HR强制分布法如何运用更有效

强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀（川、良好（：8）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况,同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。一、考核指标的合理性先对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导向：量化、结果导向和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意性和主观性。首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理成三类，并赋好权重:通用类（权重10%）：主要是考核执行力、学习能力、品德和守法情况；团队合作类关键业绩指标（权重10%）：主要是考核内部和外部的协作情况；职能类关键业绩指标（权重80%）：主要是考核岗位的工作内容。其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行定性和定量的描述，力求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述，对所有部门和岗位的指标进行反复的协商和撰写后，得出考核指标。表1是指标定性定量的描述方法，表2是一个实例。表1指标的定量定性描述方法分类定义方法描述定量指标以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法对考核结果只做到两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成百分比率法考核得分=实际值/标准值X100%X权重分数层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法加减分法按照事先设定的加薪标准对指标进行加减分定性指标以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围

表2人力资源部培训岗位的职能类关键业绩指标类别一级KPI二级KPI评价方法评分方式考核周期信息来源职能类关键业绩指标（权重80分）XXX类培训授课（40%）XXX培训授课百分比（40%）百分比率法实际的培训授课时数/按照培训计划应举办的授课时数季度计划部XXX类培训课程开发（40）非此即彼法规定时间内按要求完成或没有完成季度部门培训分析评估、改进工作的及时性（20%）加减分法每次培训完成后及时执行程度，按照迟到交1天扣1分，扣完为止季度部门XXX类培训需求分析及方案设计（30%）XXX培训需求分析的针对性（30%）等级评价法需求分析针对性，按照：需改进（60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94分）、优秀（95-100分）五个级别进行评分年度部门XXX类培训方案设计的有效性（70%）百分比率法受训学员、单位对培训的满意平均得分季度学员及培训单位其他事项（10%）领导交办的临时任务（10%）等级评价法需求分析针对性，按照：需改进（60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94分）、优秀（95-100分）五个级别进行评分月度部门在指标的描述中需要注意的是：有些行政部门事务属于突发性和非量化的，则需要用月

度计划和月度总结进行弥补，同时，注意在指标中加入“其他事项”，赋予一定的分值。

最后，在指标清晰、岗位责任对等情况下，主要考核周期的选取和考核的全面性和综合性。笔者为该公司设置了季度绩效考核分数，年度进行综合考核：季度的平均加上其他三个指标，年度的工作计划/指标、态度指标、能力指标（根据该企业对能力态度的要求，提取能力态度的要素，并进行分级定性描述），具体见表3。表3萄醯的年度考核汇总表裂权重皿炉指法计算得分（V）。指标得分（YXW）籥注一季度个人绩效考核分数炉15%炉95G14.25炉二季度个人绩效考核分数Q13%炉锦14.7炉三季度个人绩效考核分数户13%炉1工“四季度上人绩效考核分数炉15%^眄13.5炉年度工作计划疗旨标炉2口％炉g*态度招标q10%^覆空能力指标产10%；炉加八年度考核得分炉100%^吐55炉二、考核理念的接受性在考核方案试行之前，沟通宣导考核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性，营造考核的可接受环境和心态。当指标进行具体的描述后，开始对企业的中高层宣导考核的金字塔理念（见图1）。当然，考虑到企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们侧重考核的激励性和稳定大多数员工为前提，并进行对比：金子塔形考核和鸭蛋型考核，应当采取稳定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核。通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。

三、考核组织的程序性明确的考核程序，并保证程序的透明化和操作的常态化。当每个部门和岗位的考核指标明确，对考核的激励性和公平性有了一定的了解和认识后，就应该明确具体的考核程序，保证考核的规范以及公正和公平。笔者将季度考核和年终考核的时间、内容和程序进行了设定。现以该企业年度考核的12步为例（见表4）表4年度考核程序、时间和内容裂序号炉工作项目裂时初中工作内容口主要。责任部门产配合4部门中工作表单;结果及其他户3年度绩效考核工作会议112月20日之口日卡确定本季度的绩效考核方式、时间、工作计划安排产绩效管理委,员会和绩效办公室产人力资源部F绩效考核通知和绩效考核.时间计划表P2产年度绩效考娣动产12.月30日-发布通知，宣布绩效考核工作正式开始产人力资源部产涉及年度考核的各部门小-P即指标考核炉1月2日日科考核大根据工作表现确定被考核人工作绩效指标考核得分效果产直接评分人一被考核人Q涉及年度署核的各部门中员工工作业绩考核务直接为全年4除季度藁发加.・忠平均得出炉综含指标考核也1月4日4日产•综合考核被考核人本年度工作计划或指标、工作能力、工作态度产直接评分人。人力贽源部炉人力资源部产各部门负责大汇总核实本部门员工综合考核表，签名后衮人力资源部归档产*年度绩效面谈招1月7日--12日炉考核人和被考核入讨