XX战略咨询经验二

机密麦肯锡战略咨询经验目录1.案例一：移动电话公司业务单元战略2.案例二：某能源公司战略3.其它相关战略及高科技行业项目案例1在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势在华的市场份额不到1%对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1.决定使命和远景8.测试制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略姿态4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长范围7.定义财务目标21.决定使命和远景8.测试制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长范围7.定义财务目标麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标提出长期目标和实施方案为价值关系体系的各职能设定明确目标通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案确定优势来源并描述达成目标的必要行为决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案进行外部的行业分析移动电话市场规模和增长竞争对手市场份额和战略客户群细分法规和技术变化趋势评估客户形势职能能力定义财务目标3与高级管理层召开目标研讨会，从而

制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值4

资料来源：麦肯锡分析；CNNIC报告中国手机市场百万部复合年增长率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%预测中国手机市场规模和增长xxxxxxx其它技术5分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部资料来源:CRC研究报告,1999,2，麦肯锡分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企业跨国企业及合资企业x2x3x4制造商C制造商B制造商A6418了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元…其50%的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量摩托罗拉(中国)总经理日本电气(中国)销售总监1999年初2000年初7评估细分客户群的特点商务用户细分人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求市场上的产品(非全部)公司用户创业者公司高级主管经理个人收入高，>3000元RMB年龄：25~50小企业主小店老板个体户年龄：25~4530%70%电话转接/秘书服务的兼容全国/国际范围的质量统一职业风范–尺寸、颜色、重量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率电话转接/秘书服务的兼容地区性质量统一外观实际–重量比美观重要方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：

MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.8确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持竞争者正在迅速行动，进入移动电话业务9Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客户资料来源：Literaturesearch;telephoneinterviews评估职能部门门能力，特别别是研发能力力制造商A制造商B制造商C研发人员工程师人数制造商A制造商A制造商B制造商C10确定战略立场场高层管理致力力于“塑造未未来”?可选方案列出数个“真真实的可选方方案”大宗外包交易易大型研发合作作伙伴关系电子商务的引引入投下数个“大大笔赌注”，，创造“塑造造未来”的机机会塑造未来的技技术进入新的业务务根本性的结构构重组数次“义无反反顾”的举措措增强制造能力力增强销售和服服务能力选择的姿态11确定优势来源源优势来源必要的行动根本性结构重重组引入弹性目标标调整关键业绩绩指标核心流程再设设计建立关系的主主要影响充分利用外部部支持12345XXXXXX当前位置未来目标结构一线执行洞察力/预见见能力12制造战略目标在中国发展强强大的高成本本效益的制造造能力，以开开发2代和3代手机市场场充分利用已有有的生产基地地，并通过外外包创造新的的生产能力服务战略目标明显提高服务务能力，特别别是服务质量量和深度，及及全国性覆盖盖销售战略目标逐渐拥有自有有品牌手机的的“独家”销销售和营销权权通过引入电子子商务，打通通分销渠道整个价值目标定义致胜的价价值实现系统统，推出未来来在移动市场场的竞争研发战略目标利用中国的研研发资源开发发出“尖端””的中国手机机，并树立优优秀“企业公公民”的形象象为价值实现系系统的各项职职能定义清晰晰的目标13零售第二层分销商第一层分销商放置第一层分销商商第二层分销商商销售商/零售售商专卖店移动电话生产商最终用户定义电子商务务在价值实现现系统中的角角色B2第一层分销商B2第二层分销商B2销售商/零售商B2CB2专卖店14制定商业概念念和增长战略略优秀运营创建强大品牌牌并控制分销销渠道技术领先移动电话1~3个产品品组合以中国市场为为主移动电话1~3个产品品组合移动电话配件件基本配件无线模块单一产品组合合中国排名第3，在亚太地地区扩张移动电话全方位产品品组合移动电话配配件竞争集中在在中低档PDA单一产品组组合无线模块全方位提供供制造服务研发服务亚太地区排排名第315’97’98客户的销售售额和利润润百万元人民民币’98/’’99’96’99/’’00XXXXX确定财务目目标并就此此达成共识识收入利润收入年增长长率75%利润年增长长率56%16目录1.案例例一：移动动电话公司司业务单元元战略2.案例例二：某能能源公司战战略3.其它它相关战略略及高科技技行业项目目案例17标准的战略略项目最终终成果行业和竞争争环境分析析顾客分析细分市场分分析备选战略方方案前景目标行动方案财务预测能力要求市场分析最终战略方方案访谈拜访市场调研外部信息下面的内容容是有关为为一家能源源产品公司司制定在中中国的战略略，这些内内容已经经经过了删节节和简化，，以不暴露露客户的商商业信息18战略制定的的流程竞争环境分分析顾客需求评评估行业前景预预测评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案战略选择方方案退出维持集中拓展制定行动提出要求地域分布销售渠道产品顾客品牌建议的战略略一月至四月月在3个主要要城市对300多名名顾客进行行市场调研研通过包括对对OEM(原生产厂商商)访谈在在内的调查查，详细描描述13个个关键的行行业市场在8个主要要城市对分分销商、竞竞争对手和和零售商进进行250多次访谈谈在全国范围围内对代理理商进行调调研，建立立关于竞争争、定位和和市场份额额的专门数数据库举办4次讨讨论会以评评估数据和和战略方案案Ö人员财务19行业前景跨国企业产品A千吨年平均增长长率1998-2003产品B千吨199719982003(预测)假跨国企业业跨国企业199719982003(预测)4.3%3.110.1灰色渠道跨国企业当地企业资料来源：：统计年鉴鉴；经济学学家；麦肯肯锡分析1.0%0.69.0驱动因素跨国企业由由于在当地地生产而变变得在成本本上更具竞竞争性跨国企业采采取更积极极的行动进进入渗透率率较低的市市场成功的当地地企业在品品质和市场场营销方面面逐渐赶上上跨国企业业假冒的跨国国企业和灰灰色渠道数数量将减少少，但不太太可能完全全消失灰色渠道当地企业13100%=150155163100%=210212214年平均增长长率1998-2003非实际数字字20竞争分析千吨，%其它埃索壳牌美孚100%=xxx产品A产产品B总总计资料来源：： 麦肯锡锡分析21竞争形势图图市场竞争的的基本假设设没有企业可可以领导整整个市场相同质量产产品的细分分市场在价价格上竞争争越来越激激烈不容易定义义一个明确确的区隔市市场当地企业二当地企业一当地企业三小型当地企业美孚埃索壳牌小型跨国企业产品质量销量英石低高大小22顾客分析供应商的市市场份额百百分比细分市场1细分市场2当地企业壳牌美孚其它跨国企企业当地企业壳牌美孚其它跨国企企业1.价格格2.购买买方便3.质量量1.质量量2.品牌牌3.价格格关键的购买买因素资料来源：： 北京和和上海的市市场调研；；麦肯锡分分析100%=X千吨100%=X千吨23战略选择方方案退出战略维持战略集中战略如果我们相相信…即使长期也也不能在任任何细分市市场发展具具有吸引力力的业务随着时间的的推移，现现行战略可可让我们追追赶上其它它企业并出出现盈亏平平衡我们具有在在某些细分分市场占据据领导地位位的技能、、能力和产产品我们具有超超过市场领领导者的技技能、能力力和资源则应采取如如下变革措措施关闭在中国国的各个办办事处卖掉或出租租生产设备备不采取任何何变革措施施选择目标细细分市场重新布置资资源以适应应新的战略略为迅速拓展展投资但评估结果果表明…重新进入的的机会非常常小无法继续承承受财务上上的损失进入可能性性较高的细细分市场的的确存在目前缺乏同同市场领导导者竞争的的资源和关关键能力拓展战略选择方案24战略选择方方案的价值值评估退出战略维持战略拓展战略集中战略方案2003年利润百万美元净现值(贴现率为为15%)百万美元负的累计现现金流(1999-2000)百万美元2003年年的销量百万美元2003年年的目标市市场份额%25竞争行动的的关键成功功因素成功的关键键因素能够低成本本覆盖能够针对不不同地域采采取相应的的顾客/渠渠道/产品品组合针对不同销销售渠道进进行不同的的价值定位位无需对每一一地理区域域都进行大大规模投资资即可维持持销售能够通过有有选择性的的销售渠道道向所有顾顾客提供服服务具有同跨国国竞争企业业抗衡的专专有产品能够以产品品吸引顾客客无需对每一一地理区域域都进行大大规模投资资即可维持持销售针对不同的的顾客细分分群进行不不同的价值值定位能够通过独独特的营销销和销售渠渠道低成本本达到目标标顾客群无需对每一一地理区域域都进行大大规模投资资也可维持持销售能够吸引顾顾客的强大大品牌地域分布销售渠道产品顾客品牌26地域分布优优先排序10.0以贡献毛利利计算的2003年年市场价值值>4000万人民币币3000-4000万人民币币1500-3000万人民币币5.0累计增长千吨25%60%可得到的市市场份额占据领先尽量争取一般销售观望0云南新疆内蒙古<1500万人民币币资料来源：： 统计年年鉴；麦肯肯锡分析战略姿态27分销渠道计计划资料来源：：麦肯锡分分析上海吉林辽宁河北北京天津甘肃西藏青海四川云南贵州广西海南广东福建江西浙江湖南湖北河南山东江苏安徽山西陕西新疆黑龙江华东地区每省X个合同分销销商每省X个分销经理理华南地区X个“影子””分销商X个合同分销销商X个分销经理理采取一般销销售方法的的省份每省X个合同分销销商X个全国性分分销经理东北地区每省X个合同分销销商每省X个分销经理理华北地区X个“影子””分销商X个合同分销销商X个分销经理理山东X个“影子””分销商X个合同分销销商X个分销经理理内蒙古宁夏占据领先尽量争取一般销售观望办事处28建立分销网网络在目标地区区对分销商商进行调研研访谈拜访了解目前的状况并建立数据库分布覆盖分销成本分析定性分析评估和选择分销商建立新的分销网络管理分销商试点并推广目标地区的的人口和渠渠道需求分分析独家代理指指导业绩比较最小的可行行规模定性分析服务概况业绩矩阵筛选出候选选者经济影响全面检验价值比较分销商候选选者成长合并退出定义新的网网络麦肯锡客户户提供地区独家代代理培训支持激励广告和促销销最佳做法共共享麦肯锡客户户要求唯一被代理理权定价权全面达到目目标客户及时的付款款销售/营销销报告2003200220012000199919986080100130404029产品计划资料来源：：访谈产品竞争者A建议的措施施措施降低生产成成本降低出厂价价以给代理理商更多的的毛利引入性能更更好的产品品价格(人民币)竞争者B麦肯锡客户户产品一竞争者C5050514947成本麦肯锡客户户毛利代理商毛利利零售商毛利利0.52.5麦肯锡客户户产品二4430人员要求需根据不同同地域的需需求重新布布置销售和和支持人员员“集中”战略方案要要求员工有有正确的技技能高级行政人人员急需培培训必须保证技技能的传递递行政后勤支支持199920002001200220031051101201351501001998产品B销售售员产品A销售售员分销经理人员数量31财务目标关键假设从2000年起全面面革新2003年年的份额为为12%到2003年在5个个关键市场场占有30%的份额额根据地域/产品制定定人员编制制，广告和和促销方案案，和建立立办事处保留所有的的设施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利润百万美元销售百万升199819992000200120022003XXXXXX年份份32目录录1.案案例例一一：：移移动动电电话话公公司司业业务务单单元元战战略略2.案案例例二二：：某某能能源源公公司司战战略略3.其其它它相相关关战战略略及及高高科科技技行行业业项项目目案案例例33大中中华华区区的的项项目目实实践践––为为中中国国企企业业服服务务百分分比比本地地公公司司其他他按公公司司性性质质分分类类最近近的的本本地地客客户户项跨国国公公司司为中中帮助一家高科技公司的管理层理解市场变化带来的挑战并采取具体的应对举措帮助中国一家高科技公司实现变革，重新设计组织架构和关键流程帮助一家中国消费品公司提升其营销技能，并改变核心管理流程，以实现其远大目标–成为一家世界级公司为一家新成立的集团设计重组方案，以建立适当的公司结构34实效效大幅幅减减少少信信用用风风险险和和应应收收帐帐款款被被注注消消的的情情况况提高高整整体体的的人人员员素素质质，，从从重重建建一一个个几几乎乎全全新新的的管管理理班班子子入入手手建立立新新的的分分销销渠渠道道合合作作伙伙伴伴关关系系，，保保持持市市场场份份额额麦肯肯锡锡帮帮助助客客户户在在整整个个大大中中华华区区提提高高利利润润率率客户户状状况况中国国第第二二大大电电脑脑供供应应商商，，占占据据国国内内市市场场20%的的份份额额，，但但是是这这一一份份额额正正在在迅迅速速缩缩小小遇到到大大客客户户的的应应收收帐帐款款在在交交易易渠渠道道中中被被注注消消的的情情况况有一一家家生生产产零零件件的的合合资资厂厂，，开开发发面面向向出出口口的的产产品品麦肯肯锡锡的的角角色色诊断断竞竞争争状状况况列出出从从策策略略上上改改进进营营运运的的计计划划，，侧侧重重于于渠渠道道管管理理定义义成成功功所所需需的的组组织织架架构构要要求求35实效效建立立了了公公司司进进入入下下世世纪纪的的战战略略方方向向和和重重点点获得得扩扩大大规规模模和和改改进进公公司司人人才才库库所所需需的的公公司司投投资资获得得政政府府部部委委对对关关键键战战略略举举措措的的支支持持麦肯肯锡锡为为跨跨国国计计算算机机制制造造商商制制定定增增长长战战略略客户户状状况况大型型国国际际计计算算机机制制造造商商，，最最近近重重组组了了其其亚亚太太业业务务希望望将将其其大大中中华华地地区区业业务务规规模模扩扩大大三三倍倍，，并并提提高高获获利利率率麦肯肯锡锡的的角角色色评估估市市场场规规模模和和趋趋势势，，帮帮助助定定义义几几个个关关键键战战略略举举措措，，并并预预测测各各业业务务单单元元的的潜潜在在收收入入增增长长为新新兴兴建建的的大大中中华华地地区区业业务务管管理理小小组组举举办办战战略略规规划划研研讨讨会会为高层层管理理人员员准备备大中中华地地区业业务前前景规规划，，并列列出实实现这这些前前景所所需采采取的的战略略投资资举措措支持内内部小小组设设计关关键举举措，，包括括渠道道管管理，，大客客户和和服务务与支支持36实效公司希希望在在6个个月内内把在在中国国的市市场份份额提提高8-10%，在在华生生产量量提高高400%麦肯锡锡为跨跨国电电信设设备提提供商商重整整销售售营销销职能能客户状状况领先的的电信信设备备生产产商，，97/98财财政年年度全全球业业务部部亏损损希望在在一年年内能能显著著若改改善局局面，，迅速速扭亏亏为盈盈中国被被定位位为一一个关关键市市场麦肯锡锡的角角色帮助公公司定定义地地区总总部和和中国国合资资公司司之间间的角角色和和职责责制定战战略，，重组组合资资公司司，并并重新新设计计实施施组织织结构构制定销销售营营销战战略和和组织织，并并提供供实施施支持持，制制定并并帮助助实施施了包包括流流程再再造的的生产产和物物流战战略37麦肯锡锡帮助助中国国一家家高科科技公公司管管理层层实施施变革革客户状状况中国高高科技技制造造商以以50%的的速度度增长长，在在控制制持续续增长长方面面遇到到困难难他们需需要帮帮助来来评估估相对对于外外国企企业的的优势势和发发展需需求麦肯锡锡的角角色分析中中国电电脑市市场的的机遇遇，评评估企企业用用户，，发现现并确确定其其增长长机遇遇评价组组织结结构的的优缺缺点并并建议议明确确的变变革措措施(如财财务计计划、、关键键客户户管理理、品品牌管管理)分析客客户的的合资资伙伴伴的经经营战战略实效使管理理层认认识到到公司司所面面临的的挑战战的严严重性性以及及在销销售中中实施施变革革的迫迫切性性38麦肯锡锡为中中国一一家新新兴互互联网网公司司制定定战略略客户状状况国有投投资者者投资资的新新兴中中国高高科技技公司司，寻寻求建建立基基于因因特网网的股股票交交易业业务集中投投资与与提供供服务务所需需的支支持麦肯锡锡的角角色评估中中国证证券市市场和和因特特网市市场的的规模模和发发展趋趋势进行多多样的的客户户购买买需求求和价价格敏敏感性性的市市场调调查制定产产品和和服务务组合合设计组组织结结构，，特别别是区区域销销售和和市场场营销销，以以便于于提供供服务务准备财财务报报表和和资金金需求求实效成功提提供基基本的的股票票信息息服务务建立适适合中中国客客户近近期发发展的的多样样化的的股票票交易易系统统策划股股票上上市39麦肯锡锡帮助助中国国一家家电生生产商商设计计营销销策略略、组组织程程序客户状状况中国一一家白白色家家电生生产商商被同同行业业最大大的厂厂商迅迅速夺夺去市市场需要新新的市市场营营销策策略：：产品品组合合、渠渠道网网、产产品系系列拓拓宽麦肯锡的的角色设计策划划新目标标和组织织程序设计新的的销售与与营销的的考评、、管控程程序建立新的的机制以以把决策策权放到到公司组组织的适适当部门门中去实效夺回销量量与市场场份额项目实施施后的三三个月是是公司近近两年内内最成功功的阶段段40麦肯锡为为中国一一家大型型工业及及消费品品生产商商制定增增长战略略客户状况况中国最大大的工业业及消费费产品生生产商之之一，正正寻求在在其优势势领域成成为世界界的领先先企业之之一，但但正面临临着严重重的质量量问题及及投资的的不确定定性麦肯锡的的角色在市场充充满不确确定性的的情况下下，制定定了强有有力的增增长战略略就行业演演变以及及如何保保持卓越越的财务务业绩制制定了战战略观点点确定了实实施计划划在两家主主要生产产厂实施施质量改改进工作作实效战略的制制定使客客户向同同行业世世界前十十位的目目标发展展，2001年年收入预预计将为为1996年收收入的2.5倍倍战略获得得董事会会和控股股集团的的一致批批准，并并作为建建立世界界级公司司的行动动纲领产品质量量获得明明显改善善，在试试点车间间的废品品率下降降了30%以上上41麦肯锡协协助中国国一家大大型工业业企业提提高业绩绩客户状况况一家领先先的中国国汽车零零件生产产商，首首度遭遇遇亏损，，需要得得到帮助助以扭亏亏增盈麦肯锡的的角色沿价值链链对公司司现有业业绩进行行调查并并参照行行业最佳佳做法挖挖掘降本本和增长长潜能并并划定总总体业绩绩改善的的范围制定短期期(6个个月)和和中长期期(18个月)业绩改改善措施施制定变革革方案以以获得潜潜能实效通过业绩绩改善为为客户户带来了了持续的的价值值(包含含采购、、生产/

去除除生产流流程中的的

瓶颈颈、市场场营销)试点开始始后仅4个月月，试点点区域的的销售就就增长长了20%以上上在方案实实施的头头一年年，全国国销售增增长了了13%42麦肯锡为为一家国国有企业业进行组组织架构构重组客户状况况一家位于于上海的的电子和和机械设设备生产产商刚刚刚完成了了一次购购并，形形成了一一个价值值为40亿美元元的集团团，因此此急需为为集团设设计一个个新的公公司结构构这个结构构必须能能够适应应中国的的不确定定的市场场环境，，将独立立的企业业拆分成成业务单单元组，，并帮助助集团在在2000年时时达到100亿亿美元的的规模麦肯锡的的角色设计并建建立了一一个新的的公司总总部，包包括招聘聘高级管管理人员员建立了内内部管理理流程诊断了业业绩改进进机会，，并为一一个业务务单元设设计了改改革方案案实效在4个月月内建成成了新的的公司总总部，并并为持续续进行以以业务单单元为中中心的重重组制定定了蓝图图43麦肯锡帮帮助中国国一家大大型国有有企业实实施新的的管理流流程客户状况况中国的一一家制药药企业，，最近重重新设计计了内部部订单执执行流程程，并需需要IT系统提供供支持麦肯锡的的角色协助选择择IT供应商就设计以以及ERP系统的引引入进行行协调指导客户户小组领领导在仓仓库重组组、应收收帐款以以及库存存药品管管理方面面实施新新的管理理流程实效单位成本本目前已已由销售售额的9%降至至7.5%44麦肯锡帮帮助一家家中国客客户制定定了长期期目标并并设计了了相应的的人力资资源系统统客户状况况中国一家家主要的的保险公公司希望望能制定定一个具具有竞争争力的远远景规划划麦肯锡的的角色寻找增长长机会并并确定了了公司远远景，使使命和增增长目标标制定在具具体产品品、市场场和地域域细分中中的竞争争战略设计了一一个新的的以市场场细分为为基础的的组织结结构帮助客户户实施所所制定的的远景规规划以帮帮助其实实现远景景

规划划实效确定了明确的的今后5-10年目标以以及指导纲领领；并将这些些向董事会、、员工、股东东及未来投资资者进行宣传传确定十年的增增长目标重新设计公司司的人力资源源系统客户状况一家发展迅速速的中国保险险公司希望能建立世世界一流的人人力资源系统统来发展和保保留最优秀的的人才麦肯锡的角色色为人力资源部部门制定并实实施新的战略略和流程为人力资源职职能设计了一一个新的组织织结构实效为接下来的长长达一年的人人力资源改革革方案完成指指导蓝图并进进行试点测试试459、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。01:29:2801:29:2801:291/5/20231:29:28AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2301:29:2801:29Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。01:29:2801:29:2801:29Thursday,January5,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月月-231月月-2301:29:2801:29:28January5,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。05一月20231:29:28上午01:29:281月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月231:29上午午1月-2301:29January5,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/51:29:2901:29:2905January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。1:29:29上上午1:29上上午01:29:291月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是