MBA领导与执行力案例讨论

1领导与执行力2导言心智模式的转换领导与执行力共同的话题3

执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成的企业竞争的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

保罗·托马斯（美）

停止管理!开始领导吧!

杰客·韦尔奇（美）4赢危机意识言行一致.执行力.沟通团队精神.团队执行效益凡是相信自己一定会成功开源.节流企业赢的关键5内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？6是什么原因？让我们看不到问题的本质7“现象与本质”·人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？·为什么完美流程的不可信？·想干，为什么不去干？·会干，为什么干不好？……·认知比事实更重要8向案例学习

比向理论学习更重要向经验借鉴意识

向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。

——达芬奇9

经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？案例10

某公司组织活动，参与的部门很多，于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并下发到部门。活动开始后，王经理发现其它部门没有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理：“你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工小刘说：“咱们就不应该参加活动！”。王经理听后很生气，好象活动是自己部门的活动。最终活动效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活动的王经理。互动内容：1、你给这个王经理打多少分？为什么？2、你给这个李经理打多少分？为什么？3、你给这个小刘打多少分？为什么？3、王经理为什么生气？4、你给领导打多少分？为什么？？11问题与与答案案谁更更重要要解决问问题的的思路路答案对对不对对，要要看你你的问问题对对不对对，如如果答答案是是按规规定做做的，，但规规定是是错的的，这这样只只会使使真正正急待待解决决的问问题得得不到到解决决，最最终转转化为为危机机。12在管理理推进进中：：错比比对更更重要要领导者者愈能能承认认错误误，他他成功功的可可能性性愈大大。承认错错误是是一个个人力力量的的源泉泉。——美国田田纳西西银行行前总总经理理L·特利13善者善善从错错误中中获得得智慧慧行有不不顺，，反求求诸己己——孟子贤人以以他人人为师师，圣圣人以以己为为师——老子领导人人至少少要用用一半半时间间领导导自己己——VISA创办人哈克克14兵随将转，，无不可用用之才干部是决定定的因素干部就是承承担责任的的只有落后的的干部，没没有落后的的群众15改善心智模模式在别人否定定自己之前前，自己先先否定自己己不断自我否否定，勇于于承担责任任敢于创新，，不断创新新行有不顺，，反求诸己己16讨论：任正正非会从幕幕后走向台台前吗？同学：老师晚上好好，刚看到到一篇题为为"华为为何必必须开放?华为能否适适应开放"的文章(/media/2011/0307/247587.html),作为企业家家/领导者身上上表现出的的/外在的个性性特质会与与企业的特特质相关的的，也会为为了企业的的需要和发发展而改变变的，企业业家的这个个特质或者者说说是对对外形象会会超过其个个人特质，，所以我我想任正非非本人的视视频有可能能会多起来来，当然未未必能在短短短的这个个学期内找找出5个来，转变变没那么快快，但是至至少能看到到华为在这这方面的明明显变化吧吧。我：同学你好，，昨天因为为生病所以以很早就休休息了，早早上起来才才看到你的的短信，我我刚才看了了你发给我我的那个网网页。的确确如你所说说，被迫开开放的华为为可能会越越来开放，，与一般的的理论相对对称的，它它的企业领领导者也会会越来越开开放，但实实践告诉我我们，也有有很多开放放的企业，，其领导者者隐身幕后后，他只需需要找一个个代理人即即可，任正正非是否自自己会走上上前台？还还是会找一一个代理人人，这从文文章里看不不出来，但但是从他的的几十年的的作为来看看，找一个个代理人的的可能性非非常大。这这是我的个个人感受，，供你批评评。谢谢你你的积极思思考。王永跃17同学：老师你好，先先说明下，我我完全没有想想在幕前、幕幕后上非辩出出个孰对孰错错，来讨论他他走到幕前的的可能性。事事实上我也感感觉到任正非非未必会就此此走到前台,从文章上看也也的的最高管管理层成员的的对外亮相.但是同时我也也在想，他的的代理人/其他高层是不不是能在幕前前做好对外形形象，即使做做得好，外界界是不是就此此认可这样的的开放，尤其其是国外的、、西方国家的的企业和政府府(如果他始终在在幕后的话)；还有今后接接班人能否找找好并且顺利利过渡交接。。有可能有很很多潜在的因因素或者是事事在人为的情情况他得走到到幕前。开放放的对外方式式(尤其是互联网网广泛运用的的时代)是相当锋利的的一把双刃剑剑，作为公司司(不只是华为，，相当多的大大公司，象电电信、移动也也在借助在线线的社会化媒媒体)可能首先想到到的是如何应应对处理不当当时所带来的的巨大的负面面影响。华为以往远离离媒体，一方方面是任正非非的个性使然然或者长年部部队生活操习习所形成的习习惯/作风，另一方方面是否有可可能他也不善善此道(另如，国际合合作过程中沟沟通协作不利利以致失掉单单子，尽管不不是他直接造造成的，但至至少在内部管管理中是很缺缺失/不重视这一方方面的培养)，那么开放将将会是一个很很大的挑战，，那么会不会会时有公关危危机他得亲自自出来应对。。再者，华为为原本的一些些问题(如过劳死等一一些员工群体体的心理危机机)也有可能随之之被广泛问及及而不能象以以往那样容易易回避或者保保持沉默，从从企业的社会会责任层面来来说，是不是是他亲自来说说明一些事情情更让人信服服它是负责任任的公司，而而且作为这么么大的和有影影响力的公司司，在开放的的形势下公众众只会对其社社会责任的诉诉求越来越多多。诚然以上上种种也仅是是我的个人推推测假设，最最终还是要看看实际中外界界的反应和华华为的后续动动作。。18另外一个问题题，既然我们们会倾向于任任正非继续留留在幕后，是是否说明人(他)的心智模式比比较难改变，，那进一步推推想是不是开开放的心态会会有利于转变变，那么是不不是领导者更更应具备开放放心态这个品品质(我甚至觉得亦亦是学习型组组织，第五项项修炼的思想想基础/前提/准备)。另一方面，也也说明哪怕是是再成功的领领导者也有其其局限性，也也就有了在特特定情况下管管理领导的可可能性和必要要性，当然这这对被领导者者在管理能力力的艺术性和和全局观的要要求很高。就就像课堂上的的第一个案例例，在销售经经理(领导导者者)有显显然然失失误误的的情情况况下下，，秘秘书书第第一一封封不不发发/缓发发和和在在第第二二封封信信的的时时候候(可看看作作很很好好的的解解释释建建议议的的契契机机，，既既然然销销售售经经理理想想法法发发生生变变化化)解释释应应对对得得当当的的话话，，我我会会倾倾向向/支持持这这样样能能动动性性的的作作为为，，也也可可以以看看作作一一种种(动过过脑脑筋筋的的)执行行。。大概概就就想想到到这这些些，，有有偏偏颇颇、、阐阐述述不不清清的的地地方方，，也也望望老老师师指指正正，，谢谢谢谢19我：抱歉现在在才给你你回信。。你的思想想让我敬敬佩和尊尊重。我一直倡倡导的是是思考比比思考什什么更重重要，至至少你在在这一点点上是做做到了。。另外，，你和和我的的对话话，我我将放放在下下次上上课的的时候候用来来做一一个讨讨论的的话题题，当当然，，我不不会公公开你你的姓姓名，，你觉觉得如如何？？再次感感谢你你的积积极思思考。。祝好！！王永跃跃1、从以以上对对话中中，你你有什什么体体会？？2、你认认为任任正非非是会会从幕幕后走走向台台前？？如果果是，，他需需要做做哪些些改变变？3、据你你的感感受，，你认认为任任正非非是一一个什什么样样的领领导者者？20单元一一领导决决定企企业发发展方方向21领导是是一个个影响响的过过程领导是是一个个影响响的过过程。。它是是一种种影响响他人人或群群体实实现目目标的的能力力。领导力力就是是让团团队或或成员员朝某某一方方向行行动的的影响响力」22韦尔奇奇『企业没没有成成效,源于领领导者者能力力不足足!!』人人都都跟领领导力力有关关处处都都可以以体现现领导导力领导力力和执执行力力缺一一不可可没有执执行力力领导导力就就会失失效领导力力决定定执行行力领导力力是可可以学学习的的领导艺艺术经经过参参悟是是可以以提高高的学习和和参悟悟是有有方法法的执行力力是团团队效效能的的切实实保证证执行力力的修修炼影影响人人的一一生执行力力要纳纳入企企业考考核之之中领导力力决定定企业业发展展方向向一、领领导就就是指指引方方向二、领领导力力就是是恰如如其分分三、领领导者者应该该做好好的十十件““大事事”四、领领导力力的价价值体体现五、领领导艺艺术的的学习习借鉴鉴一、领领导就就是指指引方方向1、"领"靠决策策，"导"靠认同同2、不能指引引方向就不不能成为领领导3、领导的大大部分时间间用于把握握方向4、方向必须须在动态中中调整1、"领"靠决策，"导"靠认同领导要确保保让员工做做“正确的的事”主帅无能累累死三军往哪儿领？？不认同就不不可能按照照你的导向向去走“伟大的领领袖毛泽东东”凭什么听你你的？2、不能指引引方向就不不能成为领领导方向是最重重要的南辕北辙大方向始终终是正确的的修炼方向感感3、领导的大大部分时间间用于把握握方向“我们走得得实在是太太快太远了了，以至于于忘记了出出发的目的的是什么？？”要用更多的的精力来研研究方向问问题方向正确动力持续4、方向必须须在动态中中调整方向是大致致的、既定定的方向又是应应该调整的的大不动小动动调整是为了了更好的保保持二、领导艺艺术就是恰恰如其分1、什么叫““恰如如其分”2、领导艺术术的特征就就是与众不不同3、领导艺术术必须在实实践中认真真体会4、无时不在在的领导力力1、什么叫““恰如如其分”“中庸之道道”的伟大大唐骏的教训训真理再往前前跨进一步步就会变成成谬误哲学的思想想过犹不及和和留有余地地2、领导艺术术的特征就就是与众不不同能够因（？？）制宜——时、地、人人不能东施效效颦——盲目学别人人不可反复使使用——忌成为负担担不必刻意追追求——需自然流露露3、领导艺术术必须在实实践中认真真体会“悟”的修修炼“悟”极必必“感”好领导的关关键在于““悟”性高高把“悟”作作为一种功功课修炼4、无时不在在的领导力力不是想在什什么时候发发挥领导力力而是随时随随地都可体体现领导力力榜样的力量量是无穷的的率先垂范三、领导者者应该做好好的十件““大事”1.建立远景2.信息决策3.配置资源4.有效沟通5.激励他人6.人才培养7.承担责任8.诚实守信9.事业导向10.快速学习四、领导力力的价值体体现1、说话能够够服众2、社会口碑碑良好3、社会关系系融洽4、团队声誉誉卓著5、经济（社社会）效益益良好6、事业不断断发展壮大大五、领导艺艺术的学习习借鉴1、领之自然然2、导之有术术3、领导艺术术和领导科科学的异同同4、领导艺术术的自我参参悟5、培养自己己的幽默感感6、自嘲一把把也是艺术术1、领之自然然不知不觉潜移默化不是大喊大大叫没有轰轰烈烈烈润物细无声声真实感受得得到2、导之有术术形式独特方法得当顺其自然水到渠成有必要的形形式乐于参与3、领导艺术术和领导科科学的异同同1、科学和艺艺术的共同同点——都可以提高高领导力2、科学和艺艺术的不同同点——可以语言表表述只能意会难难以言传——科学属于大大家艺术属于个个人4、领导艺术术的自我参参悟可以学习不能模仿不断总结5、培养自己己的幽默感感无幽默不是是好领导幽默不是低低俗幽默是智慧慧的表现热幽默和冷冷幽默441、认为必须亲亲自做才能完完成而不把工工作委派给部部属；—结果：杂务过过多，被工作作追得团团转转；2、以自己的方方法来处理事事情；—结果：无法标标准化、规范范化，效果不不佳；3、没有明确的的公布时间、、地点与承办办者；—结果：本人不不在时部属一一筹莫展，无无法进行工作作；4、身为管理者者却不知道做做什么工作；；—结果：无法具具体的理解钱钱、物、人方方面的管理，，漏洞百出；；5、认为接受权权限后就无须须报告，因此此从不报告与与联络；—结果：直属上上级无法得知知工作结果，，不敢再委派派工作；6、认为呆在公公司就是工作作，活动四肢肢便是工作；；—结果：一天到到晚尽做与业业绩无关的工工作，企业的的业绩始终无无法提升;7、认为管理者者的工作是照照本宣科的实实行上司的命命令，只要不不佛逆于上司司，不被上司司斥责，就尽尽管理者的责责任；—结果：变成没没有自主性，，缺乏判断力力的机器人管管理者。领导者的七项项恶习45高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中阶基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色46高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中阶方法计划力改善善人坏人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色47案例一一天上午，A厂长(女)气冲冲地走进进人力资源部部办公室，说说要找C经理。C经理正好不在在，她扬起手手里的通知(通知的意思是是每周一、三三、五上午招招聘)说，你们人力力资源部在搞搞什么鬼呢？？人都不招了了，……负责普工招聘聘的D小姐说，“我我们不是没在在招，我也很很忙的，还要要跑社保的””。A厂长大声说搞搞什么鬼啊，，之后“啪””的一声响，，甩门而去。。办公室在座座的还有几个个人都沉默了了，预感到大大事不好了。。当天下午四点点召开的月度度例会上，各各部门、工厂厂的负责人都都出席了。A厂长把上午的的事情在会上上说了一通，，把D小姐的原话说说了一遍。老老板听后大怒怒，气氛很紧紧张，会议一一下子也达到到了高潮。紧紧接着，各工工厂负责人异异口同声地喊喊缺人，并把把产量上不去去的原因归结结为人力资源源部没把人招招过来，所有有的矛头都指指向了C经理，C经理忍气吞声声，很没面子子的沉默着，，要知道他到到任才半个月月。…………闲聊时，办公公室的E小姐说，如果果D小姐因为此事事离职，A厂长会怎么想想？F先生开玩笑说说，D小姐的一句话话可把我们都都害苦了。1、如果你是C经理，你将如如何开展下面面的工作？2、D小姐的那句话话，你怎么看看？她是个怎怎么样的人？？如果是你，，你会怎么说说？3、E小姐、F先生是怎么样样的人？4、A厂长是个怎样样的领导？5、沟通不当的的背后是什么么？哪些是沟沟通不能解决决的？481、如果你是C经理，你将如如何开展下面面的工作？答（1）梳理HR部门各岗位职职责，进行明明确分工，检检查招聘人员员是否能满足足目前人员需需求，如人手手不足马上进进行招聘；（2）梳理现阶段段公司人员缺缺口，制订招招聘计划和实实施方案；（3）对本部门沟沟通、表达、、应变能力进进行培训，特特别是与领导导相处之道2、D小姐的那句话话，你怎么看看？她是个怎怎么样的人？？如果是你，，你会怎么说说？答：D小姐的回答激激化了HR部门与高层的的矛盾，是个个缺乏应变能能力之人。可以简单地说说现在招聘正正在进行，只只是应聘者不不多，正在着着手解决办法法，如果有什什么问题可以以代办转告经经理之类的话话。（A厂长肯定不认认得D）3、E小姐、F先生是怎么样样的人？答：HR部门作为一个个整体，应互互帮互助，积积极想对策解解决燃眉之急急，而不是袖袖手旁观，甚甚至是推托责责任。4、A厂长是个怎样样的领导？答：没有一个个领导最基本本的沟通表达达能力与素养养，不懂与人人相处之道，，只重视领导导权威，却未未用在正确的的地方5、沟通不当的的背后是什么么？哪些是沟沟通不能解决决的？答：沟通不当当主要的原因因是权责不明明，作为管理理者都不敢承承担应有的责责任，而是推推诿。面对此此种情况，老老板应亲自找找C经理了解一下下事情经过，，查看公司现现有人员现状状及外部环境境，协助处理理招聘事情，，而不能偏听听偏言，不旦旦不能解决问问题而且还会会激化问题。。各部门负责人人没有从根本本上去找生产产提不上去的的原因，也没没有尽力去想想解决办法，，整个管理层层较为混乱。。企业文化？49案例二2010年8月下旬，国内内多家网站爆爆出《华为对抗〈劳动法〉的〈奋斗者申请协协议〉》一帖，其内容容引发广泛争争论。这份协协议的主要内内容，就是华华为员工通过过自愿放弃某某些权利，申申请成为“奋奋斗者”，从从而得到公司司在年终奖、、配股分红、、升迁、调薪薪等方面对他他们的倾斜。。在多家媒体报报道中，我们们可以了解到到：1、协议议的背背景是是，有有部分分华为为员工工向公公司提提出不不能正正常享享有假假期，，华为为下属属一些些部门门员工工至今今没有有年假假。华华为通通过这这样的的协议议，以以员工工自愿愿放弃弃的名名义，，使公公司合合理规规避《劳动法法》，规避避未来来可能能面临临的劳劳动争争议。。2、申请请“华华为奋奋斗者者”有有一个个必备备条件件，需需要添添加““我我申请请成为为与公公司共共同奋奋斗的的目标标责任任制员员工，，自愿愿放弃弃带薪薪年休休假、、非指指令性性加班班费和和陪产产假””这句句话。。3、在华华为内内部，，该协协议并并未遭遭到强强烈的的反抗抗。很很多人人“自自愿””选择择要当当““奋斗斗者””。一一些员员工说说：““做‘‘普通通劳动动者’’，一一年也也只多多出半半个月月的假假期，，‘奋奋斗者者’年年末都都会获获得相相当于于半年年工资资的年年终奖奖金，，甚至至更高高。而而普通通劳动动者的的奖金金只相相当于于一个个月薪薪水，，比如如签后后奖金金5万元，，不签签就只只有1万元。。15天将会会损失失几万万元，，谁会会愿意意？””50讨论题题针对这这个事事件，，我们们来做做一次次大讨讨论：：1、华为为的这这份协协议是是否可可以让让公司司远离离劳动动争议议呢？？在执执行中中有什什么风风险？？违背背了多多少劳劳动法法规？？2、员工工的权权利能能否放放弃？？还有有那些些权利利是员员工不不可放放弃的的？那那些权权利是是可以以放弃弃的？？3、假假如如你你是是华华为为的的员员工工，，你你会会如如何何选选择择？？是是签签还还是是不不签签？？签签了了以以后后会会如如何何做做？？（（说说真真心心话话））4、你你如如何何看看待待这这个个（（种种））被被自自愿愿现现像像？？5、这这个个协协议议反反映映了了什什么么样样的的领领导导思思想想？？51单元元三三执行行力力决决定定企企业业效效益益企业业管管理理的的全全程程都都离离不不开开执执行行力力1、执执行行决决定定着着一一切切决决策策的的成成败败2、只只有有坚坚定定执执行行才才能能让让战战略略落落地地3、只只有有尊尊重重执执行行才才能能保保组组织织运运行行4、只只有有把把握握执执行行才才能能使使流流程程顺顺畅畅5、没没有有执执行行力力的的管管理理层层是是不不合合格格的的6、执执行行力力的的衡衡量量标标准准1、执执行行决决定定着着一一切切决决策策的的成成败败决策策在在天天上上走走执行行在在地地上上爬爬好的的决决策策未未必必能能实实现现2、只只有有坚坚定定执执行行才才能能让让战战略略落落地地很多企业业战略形形同虚设设执行还要要坚定把战略规规划落实实为经营营计划3、只有尊尊重执行行才能保保组织运运行尊重执行行首先是是严肃对对待对执行力力强的人人尊重杜绝忽悠悠4、只有把把握执行行才能使使流程顺顺畅一环扣一一环每个环节节都不能能延迟流程的连连接出最最容易出出问题5、没有执执行力的的管理层层是不合合格的坐而论道道只说不干干君子动口口不动手手头、口、、手、脚脚并用6、执行力力的衡量量标准按质按量量地完成成自己的的工作任任务对完成任任务的热热情高涨涨对达到目目标充满满信心对岗位工工作驾轻轻就熟对完成结结果准确确到位执行力的的核心要要素1、心态要要素怎样样决定执执行力2、角色要要素怎样样构建执执行力3、工具要要素怎样样落实执执行力4、流程要要素怎样样保证执执行力1、心态要要素怎样样决定执执行力心态端正正的力量量：态度决定定一切激情成就就事业信念支撑撑人生2、角色要要素怎样样构建执执行力岗位与角角色/角色的认认知为什么角角色比岗岗位更重重要：组织的迅迅速变化化加快导导致岗位位确定的的不适应应岗位是一一个点，，而角色色是个区区域3、工具要要素怎样样落实执执行力适宜的工工具是执执行的关关键沃尔玛用用现代信信息技术术工具造就零售售帝国工具的意意义：利利器4、流程要要素怎样样保证执执行力科学的流流程是执执行的保保证不是结构构决定流流程，而而是流程程决定结结构关键不在在于你做做什么，，而在于于你如何何做以客户为为导向64单元四什么是执执行力低低的原因因？65全球华人人家族企企业寿命命只有10.3年中国民营营企业的的平均寿寿命只有有2.9年1955年的财富富500强中仍然然存在的的只有一一半到1977年标准普普尔500强企业只只有74家企业还还存在为什么数据显示，大大多企业业的寿命命都很短短，有些些企业甚甚至瞬间间消失。。66针对中国国民营企企业的平平均寿命命只有2.9岁这一问问题，经经过对二二百多家家“正常活着着”的企业进进行了调调查，结结果发现现：5％的人看不不出来是是在工作作，而是是在制造造矛盾，，无事必必生非=破坏性的的做10％的人正在在等待着着什么=不想做。。20％的人正在在为增加加库存而而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做”。10%的人对公公司做出出的贡献献为零=在做，但是是是负效劳动。。40％的人正在按照照低效的标准准或方法工作作=想做，而不会会做。只有15%的人属于正常常范围，但绩绩效仍然不高高=做不好，做事事不到位。大约85%的人没有为企企业的成长做做出正的贡献献！！！67许多中国企业业的失败不是是战略的问题题，而是战略略执行的问题题！执行力缺失是是导致许多企企业产生危机机甚至消失的的关键因素。。???为什么完美无无缺的战略方方案达不到预预期的效果？？为什么事必必躬亲反而而弄得更糟糟？为什么小心心翼翼费尽尽心思却被被对手抢占占先机？为什么同样样的计划，，同样的策策略，业绩绩却相差十万八千里里？为什么……执行力缺失失68企业核心竞竞争力的关关键是执行行力一些企业初初始条件相相似，并且且采用了几几乎雷同的的战略，但但是最终结结果却相去去甚远，有有的企业取取得了成功功，有的却却失败了，，原因何在在？【案例】施乐公司（（XEROX）曾是IT产业创新精精神代表，，发明了许许多包括鼠鼠标、图形形用户界面面、激光打打印机等最最具革命性性的技术。。但这些现现在已经成成为了历史史，走向衰衰败的施乐乐公司不是是因为缺乏乏创新或是是战略决策策，而是因因为其庞大大的官僚体体制使得公公司内部业业务流程繁繁杂。在在其战略转转型过程中中，尽管选选择了和IBM类似的策略略，并请IBM的财务总监监来当其CEO，但由于施施乐缺乏有有效的应对对措施和组组织保障，，造成执行行不力，其其战略转型型最终以失失败收场，，企业逐步步走向衰败败。再有，我们们看到满街街的便利商商店，只有有7-Eleven一支独秀；；满街的咖咖啡店，只只有星巴克克宾客满座座。各家便便利商店和和咖啡店经经营方式大大致雷同，，但绩效却却大不相同同，道理何何在？执行力决定定企业的最最终绩效！！！69一则古老的的寓言引起起的思考！！！！某地的一群群老鼠，深深为一只凶凶狠无比、、善于捕鼠鼠的猫所苦苦。于是，，老鼠们群群聚一堂，，讨论如何何解决这个个心腹大患患。老鼠们们颇有自知知之明，并并没有猎杀杀猫儿的雄雄心壮志，，只不过想想探知猫的的行踪，早早作防范。。有只老鼠鼠的提议立立刻引来满满场的叫好好声，它建建议在猫的的身上挂个个铃铛。在一片叫好好声中，有有只不识时时务的老鼠鼠突然问道道：“谁来挂铃铛铛？”点评：不难理解，，这是个讽讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美美国某商学学院的教授授，把这个个寓言搬进进了课堂，，MBA们反应热烈烈，有的建建议做好陷陷阱，让猫猫儿踏上后后，铃铛自自然缚在脚脚上；有的的建议派遣遣敢死队，，牺牲小我我，完全大大我；更有有的宣称干干脆下毒饵饵了事，以以永绝后患患。这是个个没有结论论的讨论，，临走前，，教授只是是狡黠地留留下一句话话：“想想看，为为什么从来来没看过被被老鼠挂上上铃铛的猫猫？70寓言的启发发战略的正确确并不能保保证公司的的成功，成成功的公司司一定是在在战略方向向和执行力力两个方面面都落实到到位。何况在战略略上完全踏踏空而失败败的公司并并不多，更多的公司司是在几乎乎同样的战战略方向下下在竞争中中拉开了距距离，执行力在公公司的发展展中起到了了更持久的的作用，它它不仅可以以执行战略略，而且可可以在过程程中巩固，，优化战略略的方向，，形成战略略制定和战战略执行之之间的双向向互动。71企业的成功功=30%的战略+40%的执行力+30%的运气？72中国企业的的执行问题题是由三大大原因造成成的人员原因：：由于管理理水平导致致的执行问问题制度原因：：由于制度度导致的执执行问题文化原因：：由于文化化导致的执执行问题73文化原因导导致的执行行问题：无为而治，，结果是良良好的愿望望，沉重的的打击1、中国是一个个人治的社会会，讲究“用人不疑，疑疑人不用”，能人第一，，制度第二，，而现代企业业制度讲究的的是“用人要疑”，制度第一，，能人第二。2、中国是一种种清谈文化，，讲究“大道无术”，缺乏量化管管理传统，而而现代企业管管理讲究“大道有术——量化管理。3、中国是一种种面子文化，，讲究“以情理服人”，情在前，理理在后，而现现代企业是一一种利益文化化，讲究“以理情服人”，理在前，情情在后。74制度原因导致致的执行问题题：制度变形，结结果是再好的的制度也执行行不下去执行就是做事事自己做（能人人体制）别人做（法治治体制）熟人环境里永永远实现不了了职业化75人的原因导致致的执行问题题：选用和善用有有执行力的人人才1、真正的执行行的根本出路路在于对原则则的始终追求求，世界上所所有伟大的执执行人才心中中都有一个伟伟大的原则，，所以执行是是一种战略，，是一种对实实现原则的不不断选择的过过程。2、员工是最大大的资产，执执行力问题是是真相实际上上是，如果没没有执行，那那么公司就会会是负债，就就必然导致公公司的衰亡，，执行就是将将人力资产负负债转化为赢赢利。（与财财务并不完全全一致）3、优秀的执行行人才是免费费的，平庸的的人才是昂贵贵的，当领导导人缺乏勇气气与任人唯亲亲时，这就意意味着企业最最大的资产被被浪费了。76企业如何走向向灾难的？问题隐藏起来来问题不了了之之问题越来越多多问题越来越越大直到企业没没有问题——企业死了！！77772023/1/478中国企业常常见的执行行问题企业战略形形成后，缺缺少一种执执行能力保保证战略目目标转换成成为战略绩绩效（不是是做什么，，而是做到到了什么））；企业员工执执行能力跟跟不上企业业家对其不不断提升的的要求，因因而也无法法将企业的的战略进行行完整贯彻彻。这是快速速扩张的的中国企企业面临临的最主主要的问问题！！！！79为什么执执行难？？同样的的现实，，不同的的心态有位秀才才第三次次进京赶赶考，住住在一个个经常住住的店里里，考试试前两天天他做了了三个梦梦，第一一个梦是是梦到自自己在墙墙上种白白菜，第第二个梦梦是下雨雨天，他他戴了斗斗笠还打打伞，第第三个梦梦是梦到到跟心爱爱的人躺躺在一起起，但是是背靠着着背。这三个梦梦似乎有有些深意意，秀才才第二天天就赶紧紧去找算算命的解解梦。算算命的一一听，连连拍大腿腿说：““你还是是回家吧吧。你想想想，高高墙上种种菜不是是白费劲劲吗？戴戴斗笠打打雨伞不不是多此此一举吗吗？跟心心爱的人人躺在一一张床上上，却背背靠背，，不是没没戏吗？？”秀才一听听，心灰灰意冷，，回店收收拾包袱袱准备回回家。店店老板非非常奇怪怪，问：：“不是是明天才才考试吗吗，今天天你怎么么就回乡乡了？““秀才如如此这般般说了一一番，店店才老板板乐了：：”哟，，你这一一次一定定要留下下来。你你想想，，墙上种种菜不是是“高中中”吗？？戴斗笠笠打伞不不是说明明你这次次有备无无患吗？？跟你心心爱的人人背靠背背躺上床床上，不不是说明明你翻身身的时候候就要到到了吗？？”秀才才一一听听，，于于是是精精神神振振奋奋地地参参加加考考试试，，居居然然中中了了个个探探花花。。80单元元五五如何何构构建建高高效效的的企企业业执执行行力力系系81执行行力力是是一一整整套套行行为为和和技技术术体体系系，，它它能能使使公公司司形形成成自自家家独独特特的的竞竞争争优优势势。。――保罗·托马斯（（美）82目标要清清晰。要有明确确的时间间表优先顺序序，要分分轻重缓缓急。决定企业业执行力力状况的的六大要要素：目标是执执行力的的核心83管理者是是执行力力成功的的关键指令一定定要明确确简明要下属作作保证要跟进执行要有有反馈机机制84组织结构构是执行行力的实实施基础础企业总部部组织职职能缺乏乏部门职能能缺乏总部与部部门组织织之间缺缺乏对应应和互动动85业务流程程是执行行力结果果的保证证提炼关键键业务流流程确定流程程核心内内容明确流程程运行部部门规定流程程运作时时间确定流程程评估标标准86监控是高高效执行行力的主主要法官官绩效考核核是执行行力的推推进剂绩效考核核体系应应围绕企企业和整整体战略略规划而建立绩效考核核体系应应该在机机会上创创造平等等绩效考核核体系应应该体现现个人与与团队的的平衡87文化是实实现执行行力的平平台管理制度度是执行行力的系系统中枢枢计划阶段段的管理理制度（（简明可可行）执行阶段段的管理理制度（（周密慎慎重）控制阶段段的管理理制度（（严励反反馈）88有效执行行力的七七个步骤骤明确目标标制定计划划指令明确确而清晰晰提出方案案做出承诺诺有效促进进有效控制制89形成健康康的执行行力心态态现实心态态：让信信念与原原则统一一起来逆飞心态态：让行行动与设设想统一一起来无过心态态：让自自信与谨谨慎统一一起来弃疑心态态：让知知慧与坚坚韧统一一起来预启心态态：让时时间与空空间统一一起来90没有执行行力的企企业注定定不会长长久，他他们必然然在激烈烈的竞争争环境中中败下阵阵来。只只有那些些建立了了执行力力文化的的组织才才可能长长久发展展，基业业长青。。——保罗·托马斯构建有效效的执行行力流程程91确立可行行的目标标高阶层的的目标：：必须代代表一个个组织的的整体目目标中层各部部的目标标：必须须代表为为贯彻各各部门所所期望的各项成成果基层工作作单位的的目标：：必须代代表为完完成基层层工作目标的各各项基本本要素个人工作作目标：：必须代代表为完完成基层层工作目目的各项基本要要素目标流程程：执行行力流程程的中枢枢92进行核心心规划各部门确确定经营营目标各部门进进行经营营目标分分解制定定业业务务单单元元经经营营预预算算计计划划编制制部部门门经经营营预预算算计计划划财务务预预算算93战略略流流程程决决定定战战略略思思想想的的实实施施制订订切切实实的的愿愿景景分析析潜潜在在矛矛盾盾确定定战战略略方方向向设计计系系统统化化行行动动方方案案草草拟拟执执行行时时间间表表战略略流流程程：：执执行行力力流流程程的的基基石石94外部部环环境境变变化化的的趋趋势势如如何何？？公司司现现有有客客户户消消费费偏偏好好如如何何理理解解？？公司司的的模模式式如如何何变变化化？？目前前企企业业发发展展的的主主要要障障碍碍是是什什么么？？你的的竞竞争争对对手手是是谁谁？？你的的企企业业能能否否执执行行已已定定战战略略？？你的的企企业业正正面面临临着着哪哪些些主主要要问问题题？？你的的企企业业执执行行战战略略的的能能力力如如何何？？这一战略略是否具具有极强强的针对对性？人员和企企业运营营方间的的连接是是否清晰晰？战略流程程要素95●人力资源源与战略略需求的的动态结结合人力资源源需要合合理流程程人员流程程的核心心要素刺激与激激励系统统等级与流流动系统统控制与评评估系统统培训与教教育系统统人员流程程：执行行力流程程和核心心素质与技技能决定定执行力力1、素质质是决决定成成败的的基础础2、外行行与内内行的的探讨讨3、胜任任愉快快是努努力目目标4、下属属执行行力不不强上上司有有责任任5、情境境领导导与变变革管管理6、适度度的控控制管管理1、素质质是决决定成成败的的基础础执行力力是检检验管管理者者能力力的标标准有没有有执行行力不不是靠靠说有作为为才有有地位位让素质质超越越岗位位2、外行行与内内行的的探讨讨外行能能不能能领导导内行行基层中层高层3、胜任愉愉快是努努力目标标胜任：符符合岗位位要求愉快：游游刃有余余、举重重若轻每一次提提升都视视为超越越4、下属执执行力不不强上司司有责任任下放权力力到更小小的操作作单元不能负责责任的领领导不是是好领导导强化下属属执行力力有方法法5、情境领领导与变变革管理理情境把握握与针对对性变则有度度的领导导和管理理中国的情情境领导导具有自自身的特特点6、适度的的控制管管理完善的高高效双向向信息沟沟通渠道道贴近问题题和执行行要点坚决不能能丢掉过过程需要加强强控制的的主要方方面103将运营流流程与人人员、战战略流程程相结合合以市场为为核心让让各部门门的运营营协调起起来运营系统统的稳定定与变革革运营流程程：执行行力流程程的体现现请思考：：海底捞捞为什么么学不会会？104105单元元六六谁具具有有高高的的执执行行力力？？106没有有做做不不好好的的事事，，只只有有做做不不好好的的人人107人，，一一定定可可以以分分类类5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”108只因为优秀秀，所以难难得卓越5种“人才””：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”优秀是卓越越的大敌十年树木，，百年树人人109如何把执行行人才找出出来110哪些人是执执行型人才才？通过研究世世界优秀执执行人才的的榜样时，，发现既有有毛泽东那那样有高深深理论的人人，也有张张飞那样目目不识丁的的人，既有有克林顿那那样风流的的人，也有有司马迁那那样埋头不不问世事的的人，既有有朱鎔基那那样性格刚刚烈的人，，也周恩来来那样从容容不迫的人人，既有甘甘地那样心心地宽厚的的人，也有有象林彪那那样心胸狭狭窄的人优秀的执执行人才才在性格格，心胸胸，知识识程度等等等都可可以完全全不一样样，唯一一相同的的是他们们都有一一个共同同的特点点：对自己、、他人和和工作富富有高度度责任感感的人111负责任是是管理者者成熟的的标志几乎每个个人做错错了事都都会寻找找借口。。负责任的的人是成成熟的人人，他们们对自己己的言行行负责，，他们把把握自己己的行为为，做自自我的主主宰。每一个成成熟的企企业，都都应该教教育自己己的员工工增强责责任感，，就像培培养他们们其他优优良品质质一样。。112执行型人人才的特特点自动自发发；注重细节节；为人诚信信，敢于于负责；；善于分析析判断，，应变力力强；乐于学习习，追求求新知，，具有创创意；对工作投投入；有韧性；；有团队精精神，人人际关系系良好；；求胜的欲欲望强烈烈。在这九点点里面，，最重要要的三点点是自动自发，注注重细节以及及为人诚信。113执行人才是对对自己、对工工作高度负责责的人，这类类人共有的品品质是：信守承诺结果导向永不放弃114哪些人不是执执行型人才？？极度聪明的人人大多不是执执行型的人，，因为他们太太容易发现捷捷径，反而花花太多时间去去找各种各样样的捷径。115企业中谁是最最可怕怕的人？116没有愚蠢，只只有保守117单元七执行是一门战战胜对手的学学问：优秀企业的七七大执行纲领领118第一、创造危危机“要做一个伟大大的企业，对对待成就永远远都要战战兢兢兢，如履薄薄冰”——张瑞敏十年来我天天天思考的都是是失败，对成成功视而不见见，也没有什什么荣誉感、、自豪感，而而是危机感。。——任正非119华为通过危机机培育“狼性性”我们还太嫩嫩，我们公公司经过十十年的顺利利发展没有有经历过挫挫折，不经经过挫折，，就不知道道如何走向向正确道路路。磨难是是一笔财富富，而我们们没有经过过磨难，这这是我们最最大的弱点点。————任正非《华为的冬天天》华为还是一一个年轻的的公司，尽尽管充满了了活力和激激情，但也也充塞着幼幼稚和自傲傲，我们的的管理还不不规范。只只有不断地地自我批判判，才能使使我们尽快快成熟起来来。我们不不是为批判判而批判，，不是为全全面否定而而批判，而而是为优化化和建设而而批判，总总的目标是是要导向公公司整体核核心竞争力力的提升。。————任正非《为什么要自自我批判》1201202023/1/4案例例：：三三星星的的快快速速崛崛起起告告诉诉我我们们什什么么李健健熙熙对对三三星星的的诊诊断断：：三星星电电子子癌癌症症中中期期，，三三星星重重工工营营养养失失调调，，三三星星建

1211212023/1/4李健健熙熙93年在在东东京京的的讲讲话话：：我们们三三星星明明显显地地只只有有二二流流水水准准，，简简直直太太不不像像话话了了。。为为什什么么需需要要售售后后服服务务呢呢？？为为什什么么不不把把产产品品制制造造得得不不会会发发生生问问题题呢呢？？员员工工制制造造这这种种不不良良产产品品，，也也不不觉觉得得丢丢脸脸，，也也不不难难过过。。我我们们应应该该如如何何以以最最便便宜宜最最快快速速的的方方法法做做出出最最好好的的产产品品，，才才是是关关键键所所在在。。1221222023/1/4李健熙的的变革思思想从我开始始改变，，除了妻妻儿，三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。1231232023/1/4三星变变革的的启示示：1、解剖剖自己己，正正视现现实2、出了了问题题，领领导要要承担担责任任3、从我我做起起，以以身作作则，，变革革的决决心1241242023/1/4分析：：反思思我们们对执执行力力的态态度1、对执执行偏偏差没没有感感觉，，也不不觉得得重要要。2、个性性上，，不追追求完完美。。3、在职责范范围内，不不会自己尽尽责处理一一切问题。。4、对要求标标准和细节节，不能也也不想坚持持。125第二、行动动能力是淘淘汰出来的的“你最重要的的工作不是是把最差的的员工变成成表现不错错的员工，，而是要把把表现不错错的变成最最好的。———韦尔奇案例：GE如何通过10%的末位淘汰汰制创造超超一流的执执行能力126杰克•韦尔奇用人人的三大理理念找到优秀的的管理人员员，给他们们足够的资资源和权力力，让他们们去充分的的发挥。提拔和奖励励你最优秀秀的员工，，给他们不不可思议的的薪资，让让他们来为为你经营企企业。毫不迟疑地地去掉不合合格的经理理，他们应应该去能够够发挥他们们特点的公公司。127第三、凡是是已经决定定了的，就就是对的“即使决定是是错的，那那我们也可可以通过执执行来把事事情做对，，而不是再再回头讨论论”————哥伦布考虑如何制制定和执行行战略，很很像指挥一一个庞大的的交响乐团团，在这个个交响乐团团中的每一一把小提琴琴。每一把把小号都必必须严格地地照乐谱演演奏，丝毫毫不能出错错。————柳传志128麦当劳作风风麦当劳作风风是由麦当当劳管理层层制定的一一系列作为为标准，它它描述了我我们如何通通过共同工工作去达到到目标。像像团队那样样一起工作作，可以使使我们超过过现有成绩绩，达到更更高标准。。麦当劳作作风有七项项原则，每每一项都强强调了团队队合作，列列出了成为为麦当劳团团队成员的的基本要求求。1、注重整体体利益2、群策群力力3、在确认团团队贡献的的同时，肯肯定个人成成绩4、寻求并利利用差异与与争论，去去寻求整体体和顾客的的利益5、通过相互互信任和坦坦率的沟通通，去正视视问题，解解决问题。。6、积极聆听听他人意见见，主动与与每一个人人沟通，保保持言行一一致。7、百百分分百百地地支支持持决决定定在每每个个成成员员都都发发表表意意见见并并聆聆听听了了他他人人的的意意见见后后，，团团队队应应该该作作出出一一致致的的决决定定，，对对决决定定，，每每一一个个成成员员都都必必须须遵遵循循并并予予以以支支持持。。请请想想象象一一下下，，如如果果在在餐餐厅厅中中，，员员工工就就同同一一问问题题给给顾顾客客不不同同的的答答案案，，会会造造成成什什么么样样的的混混乱乱情情景景。。作作为为团团队队，，在在行行动动开开始始后后，，就就应应像像一一个个整整体体那那样样去去工工作作。。129第四四、、人人们们不不会会做做你你希希望望的的，，只只会会做做你你检检查查的的“如果果你你强强调调什什么么，，你你就就检检查查什什么么，，你你不不检检查查就就等等于于不不重重视视。。””———IBM总裁裁郭郭士士纳纳130第五、、没有有人会会拒绝绝改变变，但但所有有人都都拒绝绝被改改变“如果你你真想想强调调什么么，那那就培培养习习惯来来解决决它如果你你不能能够做做得最最好，，那就就让做做得好好的人人去做做”—————DELL总裁戴戴尔案例：：38岁的戴戴尔凭凭什么么战胜胜了IBM成为全全球计计算机机老大大？131案例：：38岁的戴戴尔凭凭什么么战胜胜了IBM成为全全球计计算机机老大大？戴尔配配合的的零组组件供供货商商在戴戴尔的的客户户下了了订单单之后后，再再开始始生产产。供供货商商交货货后，，戴尔尔立即即开始始组装装，并并在装装箱完完毕数数小时时之内内就运运送出出去。。这套系系统能能压缩缩接到到订单单至出出货的的整个个流程程时间间，因因此戴戴尔能能够在在接到到订单单的一一周、、甚至至更短短的时时间内内就将将计算算机交交货这套系系统让让自己己与供供货商商的存存货都都减到到最少少；和和对手手的客客户更更能及及时享享有最最先进进的产产品。。在个人人计算算机业业成长长趋缓缓后，，戴尔尔之所所以能能令竞竞争对对手没没有还还手之之力，，以上上所述述正是是主要要原因因。戴戴尔在在这些些厂商商陷于于困境境时，，利用用削价价扩大大市占占率，，进一一步拉拉大与与其它它业者者的差差距。。由于于资产产速率率高，，即使使获利利率衰衰退，，戴尔尔仍能能维护护高资资本报报酬率率与正正现金金流量量，令令对手手望尘尘莫及及。这套系统统所以能能成功，，完全是是由于戴戴尔在每每一阶段段都能一一丝一苟苟地切实实际执行行。透过供货货商与制制造商之之间的电电子连系系，创造造出一个个合作无无间的延延伸企业业（extendedenterprise)大量人士士称赞戴戴尔的系系统为‘‘我所见见过最佳佳的制作作作业’’132戴尔的核核心竞争争力是什什么？--DIRECTEXECUTION戴尔的核核心竞争争能力实实际上并并不是直直销，而而建立在在直销模模式上的的低成本本配件供供应与装装配动作作体系的的实施能能力。显示器是是从专门门生产显显示器的的公司如如索尼直直接发货货给客户户，而不不是先运运到戴尔尔然后再再发给客客户。根根据索尼尼公司需需求设立立的网站站可以使使索尼公公司和戴戴尔公司司随时查查询订货货和生产产信息。。就此，，戴尔的的CEO迈克克尔尔•戴尔尔解解释释说说：：“把显显示示器器装装上上卡卡车车运运到到得得克克萨萨斯斯州州的的奥奥斯斯汀汀，，然然后后再再卸卸车车在在仓仓库库里里转转一一圈圈有有什什