XXXX项目管理体系

XxxxXxxx文档编号密级内部公开XXXX

项目管理体系Xxxx

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合同收尾是指验收完成后进行的项目考核及归档等工作。第四条项目管理体系框架息动过程'm空「不日经理选定策划：二运里三过拄宅里进发哲理附二制作求丁拉利反三古篁阮m注划举亳而■保正某血学过配置管理策克青理旗四三元叫甘第四条项目管理体系框架息动过程'm空「不日经理选定策划：二运里三过拄宅里进发哲理附二制作求丁拉利反三古篁阮m注划举亳而■保正某血学过配置管理策克青理旗四三元叫甘与遮意理E起否理比厘过程沟通哲理项三包结辞审管理舍同•厘度有青理管理和监拄过程C5空■:看甑武里置布■■罐收昼:心誓囱-洋却球计第五条角色和职责定义角色定义及主要职责决策委员会xxxx部组织、编制信息化中长期规划；编制年度项目建议计划；申请月度资金计划；组织重大信息技术类项目建议书评审；负责信息技术类项目的立项审批；负责监督、审查信息技术项目的完成情况，组织对已经完成的信息技术项目进行结项。组织项目后评估。xxxx部公司级安全技术类项目管理部门。负责制」定公司项目管理制度及相关开发过程与质量管理体系，并推动实施与持续改进。公司项目状态的整体管理与监控、公司安全技术类资源管理与调配；项目立项与收尾的组织工作，负责对项目实施公司级管理

第三章启动过程快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。一、启动过程概要二、启动过程说明.项目立项(1)立项申请xxxx进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；提交《立项报告》及其他相关材料给投资计划部，由其组织立项评审。(2)立项评审及审批xxxx在评审通过后，填写立项申请表并完成立项审批流程；如果审批没有通过，xxxx根据评审意见进行整改，整改后重新提交投资计划部评审及审批；注：评审委员会由董事长、总经理、各业务部门负责人组成。.项目启动(1)项目启动准备已签署项目审批表的项目登记项目信息到《安全技术类项目管理信息表》中，xxxx根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。(2)分配项目关键资源在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通过“评审委员会”协调。(3)项目启动会如需召开启动会，xxxx负责此项目的项目经理负责组织召开，发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。(4)信息建档xxxx负责整理、存档项目相关电子信息材料，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。第四章项目策划项目策划是为执行项目活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，

须通过部门或公司管理评审。一、策划过程概要安全技术类项目策划流程策划准备理经总

区吉贝委策决是：组目项核定项理经目项阶段工作计划,项目规模工作量一 人力资源评估项目进度表*否布策划准备理经总

区吉贝委策决是：组目项核定项理经目项阶段工作计划,项目规模工作量一 人力资源评估项目进度表*否布二、策划过程说明.策划准备（1）制作策划阶段工作计划项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。（2）策划过程培训项目经理对项目组进行策划过程的相关培训。（3）核实项目初步范围项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围不支持进行项目估算工作，需进一步进行需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。.过程定义（1）项目特征识别项目经理组织核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的生命期模型，确定合适的项目管理粒度。（2）项目里程碑识别项目经理对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。（3）项目经理根据已识别的项目特征、里程碑及需交付成果，选择项目生命期模型，该模型能提供适合项目实际的过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高项目实施及管理的可控性，项目计划是该模型的实例；项目经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《项目过程裁剪指南》对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程的依据；如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需向上级单位审批。.WPS（1）任务分解表项目经理组织核心人员根据需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。注：WBS一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6种要素组成了项目的WBS构成要素。要求WBS细分为4-5层结构，不提倡超过5层。WBS细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40小时）内完成的任务。（2）规模、工作量及人力资源估算项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进行估算。项目估计范围包括安全技术类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、类比法等。（3）制作进度表项目经理组织核心人员对WBS分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（可以使用MSProject或者是细化的WBS）；项目经理结合项目进度表（/细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；项目经理是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理如，果不合理，需要进一步调优。进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。4）审核项目经理提交WBS及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。4.项目管理计划1）项目管理计划书编写项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下：项目范围及目标的编写；项目组织结构及职责的编写；项目过程定义及开发生命期模型；项目估计，包括一一里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资源计划可作为附件；进度表/细化的WBS；软硬件资源计划；风险管理计划表（含跟踪）；沟通管理计划表（含跟踪）；项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA协助项目经理制定项目过程改进计划，按照改进计划详细定义相关流程，同时需报MO审批。2）项目支持性计划编写项目经理组织项目组成员进行支持性计划编写，包括：项目质量保证计划；配置管理计划；测试管理计划；评审计划。3）策划阶段就绪检查

项目经理根据项目过程定义，为项目裁剪合适的检查单对策划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，需推动问题纠正解决。（4）项目管理计划评审安全技术项目情况确定评审级别，重要项目由乂乂乂乂进行评审，并由项目进行部门级评审。第五章执行过程执行过程涉及到安全技术类项目实施部分，在其它文档中描述。第六章管理和监控过程第六条进度管理通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。一、进度管理过程概要安全技术类项目进度管理流程日志管理 进度跟踪 项目报告理经总

瓜吾贝委策决理经总

瓜吾贝委策决实施改进二、进度管理过程说明.计划及日志管理（1）制定工作计划项目经理每周制作周详细工作计划，在项目周例会上进行任务分配，同时和项目组成员达成目标共识。（2）填写工作日志项目组成员执行周工作任务安排，每天下班前如实填写《工作日志》，记录每天各项任务投入的实际工作量与完成情况（完成任务的百分比、完成任务的规模，如设计书页数、代码行等）。（3）日志检查及审核项目经理通过审批项目成员工作日志和检查对应的工作成果，跟踪项目实际进展情况，同时发现可能存在的风险，及时解决相关问题。.项目进度跟踪（1）进度跟踪项目经理每周对项目计划执行情况进行跟踪，跟踪任务参数包括完工百分比、进度、工作量、工作成果等，从而及时了解项目的实际进展情况。（2）偏差分析与控制项目经理根据进度跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”与“项目计划”，找出超过阀值的偏差项，分析产生偏差的原因，及时采取纠正措施（如赶工，或由于计划不合理而调整计划等）。项目经理应跟踪偏差纠正过程，直至偏差消失。.项目进展报告（1）编写项目周报：项目经理根据进度跟踪数据及质量状况，对项目过程及工作产品进行跟踪及检查，同时对质量、进度、成本、生产性等数据进行度量分析，提供解决建议并持续跟踪解决状况，推动改进及问题关闭，编写项目周报，并提交相关部门和xxxx报告项目状态。（2）周报审核、提供改进建议相关部门负责人和xxxx审核《项目周报》，对发现的问题或风险，提供改进建议。（3）实施改进项目经理应认真分析改进建议的内容，制定出合理可行的改进措施，并指导项目组实施改进。

第七条成本控制项目成本管理是项目管理重要的组成部分，它的目标是确保项目在公司批准的预算范围内完成。项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。成本估算项目成本估算是对完成项目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制的依据；项目成本估算通常在项目投标/启动阶段实施。成本预算项目成本预算是指在策划阶段，通过把成本估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准的工作。成本控制项目成本控制是指项目组在项目执行阶段为了保证在变化的条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。一、成本控制过程概要务财拿人.项目成本核算表」务财拿人.项目成本核算表」成本核算—二、成本控制过程说明.成本预算数据记录与提交为了成本分析及时与准确，项目经理应按时记录与提交项目发生各种成本信息。人工成本数据记录在公司项目《资源管理表》中，其他成本数据可参照财务部门要求的表格。.数据审核用于人工成本核算的项目工时数据，在提交财务核算前，需要经过xxxx及决策委员会进行审核。.成本核算人事部门根据项目《资源管理表》数据核算项目人工成本、财务部门负责项目整体及其它成本核算，并提供项目经理项目成本及明细报表。.成本偏差分析及成本预测项目经理通过对公司提供的成本核算数据，进行实际成本与计划成本的偏差对比，同时对未完成工作成本进行预测，来评估当前成本偏差及成本预测后整体成本偏差情况；识别造成成本偏差的主要原因，并制定相应的纠正措施；当出现较严重的偏差情况，需向部门及公司进行报告。.审核、提出改进建议各部门负责人应对部门所属项目成本偏差数据及分析进行评审。督促并协助项目组制定适合的纠正措施；xxxx对所有安全技术类项目的成本偏差分析数据进行整体评审。当发现项目成本偏差超过阀值，应向决策委员会提出预警，并建议立即采取措施。.实施改进项目组应按照制定并通过评审的纠正措施实施成本控制。第八条质量保证一、质量保证过程概要安全技术类项目质量保证流程质量保证详细计划..质量审查报告一质量保证报告.项目状态/问题跟质量保证详细计划..质量审查报告一质量保证报告.项目状态/问题跟 踪 二、质量保证过程说明.监督、管理、指导项目质量活动(1)xxxx定期进行组织级审核，进行差异分析，提交审核报告及改进建议给项目经理及项目组。(2)项目经理及项目组需制定改进措施及完成时间点，过程改进部持续跟踪纠正措施完成情况。.培训和指导(1)xxxx4人)跟踪项目的全生命周期，识别项目改进机会，制定详细的项目级改进计划，按照计划安排相关培训和指导，并记录在过程质量审查报告中；(2)xxxx(QA)每月定期安排xxxx与项目组的项目状态会议，共同解决质量问题。3.质量策划(1)项目过程定义与裁剪在项目策划阶段，xxxx(QA)协助项目经理根据项目特征、生命周期模型、里程碑要求等对项目过程进行定义及裁剪。(2)编写项目质量保证计划项目经理根据项目计划制作项目质量保证活动计划。该计划需规定项目质量组织结构及质量职责，规划总体实施的质量保证活动、过程及审查活动详表、评审活动等。该计划随项目计划提交管理评审。(2)评审xxxx评审质量保证计划(通常同项目计划一起进行评审)。4.执行质量保证活动(1)编写质量保证详细计划表xxxx(QA)根据项目进度表(WBS),为项目编写质量保证详细工作计划，包括为项目建立/更新详细的过程改进计划，保证项目质量保证活动有序的进行，合理安排质量活动干系人的时间，提高沟通效率。(2)项目质量审查xxxx(QA)根据项目过程定义及模版相关要求、公司各阶段过程及产品检查单，制作该项目的检查点；按照审查机制进行相关审查评价，同时记录发现的不符合项，并给出解决建议，和项目经理或相关干系人确定纠正措施及时间点；协助项目经理在里程碑前进行就绪评审，裁剪公司就绪检查单使之符合项目特征，就涉及到的过程域进行自检评估，如果检查不合格，需进行整改，合格后提交里程碑管理评审。(3)问题跟踪xxxx(QA)对过程及工作产品审查发现的问题、解决措施定期进行持续跟踪，直至解决。(4)项目过程改进实施xxxx(QA)在项目各阶段协助项目组识别过程改进机会，并组织制定过程改进方案；对项目过程改进效果通过问题跟踪、度量分析等方式进行跟踪。(5)报告项目状态xxxx(QA)定期根据过审查情况、问题跟踪情况、项目过程改进实施情况，进行项目状态报告；和项目经理、项目组及相关领导沟通，对项目状态达成一致。5.质量总结(1)阶段总结

用于项目经理和项目组了解项目活动的开展情况，也用于高级管理者、了解整个项目的实际运行状况，以及项目活动与公司标准、规程的符合性，以使管理者能够及时采取措施纠正目问题和降低项目风险。（2）最佳实践xxxx对最佳实践进行评审，如评审通过将其纳入到组织级过程资产库。6.质量体系持续提升xxxx根据所管控项目实际需要，进行质量体系持续提升活动。第九条缺陷管理缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、分析、修复和发布，使项目开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。一、缺陷管理过程概要安全技术类项目缺陷管理流程部术技全安理经目项安全技术类项目缺陷管理流程部术技全安理经目项二、缺陷管理过程说明1.缺陷提出及分析（1）此处缺陷来源为项目经理发现，现场发现、非现场测试发现；（2）提交缺陷现场项目组在项目实施过程或系统生产运行过程中发现缺陷或项目经理发现缺陷后，了解缺陷详细现象，确认是否属于缺陷，并登记缺陷详细信息到缺陷管理系统/缺陷管理列表；非现场开发与测试人员：开发人员在日常开发中发现的内部缺陷，测试人员在测试过程中发现的缺陷，经过分析后登记到缺陷管理系统/缺陷管理列表。（3）现场缺陷分析现场开发负责人根据缺陷信息，进行缺陷分析和定位，判断缺陷类别和解决主体以及缺陷等级。如属于现场解决的缺陷进入现场缺陷修复流程；如属于非现场开发解决缺陷，进入非现场缺陷处理流程，并关注缺陷解决状况。（4）非现场缺陷分析开发负责人或者是其指定的开发人员详细了解缺陷现象，进行缺陷分析与定位，如属比较重大缺陷或者是现场处理缺陷，需编写问题解决方案，并和现场进行方案确认。2.缺陷修复（1）现场缺陷修复①现场开发负责人根据缺陷分析情况，进行任务分配，指派给相应开发人员，可以给出初步意见和解决计划；②现场开发人员确认缺陷修复计划，按照现场《开发流程》进行缺陷修复；③现场测试人员对现场开发或者是非现场开发提交版本，按照现场《测试流程》进行测试，测试不通过提交开发重新修改。（2）非现场缺陷修复①开发负责人将缺陷排入版本计划，同时和项目经理对版本计划进行确认;同步相关信息给xxxx。②开发负责人根据缺陷分析情况，进行任务分配，与开发人员确认修复完成时间；③开发人员按照《开发流程》进行缺陷修复开发、单元测试等；④测试人员对开发提交的测试版本，按照《测试流程/指南》进行相关测试活动，测试不通过提交开发重新修改。2.缺陷关闭（1）现场缺陷关闭：现场部署人员进行相关版本部署，部署成功后，关闭缺陷。（2）非现场缺陷关闭：测试人员测试通过后，关闭缺陷。

第十条配置管理配置管理的目的是在项目的整个生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。一、配置管理过程概要安全技术类项目配置管理流程部术技全安理经目项}员理管置配<组目项’■结束/定期汇报安全技术类项目配置管理流程部术技全安理经目项}员理管置配<组目项’■结束/定期汇报二、配置管理过程说明1.配置管理策划阶段（1）策划配置管理方案配置管理员根据项目过程定义，初步识别配置项及其负责人，识别纳入配置管理时间点，列出配置项清单，该清单随着项目进展不断更新完善，以便和系统保持一致性。配置管理员和项目经理确定项目配置管理策略，规划配置库目录结构、开发分支模式，制作配置管理方案。（2）配置管理库初始化：配置管理员根据配置管理方案建立配置管理系统，并进行人员权限分配。（3）编写配置管理计划配置管理员进行配置管理计划编写，内容应涵盖配置管理组织结构和职责、配置项投放时机和配置标识（含配置项命名规范和配置项编码规则）、配置审计计划、备份计划和基线控制过程。(4)配置管理计划评审：项目经理组织项目核心成员及xxxx对配置管理计划进行评审。2.配置管理执行阶段(1)配置库管理控制和管理基于配置库的活动，以保障配置项的一致性、完整性和可追溯性。包括规范和检查项目组成员使用配置库、目录结构和人员权限变更、创建配置项、配置库备份、版本管理。(2)配置审计①配置审计时间点在基线建立前、产品发行前；②配置管理员对配置管理库状况进行审查；③配置管理员确定配置库中的配置项版本和建立基线的正确性和完整性；④配置管理员记录审查结果，项目经理组织项目成员对审查不合格进行改进。(3)建立基线——基线发布①配置管理员向项目经理提交基线发布申请；②审批通过后，配置管理员进行配置审计，审计通过后根据基线申请单中的说明和要求建立相应基线；③配置管理员编写配置状态报告；④配置管理员向项目组全员发布基线建立通知及配置状态报告。(4)配置状态报告①配置状态报告时间点在基线建立后、项目过程中定期报告；②配置管理员在基线建立或变更后报告配置项状态；③配置管理员在受控配置项变更后通知配置项状态；④配置管理员定期进行配置状态报告。(5)变更控制当基线库(受控库)中的配置项发生变更时，按照《变更管理流程》执行。第十一条变更管理变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基

线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更流程见项目过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理计划/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。一、变更管理过程概要安全技术类项目变更管理流程部术技全安1变更申请变更实施变更项出库（配置管理员）部术技全安1变更申请变更实施变更项出库（配置管理员）二、变更管理过程说明1.变更申请：变更申请人填写变更申请表，描述变更内容及影响范围，提出变更申请。2.评估变更项目经理或技术负责人组织相关人员进行变更影响分析：（1）分析变更的技术难易度和复杂程度；（2）分析上述变更任务可能影响到的项目范围及相关模块；（3）分析实施上述变更所需的时间及费用，及其对进度和预算的影响。根据以上分析结果，确定是否需要上报给XXXX。对于影响范围小、任务量小的变更可不上报X乂*乂，项目经理可直接判断是否实施变更。.审批变更：xxxx对变更进行评审，确定是否批准变更。审批通过按照流程执行变更，审批不通过返回给项目经理执行变更修改或撤回。.变更项出库：配置管理员在变更批准后，从基线库/受控库中提取出变更配置项交由项目组成员进行变更。.实施变更：项目经理制作具体的变更实施计划，项目组相关人员按计划实

施变更。.验证变更：项目经理或者技术负责人组织对变更配置项的评审验证，若变更影响大，需提交技术评审委员会或者是PMO进行评审验证变更有效。.变更项配置管理配置审计：配置管理员在基线重建前对基线进行配置审计；入库及发布基线：配置管理员重建基线，编写配置状态报告，发布基线至项目组全体成员。.变更撤回或重提方案项目经理将变更审批意见反馈给变更申请人，与其确认变更撤回，或者是提交其它变更方案，重新提交变更申请。第十二条风险管理风险管理需要处理可能危及项目关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。一、风险管理过程概要安全技术类项目风险管理流程风险管理与识别风险分析部术技全安理经目项二、风险管理过程说明风险管理与识别风险分析部术技全安理经目项二、风险管理过程说明.风险规划与识别（1）风险管理规划项目经理组织项目核心成员在项目策划阶段，根据项目的生存周期，制定相应的风险管理准则。包括：确定该项目的风险来源和风险分类；定义风险管理范围和控制点；风险监督和再评估的时间间隔；根据项目范围说明，项目组织架构定义风险管理委员会（XXXX），包含项目相关主要干系人。xxxx和项目经理定义风险管理表模板，并建立适用本项目的风险管理计划，风险管理计划可以是项目管理计划的一部分。（2）风险识别项目经理组织项目成员定期进行项目风险识别：调查所有可能产生风险的来源（进度、质量、成本、资源、技术、范围方面等等），以确认潜在的风险事件；根据项目特征，参照组织级风险库进行风险识别，复用相关成功经验；根据发生概率和影响度来确认潜在的事件，并记录在风险跟踪表中。.风险分析（1）分析风险项目经理召集风险负责人，针对每一个风险事件进行讨论，分析其发生的可能性和严重性，并据此得出此事件的风险级别；针对讨论结果定义需进行后续跟踪的最低风险级别。（2）风险排序①利用已定义的风险参数、评估已识别的风险，关于风险参数请参照《风险识别参照表》；②依照定义的风险类别，将风险分类并分组；③排列缓解风险的优先顺序；④项目经理重点关注前序风险。（3）规划风险应对措施项目经理及相关干系人针对达到最低风险级别的风险事件，制定风险预防/减轻、纠正措施/应急计划，经风险讨论会通过DAR（决定分析和决议）来确定可选择（预防/减轻、修正/应急）的策略。注：缓解风险的策略一般有：避免：通过分析找出风险发生的原因，消除这些原因来避免一些特定的风险事件发生；缓解：通过降低风险发生的概率或风险影响量来减轻对项目的影响；接受：接收风险造成的后果，如自然灾害造成的风险；转移：使用合作伙伴、项目外包、保险与担保等手段来转移风险；回避：当风险无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。如修改项目目标、项目范围等方式；后备措施：主要体现在后备费用、预留进度时间、后备技术力量三个方面。这些后备措施在项目计划中就应预留，保证在项目实施过程中，能充分调用后备力量解决问题。3.风险跟踪（1）跟踪与控制风险①项目经理和项目干系人实施风险应对措施，对风险进行缓解或者规避;②项目经理及QA定期监控每一种风险及其状况，以及风险缓解活动的结果。监控风险及其状态；当监控的风险超过定义的阈值时，引用选定的风险处理方案；为每个风险缓解计划提供持续性的资源承诺，以使能够成功地执行风险处理活动；搜集记录每个风险管理活动的执行情况和结果的数据，包括开始时间和期望完成时间。③项目经理在项目周报中定期报告风险状态。（2）风险入组织级风险库xxxx定期收集、更新组织级风险库。第十三条问题管理问题管理是对于项目管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对项目进度、质量、成本的影响。问题管理范围包括：项目例会发现的问题；项目评审会发现问题；项目执行过程中项目成员汇报问题；项目经理进行项目跟踪与监控中发现问题；项目经理内外部沟通问题；QA过程跟踪与监控产生问题。

、问题管理过程概要安全技术类项目问题管理流程问题识别与分析问题解决部术技全安问题跟踪验证问题识别与提交・问题识别与提交问题识别与分析问题解决部术技全安问题跟踪验证问题识别与提交・问题识别与提交二、问题管理过程说明.问题识别与提交(1)问题识别：项目干系人向项目经理反馈项目活动执行中产生的问题，项目经理通过例会发现的问题，风险转化的问题，跟踪项目识别的问题，评审发现的问题等。问题提交后需登记到相关问题跟踪表中进行管理。(2)问题分析项目经理对已报告的问题进行初步评估，判断问题的严重程度；项目经理组织项目组成员对问题进行讨论评估，如果不能在组内解决，则上报高层解决。.问题解决(1)制定解决措施和方案问题经过分析以后，由项目经理负责制定问题解决措施(方案)，包括解决人(问题接受者)、完成时间。(2)问题纠正：问题接受者执行计划好的解决措施。.问题跟踪验证(1)项目经理跟踪验证项目经理对问题的措施执行情况进行跟踪验证，如果问题没有解决，则审核不通过。审核不通过时，项目经理修改解决措施或解决时间，再次安排人员执行措施。XxxxXxxxXxxx(2)评审机构跟踪验证xxxx或其指定人员对评审问题是否完成纠正进行跟踪验证，如在规定时间内没有完成，项目经理需修订方案再次安排人员执行纠正措施。(3)xxxx跟踪验证xxxx指定人员对于需要高层解决的问题进行跟踪，直至解决。.问题关闭问题解决后，项目经理或者是其它跟踪人员进行问题关闭。第十四条沟通管理规划和管理各个方面沟通有关的活动；确认不同级别参与沟通的人员；确认沟通正常进行，且参与的人员均与项目相关；建立内部各工作单元间的相互信任，确认项目过程中共同使用的工具。一、沟通管理过程概要安全技术类项目沟通管理流程策划阶段部术技全安理经目项沟通计划评审立沟通维护沟通组目项策划阶段部术技全安理经目项沟通计划评审立沟通维护沟通组目项二、沟通管理过程活动说明1.识别干系人项目经理对项目涉及的内外部干系人进行识别：识别项目组组织结构和联络人；识别开发、现场、公司内部相关部门组织结构，以及联系人；确定干系人沟通职责。2.内部沟通及评审项目经理对项目组内部、和现场实施组之间的沟通活动进行规划：规划相关评审活动、参与人、参与时间；规划项目例会类型、参与人、参与时间、召开频度；规划项目状态报告时间点、报告提交方式、提交范围；规划涉及的其它沟通活动，如内部采购等。项目经理组织各干系人对内部沟通计划进行评审确认，达成共识。.项目组规划项目经理对和项目组的沟通活动进行规划，包括但不限于：和项目组例会、参与人、时间、召开频度；需求调研计划、调研涉及人员、地点、时间；需求确认活动、参与人、地点、时间；设计确认活动、参与人、地点、时间；硬件采购安装计划沟通；定期提交项目状态报告频度、报告内容等；其它沟通活动。.建立沟通机制（1）项目经理制定各种沟通规则及沟通工具，规范项目组成员间及项目组与客户间的沟通行为，杜绝和减少由于误解、沟通不及时等沟通方面的问题对项目实施所产生的不良影响，提高项目实施效率。如电子邮件规则、项目组联系事项应对规则、人员信息更新及发布规则等；（2）项目经理确认沟通计划已经被安排进项目日程；（3）项目经理确认沟通计划及相关机制、工具已经在项目组内进行了培训。6.管理及维护沟通（1）在项目实施阶段，按照项目沟通计划实施各种沟通活动；（2）项目经理定期审核客户沟通计划的有效性，并进行必要的调整；（3）项目经理确保必要的报告，如项目绩效（项目状态）报告按计划提交客户；（4）项目经理或者项目经理指定人员跟踪沟通计划实施情况，并记录沟通状态；（5）项目经理确保沟通问题均得到了记录、跟踪与解决；（6）项目经理确保所有状态报告按时编写及提交（7）如项目计划调整，变更沟通计划并评审；（8）视项目进展需要增补或者删除相关沟通活动，并和干系人评审确认。

第十五条评审管理明确评审活动的流程与分工，以确保项目计划、需求、设计、开发、测试、实施等环节活动输出是经过严格的并符合规范的审核批准，从而确保产品符合质量要求。评审活动适用于所有需要评审的过程，尽早和高效率地从工作产品中消除缺陷。经验表明，在开发工作早期发现和改正错误与在最后提交用户后或确认测试时才发现错误而进行的返工相比，代价极低。经过严格评审的工作产品会更易用，而评审所得到的经验会预防错误的发生。一、评审管理过程概要安全技术类项目评审管理流程评审规划理经总国员委策决评审执行规划评审计划评审规划理经总国员委策决评审执行规划评审计划二、评审管理过程说明1.评审规划（1）规划评审计划项目组（项目经理）在项目策划阶段根据里程碑计划、项目过程定义及项目管理要求进行评审活动规划，包括：确定评审适用的规范、标准、技术要求，评审类型、评审方式、评审负责人、评审时间点、评审通过准则，形成评审计划；评审计划提交部门管理评审。（2）指定评审负责人项目经理根据评审计划确定评审时间点；对于项目级评审，项目经理对需要评审的活动类型指派评审负责人（评审负责人若未指定，则默认由项目经理承担）；对于部门级以上评审，由项目组（项目经理）确认评审负责人。2.评审执行（1）评审申请项目组向项目经理提交待评审材料，提出评审申请。（2）评审检查项目经理检查待评审材料可提交评审；评审负责人组织工作产品责任人、QA根据具体评审内容确定细化评审检查表；评审负责人明确评审方式，明确评审成员（虚拟评审委员会）组成；评审负责人批准或打回评审申请。（3）评审准备项目级由项目组（项目经理）或者是其指定评审负责人确认会议参加人员、发布会议评审通知（附带评审资料、评审检查表、评审方式和必须参与的评审成员），并安排相关会议设施；部门级以上评审由项目经理确认会议参加人员、发布会议评审通知，并安排相关会议设施；评审人员提前阅读待评审材料，并提出评审记录，项目经理收集评审成员的意见和建议。注：会议通知需提前2〜3天发出，会议通知附带会议待评审材料。（4）评审评审组对待评审材料进行评审，按照评审检查表内容逐项确定是否通过评审，就每个评审成员的意见和建议进行讨论，得出最合适的结论；如果评审未通过，评审组决定是否有必要进行下一次评审，以及下一次评审方式；评审负责人批准评审会议的结论。（6）项目组（项目经理）根据配置管理要求提交已通过评审工作产品（包括评审检查表记录）；第十六条度量管理

度量与分析的目的是为了了解项目目标是否达到预期，而获取相关项目过程数据，通过测量分析检查这目标的完成情况，监视开发和实施过程的状态，若超出控制范围，则采取改进和补救措施，保证项目正常进行。通过数据收集和分析更加合理地设置和调整度量目标，为公司高效管理服务，为公司管理决策和过程改进提供依据。一、度量管理过程概要部术技全安安全技术类项目度量管理流程理经目项组目项部术技全安安全技术类项目度量管理流程理经目项组目项二、度量管理过程说明.策划阶段（1）确定项目度量目标及制定项目度量计划项目经理在策划阶段，根据项目特征及过程定义、组织能力基线、度量模型，组织核心项目人员确定项目度量目标；度量指标应包括进度、质量、成本、生产率各方面的内容。项目经理根据度量目标识别测量需要，参照组织测量集，确定测量项，测量项的统计分析方式与组织测量集须保持一致。项目经理根据识别出的测量项制定项目度量计划，确定数据收集、分析、保存、发布方法。（2）度量计划评审项目经理提交项目度量目标及度量计划进行部门/公司管理评审。.执行阶段（1）度量数据收集项目组（项目经理）按照度量计划在规定的时机收集数据，数据收集一般按如下步骤实施：获取直接测量项目数据；生成派生测量项目数据；尽可能密切结合数据来源进行数据完整性检查。（2）度量数据分析项目组（项目经理）根据收集到的数据，进行预实比较和偏差分析，当发现偏差或问题时，应找出偏差或问题产生的原因，并制定和实施改进措施，保证项目按照计划、预定目标执行。（3）编写项目状态报告项目组（项目经理）根据度量数据收集分析结果，编写《项目状态报告》；并发布给xxxx，以便大家及时了解项目状态。（4）项目状态审核xxxx对项目状态进行审核，如果发现偏差，指导项目经理制定改进措施。（5）实施改进项目经理指导项目组实施改进，并持续跟踪改进效果。.收尾阶段（1）度量数据整理在项目收尾时，对项目数据进行统一整理审核，保证数据的完整性、正确性和可用性。（2）提交公司资产库项目经理将测量数据纳入组织度量库，保留与测量相关的信息有利于今后利用这些历史数据和分析结果；总结多项目度量方法实施的有效性；识别测量与分析过程改进机会，持续进行相关改进，保证提供公司客观可信的数据决策依据。第七章收尾过程一、收尾过程概要

安全技术类项目收尾流程项目总结合同收尾理经总含员委策决部术技全安项目总结通知理经目项资源释放安全技术类项目收尾流程项目总结合同收尾理经总含员委策决部术技全安项目总结通知理经目项资源释放二、收尾过程说明.项目总结（1）编写《项目总结》项目经理按照项目总结模板中规定的内容编写《项目总结》。项目经理应该在项目策划与实施过程中，