zzz大学xxx教育集团组织架构管理流程及人力资源发展方案设计

zzz大学xxx教育集团组织架构、管理流程及人力资源发展方案设计

–项目建议书–

yyy管理咨询

北京，2002年7月

引言

本项目方案是基于xxx集团提供的需求和介绍文件并经过yyy与xxx集团高层经理间的沟通而撰写的，为双方进一步明确项目合作关系做准备。本项目方案简述了yyy对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤。 本项目方案中的内容仅属于初步的设想，尚需得到xxx的认可。yyy将很高兴能与xxx集团就本项目进行进一步的讨论。目录 页码项目背景4

A1xxx教育集团背景5

A2xxx教育集团管理现状描述7

A3组织和流程——yyy的咨询经验17

项目内容与工作计划37

C. 项目组织和拟参加本次项目主要成员简介59D. 项目预算及其他事项 75咨询方法与工具78A.项目背景A1.xxx教育集团背景xxx教育集团是国内具有较大规模和实力的教育集团

zzz大学xxx教育集团依托于zzz大学及其附属学校雄厚的教育资源，是zzz大学为适应国家教育改革及社会发展的需要，更好的整合师大百年丰富的教育资源，促进师大产、学、研协调发展而设立的专门为基础教育服务的机构xxx教育发展的重点是基础教育，xxx教育将以初中、高中这两个学段，特别是高中学段作为发展的重中之重。zzz大学在培养中学教师方面，处于全国顶尖水平，丰富的教育和管理资源为xxx教育的发展提供了坚实基础和广阔空间，这一切将促使“xxx”成为中国发展基础教育最具影响力的品牌zzz大学xxx教育集团以开阔的视野关注中国基础教育的时代变革，坚守“人必须获得自由、充分、和谐发展”的教育理念，以弘扬民族文化、传播现代科学知识，服务教育，服务学生为宗旨，坚定不移地执行党的教育方针政策，按照既定的信念和目标，实现追求，为培养和造就德、智、体、美全面发展的人才而努力阵容强大、水平一流的专家学者队伍，对zzz大学xxx教育集团附属学校从办学方向、办学特色、课程设置、教育科研到教育教学全过程进行全面有效的参与和指导，保证了zzz大学xxx教育集团附属学校的稳定性、规范性及其高起点和高品位zzz大学xxx教育集团既充分尊重教育规律，又顺应市场规律；在有效地整合、利用zzz大学现有教育资源的基础上，通过灵活的办学机制，形成以基础教育为支柱，以信息产业、资本运营为两翼的发展格局。集团争取两年内在全国范围内构建起自己的学校网络，全面实现信息化管理，成为国内较大规模和实力的教育集团A2.xxx教育集团管理现状描述附属学校发展中心来源于zzz大学的一个附属民间机构，又是xxx集团的一个部门附属学校发展中心的主要了职责为：负责编辑附属学校学报和简讯负责组织专家对附属学校进行科研指导和服务负责组织各类学科研讨会现状的描述附属学校发展中心目前在日常的工作中更多地承担了zzz大学的职能组织工作，较少涉及xxx的业务附属学校发展中心没有起到xxx集团对接、过渡师大资源的作用存在的问题方向一：xxx教学研究机构组强附属学校的教学、科研活动负责提升附属学校的整体发展水平方向二：关系事业部负责集团对外关系协调工作研究、整合、协调、利用师大资源开拓、整合教育领域的其他可用资源可能的选择学校服务中心作为xxx集团目前唯一的业务部门，在集团内部具有关键作用负责为附属18所合作学校提供教学培训、指导、评估服务现状的描述至今未能形成一套完整的合作学校服务体系与合作学校间只是单向提供服务，缺乏主动性和互动性目前存在职责不清的现象：学校服务中心只负责合作办学的服务工作，并不负责xxx自办学校的事务，但目前并没有执行本部门的设置初衷存在的问题方向一：负责管理xxx集团全部附属学校，提供各项教学、后勤服务及相关服务方向二：维持学校服务中心职责现状不变，专注于管理合作学校，另成立机构管理集团自办学校可能的选择行政人事中心主要负责xxx集团管理制度的贯彻执行、人员考勤及行政后勤工作制定了非常详细的人事规章制度，但是得不到执行随着集团的迅速发展，人事工作的作用日益显现现状的描述行政人事中心以集团内部行政工作为主，人事功能弱化所制定的规章制度未能服务于集团内部，执行力度不够随xxx的迅速发展，人力资源管理的作用日益突显，但是集团人力资源管理工作存在空白缺乏人才的聘用机制缺乏激励机制缺乏绩效考核机制缺乏集团统一的文化和共有价值观存在的问题方向一：保持行政人事中心不变，强化人力资源管理职能，聘用专业人才负责方向二：将行政工作和人力资源管理工作分离可能的选择投资中心心投资中心心负责集集团的融融资、调调研、投投资决策策及投资资控制部门正在在组建之之中，缺缺乏专业业人员，，由集团团孙总一一人承担担全部工工作现状的描描述缺乏投资资、融资资、市场场研究、、行业分分析专业业人员，，缺乏对对高层投投资决策策的支持持公司缺乏乏投资决决策体系系，投资资决策存存在风险险隐患存在的问问题方向一：：保持现有有职能、、引入专专业人才才方向二：：建立健全全投资决决策体系系可能的选选择财务中心心为其它六六大部门门服务，，主要工工作为会会计记帐帐，业务务处理较较为简单单正在建立立及规范范相关各各项管理理制度现状的描描述存在的问问题建立相关关的财务务流程及及规章制制度建立预算算控制机机制，并并保证其其有效实实施建立成本本控制体体系实现财务务事前预预测、事事中控制制及事后后分析完善其审审批制度度，并加加强监控控的执行行力度可能的选选择没有建立立预算控控制制度度没有制定定相关的的财务流流程及财财务规章章制度缺乏成本本控制财务审批批制度不不健全中国基础础教育网网对外是由由教育部部和北京京师范大大学合作作成立的的公司，，对xxx而言，作作用相当当于其IT部门主要的业业务范围围即收入入来源有有三大块块：资源源库销售售、校园园网建设设及网页页制作（（其中包包含广告告）。销销售业绩绩不理想想，至今今未赢利利中基网虽虽是独立立核算的的子公司司，但其其财务还还是由xxx集团统一一管理子公司共共有二十十六人，，但主要要的业务务人员约约十人，，资源力力量弱于于竞争对对手现状的描描述本公司定定位不明明，对发发展前景景无整体体规划业务范围围狭窄，，无开拓拓性，缺缺乏赢利利来源与xxx集团的利利益关系系不明确确，缺乏乏财务自自主权技术力量量及人力力资源薄薄弱，尚尚未形成成核心竞竞争力存在的问问题方向一：：xxx的IT支持部门门负责xxx集团总部部的信息息化建设设方向二：：教育软软件开发发中心联合合作作伙伴共共同开发发教育资资源软件件方向三：：xxx的信息中中心负责xxx集团总部部的信息息化建设设负责xxx下属学校校的信息息化建设设建立集团团的网络络资源体体系可能的选选择培训中心心业务主要要涉及对对教师及及中小学学生的培培训，其其产品———培训训服务具具有一定定的市场场竞争力力目前处在在生存与与发展的的衔接期期，主要要的困难难在于宣宣传力度度不够，，销售渠渠道不畅畅通有明确的的业务发发展方向向，对前前景有较较好地规规划内部管理理较好，，但与其其他部门门的业务务沟通则则较多地地利用私私人关系系进行业务尚未未形成一一定的规规模现状描述述缺乏一定定的管理理流程来来保证与与xxx其他部门门间的沟沟通对销售渠渠道缺乏乏一定的的策划缺乏系统统的决策策机制和和完整的的监控体体系。存在问题题建立xxx集团对下下级分公公司的管管理监控控流程，，和集团团各机构构建立沟沟通机制制在现有业业务的基基础上策策划其渠渠道销售售策略建立该机机构决策策机制和和内部监监控体系系可能的选选择通过针对对xxx教育集团团的访谈谈，我们们对企业业管理现现状有了了一个基基本的认认识总经理的的管理幅幅度过大大，组织织过于扁扁平化集团缺少少为高层层决策提提供支持持必要的的研究、、参谋部部门部门设立立不明，，部门间间职能有有些混淆淆不清，，业务中中一些重重要职能能没有专专门的执执行部门门部门之间间缺乏沟沟通机制制，不能保证证彼此间间信息共共享集团缺乏乏投资、、融资决决策体系系集团财务制度度及流程程缺乏规规范性，，没有系系统的财财务预算算制度集团缺乏乏人力资资源发展展战略，缺乏大大量的专专业化人人才集团缺乏乏人员考考核、聘聘用和激激励机制制集团缺乏乏统一的的企业文文化和共共有的价价值观集团缺乏乏固定的的管理流流程，管管理存在在较大的的随意性性xxx教育集团团希望邀邀请专业业咨询公公司进行行集团组组织机构构和管理理流程的的再设计计，提升升企业管管理平台台，支撑撑集团业业务的飞飞速发展展通过本次次咨询，，达到以以下目的的：通过对集集团外部部环境和和内部资资源的诊诊断明确确集团未未来发展展战略，，以培养养和发展展集团核核心能力力为中心心，拟定定与xxx集团未来来发展相相适应的的企业管管理模式式设计与xxx集团未来来发展目目标相适适应的组组织架构构、管理理流程和和人力资资源发展展战略建立与xxx集团未来来发展相相适应的的企业共共有文化化和统一一价值观观xxx集团进行行企业管管理变革革，并提提供管理理培训基于对自自身能力力的合理理估计，，yyy有信心帮帮助xxx集团完成成上述任任务A3.组织和流流程－yyy咨询经验验关键影响响因素成功的战略高效的组织有效的营运组织工作作的重要要性在提提高发展的市市场环境境战略改变变的节奏奏日益加加快持续的竞竞争优势势经常根根植于独独特的组组织能力力发展的竞竞争对手手许多企业业掌握了了制订战战略的能能力驱动变革革仍是““被忽视视的艺术术”23557745设计方案案帮助实施施变革企业需要要的咨询询服务在在组织事事务与变变革管理理方面提提供帮助助的要求求增加核心框架架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的的组织来来自于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架战略价值观核心技能能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式式关键工作作设计的杠杠杆变革板变革三角角形议程/纲要设定方向向形成结构构自下而上上的进行行动力因素素绩效管理理沟通远景与领领导组织的基基础设施施解决问题题的流程程人力发展展“高效能能(绩优优）公司司（HPO））”的成功因因素需要怎样样的变革革？客户应如如何进行行变革？？变革的进进程中包包括哪些些阶段？？我们如何何为变革革的进程程创造动动力？存在哪些些组织方方面的挑挑战？由最高领领导层驱驱动通过不懈懈地追求求前瞻性性的战略略/远景景来建立立竞争激烈烈、以绩绩效驱动动的环境境作为内内驱力通过简化化结构与与核心流流程来调调整以行业专专业技能能为基础础通过完善善的人力力系统来来激活组组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公公司（HPO））”的成功因因素由最高领领导层驱驱动通过不懈地追追求前瞻性的的战略/远景景来建立竞争激烈、以以绩效驱动的的环境作为内内驱力所有关键领导导者都有的极极高的绩效期期望高要求、“非非理性”的CEO有效的高层工工作团队能够透彻了解解业务的微观观层面执着地坚持简简单的、清晰晰的成功尺度度—不仅仅仅是财务的的由于“害怕失失败”而不断断追求更高的的效率时刻不忘成为为行业领袖坚定不移地追追求赢利与增增长核心业务矢志志不渝的守卫卫者了解行业内部部是如何运作作的、目标客客户群想要什什么、竞争对对手会做什么么—以及所所有这些可能能如何变化紧张的的工作作节奏；时刻刻保持警觉真正负起责任任——尤其是是高层积极从错误或或低效中学习习绩效稍有滑落落就会改变你你的职业生涯涯成员们感到身身为成功企业业的一分子本本身就是一种种奖励“绩优公司（（HPO）”的成功因素（续）通过简化结构构与核心流程程来调整以行业专业技技能为基础通过完善的人人力系统来激激活组织权威、责任、、及绩效的挑挑战的直接统统一沟通渠道简单单而有效整个公司个单单位的内部结结构与关键管管理流程相似似关键人员工作作检查尽量减减少安排关键管理理流程日程及及经常性的沟沟通许多事都做得得很好，但至至少有一种本本行业内领先先的功能性技技能支持其战战略重视在运作中中建设公司技技能公司关键管理理流程被看作作是真正的竞竞争优势CEO是首席人事官官清晰地关注绩绩效与激励——成功的的建立财富的的长期计划被被认为很关键键管理流程确保保领导者时刻刻注意下面2-3层中作作出关键贡献献的人员员工评审——最好的人人/团队在最最关键/急需需的工作中“人员素质””是最重要的的“绩优公司（（HPO）”的绩效与授权权关注绩效的、、自上而下驱驱动的组织绩效驱动的、、授权的并自自负其责的组组织等级制的、命命令与控制导导向的的、““entitled”的组织以行动为驱动动力的、承诺诺与授权的组组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公公司的道路未能成功贯彻彻绩效伦理的的公司所经历历的道路7-S框架需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景改进组织绩效效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导方式式重新定位后贯串所有人的的重大变革结构的选择战略指导希望的行为结构的选择1、整个组织织的更高的一一致性集权小的控制跨度度，众多的层层级职能型结构2、快速适应应变化的或复复杂的环境，，或更积极地地回应市场分权更少的总部员员工扁平的结构业务单位的结结构适应战略略指导（地理理的/产品的的/市场区割割的）3、快速的技技术创新集中化的技术术员工，以追追求知识的经经济性分散化的任务务队伍，以追追求专注、进进取心4、削减成本本只在整合是十十分必要的那那些层级上集集中员工更扁平的结构构；很宽的控控制跨度变革板需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？要建立的技能能承诺撬动承诺的能能力坚信勇气个人能力组织支持/阻阻碍首席经理执行行官（或同等等的）将改变的领域域的领导团队队受影响的直到到一线的员工工*外部成分***根据公司情情况作适度修修改**如：顾客客、供应商、、工会变革三角形需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？人事（Staffs)2、一线绩效效的改进一个单位一个个单位地，团团队导向地解解决问题最高管理层营运1、自上而下下地设定方向向流程设计、设设定目标、沟通，等等3、跨职能发发动以新的突破业业绩的方式联联系活动与信信息自下而上的绩绩效改进自上而下地设设定方向/形形成文化核心流程再设设计三个维度的平平衡是关键要求激动人心的远远景顾客/股东/员工三位一一体清晰的业绩目目标具备业绩上的的胜利建造必要的知知识与技能扩展的期望了解不连贯性性清晰地理解所所建立的流程程消除旧的系统统/结构流程程维度过度依赖造成成的潜在风险险缺乏承诺责任混淆丧失信心力量不够专注注被管理层忽视视或低估丧失了跨职能能的机会过分复杂超出了现有的的技能与能力力5种业绩变革革途径纵览ABCDE描述结构化的流程程驱动的问题题解决（服从从）分权的机会驱驱动的创新价值驱动的适适应性改进跨职能的流程程再造自上而下的技技能驱动的建建造/改进转型重点例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小组组合适的时机迫切需要步进进式变革”按资论赏““的文化有变革准备的的、弹性组织织接近理论极限限；业绩伦理和能力到位需要跨职能再再造需要竞争优势势的新基础典型目标压缩成本40%（强迫的的）推进到每个团团队；较典型的，如如对质量、成成本的高要求求持续改进更快、更便宜宜、更好持续的竞争优优势动力因素需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？业绩测量沟通人力发展问题解决流程程远景与领导组织的基础设设施雄心勃勃的、、可测量的目目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队队执行者驱动基于事实人力集中新的心智模式式新的技能、行行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息息流管理期望鼓励行动管理者角色客户参与解决问题团队动力教练及团队开开发者共识的创造者者首席工程师-关注者-构建者-质量控制制者-狂热的鼓鼓吹者[devil’’sadvocator]团队基础的原原则团队基础有意义的目的的清晰的业绩目目标界定清晰的工工作途径技能互补小规模相互负责教练与团队队开发者B.项项目内内容与工作作计划项目的主要目标是对xxx集团发展战战略、组织织机构和管管理流程进进行分析,并提出具体管理设计方方案项目目标通过外部分分析和内部部诊断，明明确xxx集团发展战战略，现有有企业关键键流程和核核心业务在明确企业业发展战略略的基础上上，进行组组织机构的的设计，核核心流程的的优化和人人力资源发发展战略的的制定为xxx集团管理变变革的实施施提供培训训yyy建议此次管管理咨询项项目分为三三个阶段外部分析与与内部诊断断组织机构管管理流程设设计人力资源发发展规划公司组织策策略及组织织结构建议议职责范围和和报告关系系主要管理流流程人力资源发发展规划关键绩效评评估指标绩效考核体体系和管理理人员激励励机制行业趋势分分析外部环境分分析行业关键成成功要素（（KSF）分析公司全面诊诊断公司核心能能力/资源源审计明确集团发发展战略组织设计和和人力资源源发展战略略的制定需需要明确企企业的外部部环境、内内部资源和和企业发展展战略（1）项目内容项目方法-A：外部分析阶段结果1了解相关行行业国家政政策的趋向向及其对xxx的影响了解竞争对对手可能对对xxx造成的威胁胁借鉴国外同同业成功经经验内部访谈集团管理层层访谈职能部门领领导访谈集团员工访访谈外部访谈行业主管部部门访谈行业专家访访谈问卷调查研讨会案头研究/数据库SWOT分析基准分析（（Benchmarking））行业分析（（行业存量量、发展速速度、预计计投资、发发展趋势））政策分析（（相应行业业国家政策策，包括支支持或限制制趋向、可可能采取的的措施等））主要竞争对对手分析（（技术、人人员、规模模、优劣势势）国外同业最最佳实践分分析组织设计和和人力资源源发展战略略的制定需需要明确企企业的外部部环境、内内部资源和和企业发展展战略（2）项目内容项目方法阶段结果-B：内部诊断1内部访谈公司管理层层访谈职能部门领领导访谈公司员工访访谈问卷调查业务组合分分析SWOT分析GAP分析了解xxx集团业务组组成和发展展状况了解xxx集团的战略略资源条件件及其对未未来战略的的支持和限限制能力了解xxx集团现有人力力资源状况了解xxx集团的核心能能力集团发展历史史（沿革、核核心管理层的的形成、重大大事件等）集团战略集团组织结构构集团现有管理理流程集团专有技术术/竞争优势势集团整体财务务状况（历年年销售额、利利润、投资、、现金流量等等）组织结构设计计的目的是为为了更好地实实现公司战略略，这就需要要研究公司总总部和下属业业务部门之间间的关系项目内容项目方法集团各部门的的战略作用实施战略过程程，集团各部部门的权限功能职责描述述明确在现阶段段战略条件下下，组织结构构设计的侧重重顺序：业务组合地域分布功能协调研讨会重点访谈内部讨论头脑风暴基准研究（Benchmarking）阶段结果对集团各部门门间的关系形形成统一认识识明确为了实施施战略、各机机构需要的权权力和必须承承担的职责解决业务和指指挥支撑功能能之间的相互互关系明确组织设计计时侧重因素素的次序-A：组织模式设计计2xxx集团组织管理理体系构建概概述xxx集团组织设计计需要贯彻以以战略导向为为核心的一系系列基本原则则精于高效原则则在保证公司任任务完成的前前提下，应力力求做到机构构简练，人员员精干，管理理效率高权责利对等原原则公司每一管理理层次、部门门、岗位的责责任、权力和和激励都要对对应客户导向原则则组织设计应高高保证公司以以统一的形象象面对顾客，，并满足顾客客需要有效管理幅度度原则管理人员直接接管理的下属属人数应在合合理的范围灵活性原则保证对外部环环境的变化能能够作出及时时、充分的反反应专业分工和协协作原则兼顾专业管理理的效率和集集团目标、任任务的统一性性执行和监督分分设原则保证监督机构构起到应有的的作用管理明确原则则避免多都指挥挥和无人负责责现象以战略为核心心的组织设计计以公司战略取取向决定组织织结构和功能能的设置，而而组织的设计计应保证战略略的有效实施施方法在明确战略的的基础上，依依据合适的组组织模式设计计组织结构项目内容项目方法集团机构设置置方案部门设置部门职能岗位描述人员编制业务单元设置置方案部门设置部门职能案头研究场景分析头脑风暴讨论基准研究（Benchmarking）阶段结果设置集团的部部门结构明确集团部门门的职责和岗岗位选择代表性的的业务单位，，设计与集团团相适应的基基本结构明确部门职责责-B：部门设置2部门作为具体体的职能单位位，是贯彻并并完成公司战战略的保证表明公司设置置该部门的主主要目的以及及各部门负责责事项通过部门职责责的分解设立立不同的小组组，各小组完完成相对完整整的工作职能能确定各小组具具体工作职责责，以便进一一步确定小组组内各岗位职职责以财务中心为为例部门职能说明明：会计核算资金管理财务分析与计计划部门组织机构构：财务分析计划划资金管理会计核算财务中心主要负责帐务务处理、纳税税申报、银行行/现金出纳纳，报表的编编制，以及其其他相关财务务支持等方面面的工作主要负责融资资、对外担保保，资金管理理报表的统计计、分析工作作，建立和保保持与银行客客户的良好合合作关系等主要负责财务务预算的编制制、财务预算算的汇总，日日常财务报表表的收集与分分析，以及公公司的部门费费用预算、高高管人员费用用管理等举例职务说明书是是集团部门各各级管理内容容的具体表现现岗位职责是该该部门总体职职责的细化，，是是指导部部门内所有岗岗位员工努力力完成部门任任务的具体内内容权限和责任是是该岗位开展展工作的前提提条件，也是是部门权限限和责任在该该岗位的分解解与上中下级沟沟通表明该岗岗位在本部门门系统中所处处的位置关键考核指标标表明公司对对该岗位最关关注的工作内内容，它建立立在部门考核核指标基础上上岗位资格与技技能要求是能能完成该岗位位各项工作的的最低要求职业发展是该该岗位可以向向本部门或其其它部门晋升升的职位举例还要针对xxx集团教育产业业的特点，设设计和优化关关键流程项目内容项目方法梳理现有业务务流程之间存存在的冲突形成常规业务务的操作流程程，明确部门门之间关系投资管理决策策管理系统学校管理系统统研讨会重点访谈头脑风暴案头研究基准研究（Benchmarking）阶段结果投资管理市场研究信息息管理投资决策管理理学校管理师资培训教学研究教学质量评估估-C：关键流程2关键流程的识识别企业能否实现现他的使命或或者目标，关关键还是要落落实到流程的的执行上。应应该给每个““关键流程““制定相应的的“流程经理理”或者“流流程所有者””。正确的关键流流程识别增值的流程、、非增值的流流程部门内部的流流程、跨职能能部门的流程程能产生收入的的流程、不能能产生收入的的流程错误的关键流流程识别能够为自身业业务实现增值值能为一些增值值的流程创造造各种资源，，作为这些增增值的输入对其他核心流流程有统率作作用方法关键流程的优优化消除非增值活活动简化过量程序序消除不必要等等待避免反复流程任务自动动化自动化简单和和程序化强的的工作信息的采集与与传输资料的分析任务整合整合同一岗位位承担多项工工作各部门整合与分支进行整整合增加环节企业用以规避避风险的关键键点企业用以强化化控制的关键键点有利于提升员员工及客户满满意度的流程程环节简化活动简化过于复杂杂的表格简化过于复杂杂的系统简化过于专业业分工的程序序简化复杂的沟沟通形式重排环节可以减少重复复、提升效率率的环节调整整可以缩短时间间、降低成本本的环节调整整方法人力资源体系系的设计必须须以公司战略略为核心，同同时结合公司司内部要求和和外部人力资资源市场状况况项目内容项目方法市场薪酬水平平（固定工资资、福利、奖奖金或提成等等）构成分析析现有的薪酬激激励和业绩评评价体系分析析确定公司职级级序列确定员工收入入构成（固定定工资、福利利等）各部分的比例例和数量公司总体薪酬酬规模估算内部访谈外部调查内部问卷重点访谈基准研究（Benchmarking）阶段结果国内同行业不不同管理阶层层员工的薪酬酬结构国内同行业考考核激励考虑虑的主要指标标xxx集团业绩评价价的有利和限限制因素确定xxx集团的职级序序列确定薪酬体系系-A：人力资源发展展规划3人力资源管理理过程举例分析方法：海海氏职务分析析法职务相对贡献献职务所承担的的责任解决问题的能能力知识技能管理技巧沟通交往能力力专业知识、专专业经验和实实际方法思维环境：职职务所处环境境对担任职务务人员的思维维设置的限制制思维难度：职职务需要担任任者进行创造造思维的程度度大小职务责任可能能造成的经济济后果职务对结果的的作用行动的自由度度方法针对不同对象象，具体规划划考核指标，，并制定可行行的执行方案案项目内内容项目方方法目标体体系的的建立立关键业业绩指指标（（KPI）确定业绩考考核流流程设设计业绩考考核的的组织织和沟沟通/实施施方案案重点访访谈基准研研究（（Benchmarking））案头研研究阶段结结果确定各各岗位位的关关键绩绩效指指标设计各各岗位位的绩绩效指指标清清单确定各各岗位位绩效效指标标根据各各岗位位的工工作职职责确确定各各岗位位对员员工能能力的的要求求设计员员工绩绩效评评估表表编制绩绩效考考核实实施手手册-B：考核体体系与与实施施方案案3绩效管管理模模型公司发发展战战略客户营运服务设定绩绩效目目标短期目目标长期目目标确认绩绩效障障碍人员技术企业流流程克服绩绩效障障碍人员技术企业流流程评估与与监控控平衡记记分卡卡意外报报告行动计计划指导与与激励励员工评评估激励制制度将企业业经营营方向向转换换为绩绩效标标准启动实实现绩绩效标标准的的行动动根据绩绩效标标准监监控什么是是我们们的障障碍？？运用绩绩效管管理影影响员员工行行为确定经经营方方向方法关键绩绩效指指标（（KPI）关键绩绩效指指标必必须具具有以以下特特点:与战略略目标标的联联系指标是是否能能和战战略目目标相相吻合合?可控性性结果是是否能能在职职责范范围内内可控控?可实施施性是否能能采取取行动动以提提高绩绩效?简明性性指标是是否简简单并并能被被清楚楚的理理解?可信性性指标是是否难难以操操纵?整合性性指标是是否能能有机机地将将整个个组织织联系系起来来?可衡量量性指标是是否能能量化化?与整个个指标标体系系一致致相关指指标是是否有有冲突突？方法员工绩绩效评评估表表样表表举例项目工工作提提交成成果《xxx集团管管理模模式和和体系系》《主要要部门门及主主要岗岗位设设计及及职责责描述述》《工作作分析析与职职位评评估》》《业务务流程程现状状描述述》《目标标业务务流程程设计计》《业务务流程程优化化方案案》组织结结构和和管理理流程程设计计《xxx集团人人力资资源发发展规规划》》《员工工招聘聘体系系设计计》《员工工培训训与发发展规规划》》《薪酬酬管理理体系系设计计》《绩效效考评评体系系设计计》《激励励机制制体系系设计计》人力资资源发发展规规划项目实实施时时间安安排示示意图图（预预计九九周））周月1123456789101112项目内内容项目启启动会会23阶段一一阶段二二阶段三三外部分分析内部诊诊断关键流流程组织模模式设设计部门设设计人力资资源发发展规规划考核体体系与与实施施方案案中期报报告最终报报告项目启启动会会E.咨咨询询方法法与工工具简简介行业分分析：：S-C-P分分析行为C绩效P结构S行业企业技术突突破本行业业技术术相关技技术社会变变化人口统统计规规律政策变变化国内国际……需求替代产产品可可获得得性产品差差异性性增长率率变动性性/周周期性性供给生产商商集中中度进口竞竞争生产商商多样样性固定/可变变成本本结构构产能运运用科技机机遇供给曲曲线进入/退出出壁垒垒产业链链上游供供应商商议价价能力力顾客议议价能能力信息市市场失失灵垂直市市场失失灵营销定价批量广告/促销销新产品品/研研发分销产能扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流流程R&D组织效能财务盈利性价值创造科技发展技术革新的的能力企业外部变化行业分析：：S-C-P分析(案例分析析)绩效模式P行业结构S需求液化石油气气市场有近近十年的快快速增长由于增长过过快，在中中国形成供供不应求的的局面民用气占总总消费量的的结构比在在上升，工工业用气不不仅结构比比下降，而而且绝对量量也在减少少汽车用气量量从无到有有，潜力较较大煤制气由于于环保原因因正在被逐逐步取代天然气是最最理想的替替代品供给国际市场呈呈现供大于于求的局面面国内产能远远不能满足足需求，进进口量已超超过50%进口商主要要分布在东东南沿海国产气主要要由炼厂提提供，但地地域分布不不均衡进口气价格格较高，且且价格不稳稳定产业链产业链的整整合度低国际油气市市场集中度度高，合谋谋行为频繁繁，侃价能能力高随着一级批批发市场集集中度降低低，下游环环节的侃价价地位在提提升客户规模较较小，分布布比较离散散市场营销主要依靠价价格竞争，，缺乏其他他营销手段段销售价格的的制定主要要依靠采购购价，并最最终在很大大程度上受受国际价格格的影响各企业的采采购价差异异不大受国产气的的挤压，企企业进入受受地域限制制在各各企企业业的的有有效效半半径径的的交交叉叉地地带带展展开开激激烈烈竞竞争争产能能变变化化炼油油厂厂生生产产能能力力闲闲置置较较多多各企企业业不不断断增增大大库库容容，，以以缓缓解解采采购购价价的的波波动动国际际大大型型贸贸易易商商进进入入中中国国纵向向整整合合不断断向向下下游游环环节节延延伸伸一级级市市场场目目前前的的利利润润水水平平较较高高利润润受受国国际际价价格格波波动动、、企企业业的的库库容容影影响响极极大大附加加值值较较低低，，每每个个环环节节靠靠买买卖卖价价差差盈盈利利，，利利润润的的支支撑撑不不足足企业行为C行业业分分析析：：战战略略三三角角形形（（3C））客户供应商分销商竞争者企业客户户分分析析理解解客客户户的的业业务务系系统统和和购购买买流流程程理解解客客户户的的行行业业结结构构和和运运动动规规律律分别别对对客客户户总总体体和和各各类类客客户户进进行行收收益益/价价格格分分析析确定定最最佳佳细细分分市市场场竞争争者者分分析析识别别现现存存/可可能能的的竞竞争争对对手手理解解竞竞争争对对手手的的业业务务系系统统分析析为为客客户户所所提提供供的的价价值值供应应商商分分析析理解解供供应应商商的的业业务务系系统统和和成成本本结结构构理解解客客户户的的行行业业结结构构评价价供供应应商商对对企企业业和和竞竞争争对对手手的的议议价价能能力力和和动动机机企业业（（内内部部））分分析析按照照细细分分市市场场评评估估价价值值号号召召力力深入入理理解解自自身身业业务务系系统统，，明明确确各各个个阶阶段段的的成成本本和和增增值值状状况况理解解产产品品/服服务务在在技技术术、、流流程程等等方方面面所所受受的的限限制制评价价核核心心技技能能评价价进进行行变变革革的的就就绪绪程程度度，，包包括括总总体体上上的的和和针针对对关关键键领领域域的的确确定定最最佳佳细细分分市市场场客户户分分析析理解解分分销销商商的的业业务务系系统统理解解分分销销商商的的行行业业结结构构理解解供供应应商商对对分分销销商商以以及及分分销销商商对对客客户户的的议议价价能能力力和和动动机机内部部诊诊断断7S框框架架技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格组织作为整体所具有的技能，有别于组织中个人的技能。某些组织通过普通的个人取得了优秀的业绩组织共享的价值观，通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的一系列一致的、联贯的的行动，旨在取得可持续的竞争优势组织架构反映了部门设置情况、报告关系、以及工作如何划分和整合日常业务流程与程序领导层整体的行为方式，包括分权/集权、象征性行动、时间和注意力的分配组织中的人员构成情况内部部诊诊断断：：战战略略管管理理诊诊断断预算算计计划划基于于预预测测的计计划划面向向外外部部的计计划划战略略管管理理战略略决决策策的有有效效性性阶段段价值值体体系系第一一阶阶段段平衡衡预预算算与与进进度度年度度预预算算注重重功功能能第二二阶阶段段预测测未未来来多年年度度预预算算差距距分分析析静态态资资源源分分配配第三三阶阶段段战略略性性思思考考情景景分分析析与与竞竞争争评评估估评价价备备选选战战略略动态态资资源源分分配配第四四阶阶段段创造造未未来来良好好的的战战略略框框架架战略略性性的的关关注注组组织织普遍遍的的战战略略思思考考能能力力强有有力力的的管管理理流流程程支持持性性的的价价值值体体系系和和氛氛围围业务务系系统统技术产品设计制造营销分销服务来源成熟度专利产品/流程

选择功能实体特性美学特性质量集成原材料产能布局采购零部件生产组装价格广告/促销销售人员包装品牌渠道整合度库存仓储运输质保速度提供者价格战略略设设计计：：致致胜胜三三角角形形运营营战略略组织织使命命远景景目标标三年年目目标标业务务组组合合竞争争要要素素核心心技技能能资本本运运作作ROI分析析监控控体体系系运作作计计划划管理理体体系系及及流流程程人员员考考核核与与激激励励技术术管管理理营销销管管理理生产产管管理理财务务管管理理采购购管管理理项目目管管理理组织织构构架架权责责描描述述人员员招招聘聘及及培培养养团队队建建设设战略略设设计计：：远远景景规规划划竞争领域资源需求竞争角色可持续竞争优势阶段1阶段2阶段3阶段4远景战略略设设计计：：战战略略三三维维模模型型如何竞争何时竞争在哪里竞争行业细分市场区域市场战略的时间展开业务组合竞争要素核心能力控制手段遵循游戏规则改变游戏规则单一细分市场跨细分市场建立/追求独特竞争优势做得更多更好重新细分市场在整个行业范围发掘独特优势战略略设设计计：：不不确确定定下下的的战战略略123可了了解解到到什什么么分析析手手段段前景景清清晰晰明明显显有几几种种可可能能的的前前景景前景景有有一一定定变变化化范范围围前景景不不明明确确对确确定定战战略略足足够够精精确确的的单单一一预预测测全套套传传统统战战略略手手段段一些些明明确确的的未未来来的的离离散散结结果果决策策分分析析选项项评评估估模模型型博弈弈论论一系系列列可可能能的的结结果果，，但但不不是是自自然然的的未未来来情情景景潜在在需需求求调调查查技术术预预测测未来来情情景景规规划划没有有预预测测前前景景的的基基础础类似似和和类类型型确确认认非线线性性动动态态模模型型不确确定定性性低高战略略设设计计：：三三层层面面战战略略时间利润第三层面第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务战略略设设计计：：战战略略选选择择矩矩阵阵全球球/全全国国独独家家销销售售权权建立立合合资资企企业业少量量参参股股自建建工工厂厂与与分分销销渠渠道道收购购竞竞争争对对手手收购购工工厂厂与与分分销销渠渠道道数家家公公司司取取得得当当地地的的独独家家销销售售权权数家家公公司司取取得得不不同同渠渠道道的的独独家家销销售售权权在不不同同地地区区与与不不同同公公司司建建立立合合资资企企业业众多多公公司司取取得得销销售售权权独家家多家家行业业标准准范围合同同伙伙伴伴独独行行形式式大蛋蛋糕糕中中的的小小块块小蛋蛋糕糕中中的的大大块块多元元化化分分析析总总体体模模型型市场场容容量量行业业整整体体发发展展状状况况消费费者者偏偏好好行业业内内竞竞争争的的激激烈烈程程度度业内内