项目却亏损了的情况，真正确保项目管理成功。5.2、项目管理层要加强作风建设，提高班子成员的政治素质和思想修养，提高班子驾驭项目全局的能力、利益协调能力、务实创新能力，打造坚强有力的班子队伍和能攻善哉的施工队伍，把员工的工作热情真正调动起来。从以往经验来看，班子团结和谐则工程进展顺利，要啥有啥，若存有太多的私心杂念则劲不往一处使，导致管理失衡、结局难堪。5.3、在人性化管理方面，要树立新风气，善待每一位员工、增进团队意识，靠大家的力量干工程做事业。项目部应在感情留人、事业留人、待遇留人上动脑筋，抓落实，特别是在效益不明朗，待遇难提高的情况下，要更多地倾注感情，体现关怀，搭建成才平台。比如可通过认真组织技术人员进行培训和交叉转换岗位锻炼能力，提高大家的施工技术水平和业务能力，增进其对企业的归宿感。与此相反的是有个别的项目部领导动不动就骂人、扣奖金、给脸色看，那是不行的，据悉有人听说工作调动，先问到谁的“手下”，有的地方是宁愿待岗下岗也不愿去，以至于项目上总喊缺人。5.4、加强工程事故或微小偏差的预防处理工作。要切实加强项目的现场施工管理工作，安全、质量、环保文明施工要切实做到位。一些工程发生了这样那样的工程事故或微小偏差，大多数并不是技