x卓越的执行力提高企业竞争力的必经之路

卓越的执行力 (提高企业竞争力的必经之路)

BrianWong

2005-10-30

最近两年的畅销书是什么？BestSeller执行——如何完成任务的学问 作者 拉里.博西迪 拉姆.查兰 机械工业出版社

制订计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的完好执行。---日产CEO戈恩

为什么执行力这么时髦Fashion?竞争加剧原来的运营系统不管用了老总们感觉到任务老是贯彻不下去自认为“战略和思路没问题”搞不明白执行力为什么这么差

执行力不是新学问，是补以前拉下的课课程大纲和内容 Content 1，执行力和战略的基本概念2，国外经典的执行案例3，执行力的7个关键要素及分解4, 细节决定成败5，执行中的相关因素和实战问题研讨6，三大流程及执行中的领导角色扮演

第一部分:执行力的基本概念和初步感悟21世纪有效的管理者NewManager一个学习者乐于改变一个战略家对现状完整的认识系统思考良好的沟通积极的思维合格的培训师和教练最后一定是杰出的执行大师

有效团队的特质愿景和战略方向的认同清晰的目标有效的组织结构和角色分配互相支持和信赖坦诚的开放式沟通强大的执行力有效解决问题分享成果不断自我学习和提升中国企业的执行力为何普遍比较差?太聪明,喜欢取巧,走捷径;老板太能干;体制性问题:被动心态;清谈文化,述而不做;好大喜功,对细节重视不够;对制度和规则的漠视;普遍缺少适用的流程以及程序化几个执行的例子Examples (1),高露洁：如何增加销售量？ (2),假如你是某大城市的一个社区派 出所所长，如何在春节期间有效落 实限放烟花炮竹的规定？ (3),你是一个城市的市长,如何清除” 白色污染”? (4),机场的出租车管理问题? (5),行人乱穿马路?强大的执行力是领导才能最直接的外在表现几种典型的执行困境 Dilemma1，根本就没起草方案和计划；2，有计划，但没可操作性的细则；3，有分解，但无责任人和时限；4，计划本身不周密，天生缺陷；5，员工态度消极,干活不主动；6，没有定期的反馈和检查7, “铁路巡警”认真第一，聪明第二干得漂亮亮，一个美国国游客在在日本的的经历那是在日日本京都都，一天天早晨7点钟，，出租汽汽车公司司第二次次打电话话来，说说他们找找不到我我住的地地方。我我把方位位又交代代了一遍遍，讲得得清楚明明白，就就是双目目失明的的出租车车司机也也能摸到到。我不不耐烦地地看了一一眼手表表，等待待着。离离我们飞飞机起飞飞只剩两两小时了了，而到到大阪机机杨就需需要一个个半小时时。外面面，倾盆盆大雨像像要把我我那摇摇摇欲坠得得小屋冲冲下山坡坡。我的的住处是是在京都都市的最最北面，，公共汽汽车一天天只有三三趟蹒跚跚着经过过这里。。电话铃又又响了。。出租车车调度员员第一句句话是““非常抱抱歉”。。此时，，我明白白发生了了什么。。由于叫叫出租车车得人过过多，公公司为了了尽量多多赚钱，，仅在市市区内派派车。我我以前听听说过因因天气不不好就不不往郊区区派车事事情，我我冲着电电话大声声喊叫，，说我要要赶飞机机，必须须在中午午以前到到达汉城城，而且且我可以以在离住住处几百百米外的的鸭川河河上的一一座桥上上等车。。站在波涛涛翻滚的的河流之之上，疾疾风驱赶赶着雨水水打湿了了我的大大衣。我我注视着着道路的的两头，，没有出出租车。。最后，，只得艰艰难地撑撑着雨伞伞，提着着行李箱箱，开始始给过路路的汽车车打手势势，请求求搭车。。一辆轿轿车经过过这里，，司机和和乘客们们都盯着着我瞧，，看我这这个发了了疯的，，穿戴讲讲究的外外国人在在倾盆大大雨中倒倒退着走走，伸着着大拇指指。干的漂亮亮！（续续）一辆白色色尼桑牌牌小汽车车从另一一个方向向开过来来，紧接接着就刹刹车。一一位年轻轻人迅速速把门打打开，示示意我进进去。我我又冷又又气，打打着哆嗦嗦爬进了了汽车。。这个人用用最谦虚虚的日语语说自己己是调度度员，就就是今天天早上我我和他讲讲过三次次话的那那个人。。为了送送我上飞飞机，他他离开了了岗位，，从公司司开着自自己的汽汽车赶来来了。他他再三道道歉，但但是没有有解释为为什么出出租汽车车不能来来接我，，只是说说他们今今天早上上“非常常非常忙忙”。他他把我一一直送到到了乘机机场专用用汽车的的车站，，并拒绝绝接受我我塞进他他手里的的两千日日元。他他再次道道歉，恳恳求我将将来仍惠惠顾他的的公司。。几小时以以后，被被暴风雨雨耽搁的的747飞机起起飞了，，我靠在在自己的的座位上上，打开开了报纸纸。在报报纸的第第二版上上，我无无意中发发现了一一篇新闻闻的标题题：“今晨京都都出租车车司机开开始罢工工。”执行是什什么？Execution说法一：：执行就就是把事事情做完完。说法二：：所谓执执行力就就是务实实运作的的细节。。说法三：：执行是是有关于于公司的的经营的的一系列列活动，，与战略略和计划划相对的的,执行行是去实实践我们们的目标标。说法四：：“执行行应该成成为一家家公司的的战略和和目标的的重要组组成部分分，它是是目标和和结果之之间不可可缺少的的一环””。执行前先先考虑6个问题题战略或计计划切实实可行吗吗？资源和工工具配全全了吗？？把合适的的人放在在合适的的位子上上了吗？？有检查和和控制点点吗？奖惩分明明和透明明吗？公司里是是什么样样的执行行力文化化？执行是暴暴露现实实并根据据现实而而采取行动的系系统化的的工作方方式20%以以下30%-40%20%-35%15%-20%弱强战略/思路明确是否执行力什么是战战略?Defination1.德鲁鲁克的定定义:战略是一一种统一一的综综合的一一体化的的计划,用来来实现企企业的基基本目标标.2.明茨茨伯格的的定义:战略是一一种计划划,并并具有导导前性和和主观性性两个基基本特征征.思考题：：Discussion1.战略略对企业业有什么么用？2.战略略和计划划为何往往往得不不到有效效实施？？3.我们们公司目目前缺乏乏的是战战略还是是执行？？4.执行行到底难难在何处处？执行力低低下是企企业管理理中的最最大黑洞洞，再好的策策略也只只有在执执行后才才显示其其价值。。ColinPower关于于执行力力的见解解鼓励观点点碰撞随时准备备得罪人人打破常规规让形势决决定战略略敢于挑战战权威逼近敌人人简明扼要要关于执行行力的初初步感悟悟1,认认真，““认真极极处是执执着”！！德国伐树树人格里希武武汉治厂厂可恨又可可怕的日日本人瑞士人照照着手册册倒垃圾圾:44种分类类/518项条条款关于执行行力的初初步感悟悟2,严严格的的纪律；；3,““行动动迅速比比明察秋秋毫更重重要”；；4,体体系的的完善运运转和铁铁碗执行行的异同同比较；；5,完完成任任务是个个假象---企企业不需需要任务务,企业需要结结果！华为公司司记住：把把笔尖朝朝下什么是大大公司？？能把小小事情按按照大事事情标准准做的就就是大公公司。这这与有没没有钱没没太大关关系，但但这与管管理完全全有关把水笔的的笔尖始始终朝下下，放置置水笔的的时候要要把笔尖尖朝下，，这样，，一拿起起来就能能保证写写字的时时候有墨墨水。华华为在推推行职业业化管理理进程时时，把类类似的这这种行为为规范都都深入到到几乎所所有的工工作岗位位上去了了。这就就是华为为的管理理精神当初中外外合资流流行的时时候，经经常听到到一些逸逸事，诸诸如某外外商看完完中方某某企业的的厕所后后就决定定放弃与与他们合合作之类类。欢迎迎你到华华为的厕厕所参观观（说得得有点不不雅，但但是真心心的），，有一点点你尽管管放心：：里面永永远都有有质地很很好的手手纸、面面巾纸、、洗手液液，有些些还有擦擦手的湿湿毛巾、、一次性性梳子。。是不是是有一些些五星级级酒店也也不能时时时刻刻刻保证做做到这一一点？华为公司司司机的管管理…..司司机就更更不用说说，很多多所谓大大公司的的司机，，俨然就就是半个个总经理理，参加加饭局比比领导还还着急。。华为不不但车好好，司机机更好。。华为司司机多数数从保安安转岗过过来，保保安呢，，几乎全全是从三三军仪仗仗队、驻驻港部队队刚退伍伍的退伍伍兵中招招募过来来的。挺挺帅就不不说，他他们还能能不折不不扣地做做到：司机个个个西装革革履，即即使在盛盛夏也衬衬衣领带带。车里里一尘不不染，空空气清新新。无论客户户级别高高低，他他们早早早就打开开车门，，一手扶扶着车门门，一手手扶着车车顶上沿沿，说：：“您好好！请当当心。””不开快快车，，精力力集中中，不不会猛猛踩刹刹车和和油门门，车车速平平稳，，深圳圳市里里的公公路和和高速速无异异，任任凭一一辆辆辆车超超过去去，开开着奔奔驰车车的华华为司司机不不会““动情情”地地把车车开在在90迈以以上，，如果果不是是客户户赶时时间，，在去去机场场等高高速公公路上上也绝绝不会会超过过120迈迈。情绪始始终平平稳，，不急急不躁躁。如如果觉觉得你你有说说话的的兴趣趣，他他会对对你得得体地地介绍绍深圳圳，介介绍华华为，，解说说专业业，他他们还还可以以得体体地和和你拉拉拉家家常。。一切切都像像是受受过培培训一一切又又像是是他们们的素素质天天然使使成。。车上上一般般放着着比较较悠扬扬的轻轻音乐乐。客户去去游玩玩，他他们在在车里里静静静地等等待.决不不远离离车辆辆。到了吃吃饭时时间，，如果果不需需要等等，无无论你你如何何诚心心邀请请，他他通常常也不不会与与客户户在一一起吃吃饭，，等你你吃完完了，，他会会准时时等在在门口口。如如果是是与客客户吃吃饭，，他也也是快快速把把饭吃吃完，，不在在桌子子上随随便说说话，，然后后到车车里去去等着着。思考题题：你如何何理解解““传统的的经理理恰当当的完完成任任务，，而有有领导导才干干的经经理界界定和和领导导恰当当的任任务”？关于执执行力力的三三个阶阶段执行开开始前前：决决心第第一，，成败败第二二；执行过过程中中：速速度第第一，，完美美第二二；执行结结束后后：结结果第第一，，理由由第二二。执行的的经典典案例例：日日产的的复苏苏（（一一）Nissan背景介介绍：：亏损9年,且日日本国国内市市场份份额20年年来持持续下下降.雷诺诺公司司第二二把手手,法法国人人戈恩恩（CarlosGhosn））于1999年年出任任日产产CEO.“日产产多次次想改改弦易易辙，，但是是大家家说归归说，，很少少有人人去付付之行行动””找出5大原原因（（二））FiveReasonsListed缺乏明明确的的盈利利目标标不够重重视客客户公司内内部缺缺少沟沟通缺乏危危机意意识没有共共同的的愿景景和长长期计计划Ghosn的创创举：：成立立9个个跨部部门的的团队队振兴的的方案案（（三三）NissanGoal运营成成本缩缩减100亿美美元；；供应商商减半半；加大投投资，，2002年计计划推推出22款款新车车；全球裁裁员21000人；；国内装装配厂厂由7家减减成4家“我不不知道道什么么是日日本公公司。。与其其它地地方一一样，，只有有好公公司和和坏公公司之之分””起死回回生（（四四）TurnAround铁腕的的执行行先转变变态度度内部改改组，，合并并机构构取消““年资资叙薪薪制””财务整整顿对供应应商:”要要么降降价,要么么终止止合同同”强迫使使用英英语作作为工工作语语言“简单单=思思路清清楚加加上努努力！！”辉煌的的业绩绩（（五））TurnAround2001年年“反反败败为胜胜”创记录录的盈盈利27亿亿美元元全球多多卖了了100万万辆汽汽车产能利利用率率从51%提高高75%被美国国商业业周刊刊评为为“25位位最佳佳年度度经理理人””被时代代周刊刊评为为“亚亚洲最最佳CEO”“督促促员工工力行行整顿顿计划划，成成了他他每天天工作作的重重心””Ghosn管管理模模式（（六））WrapUp确定员员工可可达到到的崇崇高目目标；；明确交交代职职责范范围；；独特的的跨文文化的的沟通通(菊菊与刀刀)；；速战速速决；；跟踪进进度；；论功行行赏Ghosn：““工作作中最最大的的困难是如如何把把别人人调动动起来来”第二部部分:领导者者在执执行力力中的的七个个要素素领导者者在执执行行中的的七个个要素素7KeyFactors1，了了解你你的企企业和和你的的员工工2，坚坚持以以事实实为基基础3，确确立明明确的的目标标和实实现目目标的的先后后顺序序4，跟跟进和和解决决问题题5，对对执行行者进进行奖奖励6，提提高员员工的的素质质和能能力7，了了解你你自己己执行力力是竞竞争力力的最最终表表现第一，，了解解你的的员工工和企企业KnowYourCo第一步步是SWOT分分析；；第二步步是界界定好好你的的问题题；第三步步是了了解企企业历历史的的沉淀淀和文文化；；第四步步是多多听多多问；；第五步步是态态度积积极，，有足足够的的勇气气面对对现实实；最后，，拿出出你的的行动动方案案Ghosn:““最最困困难的的永远远都是是一开开始的的时候候…..””什么叫叫“积积极的的态度度”PMA心理学学家曾曾经做做过这这样一一个试试验：：1，将将两两只小小白鼠鼠丢入入装满满水的的器皿皿中：：它它们仅仅仅坚坚持了了8分分钟2，挣挣扎扎5分分钟后后救出出来；；过一一周后后有重重新新丢入入，结结果是是？分钟才才被淹淹死。。积极的的心态态=内内心对对一个个好的的结果果心存存希望望态度决决定一一切Attitude有沟通通，就就有可可能！！不为自自己寻寻找任任何借借口“没有有卖不不出去去的豆豆子””(犹犹太人人名言言)“任何何的限限制都都是从从自己己的内内心开开始””如何避避免““眼睛睛正常常的瞎瞎子””？责任制制造结结果GetResult责任感感是一一种选选择；；责任感感意味味着不不找任任何借借口；；不太有有责任任感的的人往往往会会为行行为承承担责责任，，而那那些更更负责责任的的人，，往往往是对对最终终结果果负责责；GE冰冰箱156道道序，，分解解成545项责责任，，落实实到每每个操操作者者要求人人人尽尽职，，首先先要分分清各各人职职责著名的的管理理大师师斯蒂蒂芬··柯维维曾指指导过过一位位掌管管着60亿亿美元元公司司资产产的董董事长长。有有一回回，他他和这这位董董事长长一起起走出出办公公室，，经过过一位位保洁洁员身身边，，这位位保洁洁员正正拿着着耙子子打扫扫落叶叶，他他俩都都注意意到她她所用用的耙耙下端端只剩剩下五五根耙耙爪----原原先该该是有有31根耙耙爪的的。于于是，，董事事长停停下来来问她她：““请问问你在在做什什么呢呢？””。““我正正在扫扫这些些树叶叶。””““你你为何何使用用这支支耙子子？看看来你你没扫扫起多多少叶叶子。。”。。“因因为他他们只只拿了了这支支给我我用而而已。。”。。“你你为什什么不不去找找一支支好一一点的的耙子子来用用呢？？”当这位位保洁洁员走走远后后，董董事长长显然然生气气了：：“好好耙子子仓库库里多多的是是！烦烦透了了！类类似的的事天天天都都在发发生，，我们们所进进行的的两项项大型型发展展计划划进度度及两两条生生产线线的进进度已已经落落后，，眼看看资金金一点点一点点流失失，各各部门门经理理却似似乎无无动于于衷！！就像像今天天的这这个保保洁员员！我我的下下属总总是不不断抱抱怨，，只因因为他他们觉觉得自自己巧巧妇难难为无无米之之炊----而而真正正的原原因我我猜是是他们们缺乏乏危机机意识识。如如果我我们不不能给给他可可用的的工具具，他他们就就不顾顾工作作是否否有效效地得得过且且过！！我要要找到到管理理保洁洁的那那个监监工，，狠狠狠训他他一顿顿，确确保保保洁员员能得得到一一支好好一点点的耙耙子！！”柯维立即质质疑道：““你认为这这样做就会会解决问题题了吗？在在今天这个个例子里，，谁该对这这位保洁员员和耙子的的问题负责责呢？。””董事长说说：“保洁洁员本人应应该负责，，毕竟只有有她才知道道自己用的的耙子是否否合适。我我们总是弄弄得每个人人忙得团团团转，而使使她可以不不尽义务，，却允许他他责怪别人人。只要我我们能够解解决责任的的问题，我我们所有的的问题就会会消失无踪踪。每个人都必必须为自己己的绩效表表现而负责责。但是，监监工真的一一点责任都都不要负吗吗？”要求人人尽尽职，首先先要分清各各人职责柯维答道：：“他要负负责，但不不是在于为为园丁找支支好耙子。。他的职责在在于使园丁丁尽职地把把工作做好好；他的工工作是帮助助她达成负负起责任、、尽完义务务的要求。。而在最合合理的情况况下，还有有谁需要为为找到好耙耙子来负责责？”董事长思索索片刻：““我敢打赌我我不是第一一个看到她她在使用那那支坏耙子子的人。从从观念上而而言，任何何看到她的的人都可能能已提醒过过她。所以以每个看到到她的人，，都该感到到有责任去去告诉她找找支好耙子子。”“那么你要要扮演哪个个角色？””柯维继续续问。董事长露出出微笑：““最根本的的，其实是是我自己该该负责，因因为我错看看了问题的的症结所在在。我不去去注意真正正的问题点点----缺乏责任任感，反而而只看着一一些表象----角角色不分、、工具不对对、指派不不当。”这位董事长长每天工作作14小时时，一周工工作七天，，但工作进进度却远远远落后，这这是为什么么？没有采采取有效的的用人管人人方法！如如果他老是是把自己的的角色定位位在“解决决问题”，，人们会把把问题带来来让他解决决。这些员员工绝不会会为自己的的工具短缺缺或损坏而而自行负责责解决，因因为董事长长就在那儿儿帮他们解解决了！结论：树立立人的责任任感比亲自自解决问题题更重要！！玉柴的成功功体现在哪哪儿?质量事故原原因查不清清不放过;事故责任者者得不到处处理不放过过;整改措施落落实不到位位不放过;经验教训不不吸取不放放过执行力就是是要改变做做人做事的的方式,是一种习惯惯!反复地问自自己：“做正确的事事情还是正正确地做事事情”？四个“凡事事”FourPrinciples凡事有人负负责凡事有章可可循凡事有据可可查凡事专人检检查造成错误判判断的几个个因素WrongJudges偏激，成见见太深；过于肯定，，经验主义义；只听想要听听到的东西西；看不到数据据之间的联联系；不听取大多多数人的意意见，也不不和少数人人商量；“没吃过猪猪肉，也没没见过猪跑跑”；看下属是否否尽职的六六把尺子SixRules相同问题反反复出现，，员工不能自自行处理问问题，长时间业绩绩不佳，解决问题时时间过长，，心态消极，，经常口出出怨言，总被（简单单的）例行行公事缠住住无法脱身身第二，坚持持以事实为为基础FactsBased几个要点表层的事实实事实背后的的事实直面事实的的勇气对事实的舆舆论导向和和处理技巧巧建立有效的的沟通体系系有多少种方方法可以收收集信息，，以得出事事实结论？？沟通与执行行的互动执行前，中中，后都应应该沟通通过沟通能能及时发现现执行中的的问题注意：每个个人眼里都都有不同的的“事实””“说代替做做”的后果果?沟通的黄金金7C法则则推倒阻碍沟沟通的“无无形之墙””Walls第一堵墙：：别人听不不懂的“语语言”第二堵墙：：相互猜测测，不能直直截了当第三堵墙：：对“狗””的理解第四堵墙：：把别人当当成了自己己能否列出你你常见到的的沟通障碍碍？一个让人深深思的问题题:为什么汽车车做不好?它比神5和神6还还难吗?0.99的的10次方方=?0.99的的100次次方=?1000次次方呢?世界上有几几个麦当劳劳?由此导出执执行力的１１６字原则则让基层员工工成为有效效沟通者的的办法详细具体告告诉你要的的信息；让下属知道道在哪里和和如何得到到信息来源源；尽量用事先先打印好的的表格；告诉这些信信息对公司司的用处和和价值；对报告迟交交要立即反反应，让下下属知道拖拖延工作的的严重后果果；及时感谢下下属的良好好表现鼓励员工及及时反馈信信息危机时刻的的沟通和执执行TeamDiscussion肯德基，面面对突如其其来的禽流流感是如何何应对,进进行妥善的的危“鸡””管理，以以化险为夷夷的？积极地公关关,充分利利用媒体宣宣传;加强供应链链的管理;适时推出非非禽类替代代产品;促销;针对员工的的教育但是,最重重要的是………第三，明确确目标和确确立目标的的先后次序序Goals哈佛大学持持续25年年的一项调调查结果SMART目标“火箭为何何能够上天天？”目标的层层层落实,同同时要有有书面的确确认“思路就是是能力”不断检查制制度和流程程是否合理理？最后,要规规范好你的的会议－执执行中重要要的 一环环！会议的八大大致命伤Meetings会议没有议议程；跑题，偏离离讨论主题题；主持人不能能拍板决定定；少数人垄断断发言，会会议不能流流畅沟通；；没了解别人人观点，随随意打断别别人；有结论没决决定，或有有决议但没没落实计划划和责任人人；会议没有充充分准备，，或选择场场所不佳；；参加人员与与会议关系系不大。通过开会来来落实工作作官越大,会会越多?但但是“开会加上上不落实等等于零”“布置工作作加上不检检查等于零零”“抓住不落落实的事情情加上追究究不落实的的人等于落落实”不折不扣的的执行=没有借口口的贯彻+按质质按量的完完成！执行力与时时间效率的的关联Efficicency总的原则是是“抓住关关键的少数数”效率管理的的小窍门：：模块化/流流程化现在就做避开高峰及时奖励集腋成裘充分授权“家庭作业业”如何提高下下属的工作作效率？典型的80/20现现象效率率管管理理的的小小窍窍门门：：80%的的利利润润来来自自20%的的产产品品；；20%的的员员工工完完成成了了0%的的工工作作；；80%的的供供货货量量来来自自于于20%的的供供应应商商；；80%的的废废品品来来自自于于20%的的故故障障；；80%的的精精力力和和投投入入仅仅仅仅得得到到20%的的结结果果；；20%地地点点的的堵堵车车造造成成了了80%的的拥拥挤挤；；全世世界界90%的的钱钱装装在在？？%的的人人的的口口袋袋里里20%的的原原因因造造成成80%的的结结果果！！80/20法法则则The80/20Principle1，奖励励特特殊殊表表现现，，而而非非赞赞美美全全面面的的平平均均努努力力；；2，，寻寻求求捷捷径径，，而而非非全全程程参参与与；；3，，练练习习用用最最少少的的资资源源去去控控制制工工作作；；4，，选选择择性性寻寻找找，，而而非非巨巨细细无无遗遗的的观观察察；；5，在关键事事情上追求卓卓越，而非事事事成功；举例你所见到到的80/20现象短板管理ConstrainManagement案例：合资工厂里面面的短板管理理有经验的工人人数量不够？？检验人员技能能不足？在制品数量太太多？生产节拍不均均衡？考核的问题？？详细列出你工工作中的短板板？成功的配置你你的资源Resources“一个穷小子子是怎样当上上世界银行的的副总裁的？？”要经常审视自自己手中的牌牌：你拥有什么样样的资源？你可以获取的的外部支持？？限制条件？还有哪些可以以换取的资源源？在美国的乡下下，住着一个个老头，他有有三个儿子。。老大和老二二都在城里工工作，唯独小儿儿子和他在一一起，相依为为命。突然有有一天，一个个人找到老头头对他说：“老老人家，我想想把你的小儿儿子带到城里里去工作？””老头气愤地地说：“不行，绝对对不行，你滚滚出去吧！这这个人说：““如果我在城城里给你的儿儿子找个对象，可可以吗？”，，老头摇摇头头；“不行，，你快走吧””。这个人又又说：“如果我给你你儿找的对象象，也就是你你未来儿媳妇妇是洛克菲勒勒的女儿呢？？”老头想了又想想，终于让儿儿子当上洛克克菲勒的女婿婿这件事打动动了。过了几天，这这个人找到了了美国首富石石油大王洛克克菲勒，对他他说：“尊敬敬的洛克菲勒先先生，我想给给你的女儿找找个对象？””洛克菲勒说说：“胡扯！！”这个人又说：：“如果我给给你女儿找的的对象，也就就是你未来的的女婿是世界界银行的副总裁裁，可以吗？？”洛克菲勒勒思考了半天天，还是同意意试一试。又过了几天，，这个人找到到了世界银行行总裁，对他他说：“尊敬敬的总裁先生生，你应马上任命命一个VP！！”总裁先生生摇着头说：：“不可能，，这里这么多多VP，我为什么还要要任命一个VP呢，而且且必须马上？？”这个人说说：“如果你你任命的这个副总裁裁是洛克菲勒勒的女婿，可可以吗？”总总裁先生当然然同意了。这虽然是一个个小故事，但但却是当代企企业家配置资资源的最佳方方式！第四，跟进和落实实FollowUp案例讨论：“GE是如何何强势推动6西格码项目目？”“说了不等于于做了,而做做了不等于做做到位”讨论:为什什么常常是问问题讨论清楚楚了,计划和方案也有了了,但是跟进进效果不好?美国华盛顿广广场的杰斐逊逊纪念馆大厦厦年旧日深,建筑物表面面班驳陆离.虽然政府采采取了措施,但仍无法遏遏止.后来,专家调查发发现:冲刷墙墙壁所含的清清洁剂对建筑筑物有酸蚀作作用,而该大大厦每天被冲冲洗的次数大大大多于其它它建筑,受酸酸蚀损害严重重。但是为何要每每天冲洗呢?因为每天大大厦被大量鸟鸟粪弄脏;为为什么有这么么多鸟粪?因因为这里聚集集了许多燕子子;为什么燕燕子喜欢聚集集在此?因为为大厦上有许许多燕子爱吃吃的蜘蛛;为为何这里蜘蛛蛛多?因为这这里有很多蜘蜘蛛爱吃的飞飞虫;为什么么这里飞虫多多?因为飞虫虫在这里繁殖殖的特别快;为什么?因因为这里的的尘埃最适合合飞虫繁殖。为什么，尘尘埃本无特别别，只是窗外外的阳光过于于充足，特别别适合飞虫繁繁殖，大量的的飞虫超速繁繁殖，给蜘蛛蛛提供了大量量美餐。于是是燕子就飞来来了……解决和跟进的的方案：？？？？实例研究:解解决问题题的办法执行的典范--通用电气气GE’’sStoryWork-out,群群策群力活动动无边界的沟通通化减层级大公司像小公公司那样运营营,强调速度度不讲情面,360度全方方位的严格考考核GE的理念：：速度，简单，，自信棘手问题的解解决”小招数数”ProblemMet㈠业务员不不按时交报表表，怎么解决决？㈡高速公路路限速110公里？㈢通知对方方=工作圆满满完成？㈣娱乐费偷偷改成办公费费，如何应对对？㈤CFO压压采购经理降降价的故事㈥“请留留神梯子注意意安全”㈦反复问问下属:你要要想达到目标标的?是什么?“工作标准就就是零缺陷””ZeroDefect什么是“零缺缺陷”？第一次就把事事情做对;仔仔细细制定定要求;与他人协调工工作以符合要要求;避免双重标准准;报告错误时无无需害怕;高度重视预防防“不要给别人人犯错误的机机会”亨氏事故三角角告诉我们道理理?300起未遂遂事件1起严重事故故29起轻微事事故3000个未未察觉的隐患患执行的例子:不要给别人犯犯错误的机会会开车中的执行行问题:开车问路的技技巧直行车和支线线车的交汇有几种的车后后面不能跟?抢绿灯和穿越越村镇副驾驶的安全全带管理学上的墨墨非定律实战中的对策策Cutoffthecost“我们所经营营的事情只有有一件，那就就是结果”财务经理碰到到一位不讲理理的上司，要要求他本年度降低运运营费用30%，他应怎怎样去分解执行，才能能有效地“拧拧毛巾”？先砍成本，后后提问题；推迟付款；强迫供应商降降价；请继续加上你你想出的“绝绝招”故事:三三尺之上，必必有制度合得公司是德德国一家名不不见经传的小小型模具公司司。公司每天天下班前的所所有程序中有有一道是收集集抹布----把当天用用过的抹布收收集、清点，，然后送去清清洗。这些纯纯棉的白色粗粗纱布两尺见见方，吸水、、吸尘性能良良好，工人们们用来擦拭机机器，也用来来擦手。因为为太频繁地被被用到，这些些抹布在车间间里变得极其其“宝贵”。。有一天，收收送抹布的是是位新员工，，领班不得不不认真地告诉诉他：“你去去把车间里我我们部门的抹抹布收齐，清清点好数目，，记清楚有谁谁没有交上用用过的脏抹布布，然后送到到一厂的分洗洗点去，再带带回他们给你你的干净抹布布。一定要确确定他们给你你的干净抹布布的数量和你你今天送去的的脏抹布的数数量一致。””“这是三厂的的65块用过过的抹布，我我该把它放在在哪里呢？””送抹布的新新员工问一厂厂门口的管理理员。“哦，，把它们放进进这只红桶里里吧”，管理理员打开一排排红桶中的一一只，指着上上面的编号说说：“和你们们厂号一致的的红桶就是你你们的，不过过，在你放进进去之前，还还是由我再来来清点一遍吧吧。”管理员一五一一十地清点那那些抹布，然然后站起身来来说：“来吧吧，让我把明明天的干净抹抹布发给你””，管理员边边说边走向一一排柜厨，然然后----竟然掏出钥钥匙----开锁----取出----抹布！！等着拿回回抹布的新员员工呆住了：：“啊，抹布布也要上锁？？”他脱口问问道。“当然然啦，这东西西是无价之宝宝嘛，要不，，你回去问问问，看谁没有有它能行。另另外这也是制制度啊！”无论在多小的的事情上，人人们都可能有有上百种自律律规则，但自自律之上，仍仍应有制度，，并应坚行不不背。合得得公司的新进进员工都会有有一次收送抹抹布的经历，，那是合得公公司新员工培培训的内容之之一，容不得得半点马虎。。一丝不苟、、力求完美的的作风是德国国人的作风，，在这种作风风盛行的国度度里，奔驰、、宝马和几乎乎成为“精密密”、“耐用用”同名词的的机械设备的的诞生就一点点也不足为奇奇了。故事(续)三三尺之上上，必有制度度刚度和有效性性合而为一完美执行执行力度大但含糊不清有“内伤”混乱状态执行障碍有效果但成就有限也难固化坚决否是明确是否有关执行的几几个小故事Stories扳道工和他的的儿子“清洗前和清清洗后的对比比数据是什么么?”安全眼镜的突突然检查把人和猫分开开称重走不回来的人人建筑大师为何何不再去香山山饭店？沃尔玛的两个个原则海尔的2945块玻璃企业，你决战战在哪一层？？什么样的企业业决战在高层层？什么样的企业业决战在基层层？不同类型的企企业，执行体体系也不同决战在中层Mid-levels企业的特点：员工较多的流流程型公司供应商/外协协合作伙伴众众多地理扩张型的的企业中层执行的三三种情况动力中层摩擦中层阻力中层有制度，但就就是不执行？？想想为什么?制度不合理或或态度问题？？解决的办法有有几点？先沟通再查查流程的的问题实在不行,找找老板“宪兵队”制度是用来执执行的,而不不是用来讨论论的!对执行或落实实的理解程度度情绪或政治上上参与执行的的程度不关心没有认识到问问题认识到了问题题，但不赞成解决方方案认识到了问题题，但找不出解决方方案认识到了问题题和解决方案案，但是抵制变革革或者执行方方案，因为他们缺乏乏参与感认识到了问题题和解决方案案，但是抵制执行行方案，因为为他们感到受到了解解决方案带来来的威胁第五，对执行行者进行奖励励Awards列出在我们公公司里，理论论上能够提供供的金钱和物物质奖励？有多少种你所所知道的各种种精神激励？？赫茨伯格的双双因素理论告告诉我们什么么？给员工”送礼礼”的最好方方式 ?①有用的不不如无用的?②有选择不不如无选择?③晚说不如如早说?④涨工资不不如发奖金?⑤嘴上说的的不如心里想想要的?微软是怎样发发月饼的第六，提高员员工的能力和和素质EnhanceAbility全方位的多种种培训把问题当做训训练工具走出去，请进进来好经理应该是是个好教练让下属知道能能力和素质提提高的甜头爱因斯坦是怎怎样说的？如何处理达不不到目标的员员工Staffing讨论题：员工表现不佳佳的早期讯号号是什么？主管对部下应应有的几大职职责？怎样鼓励部下下设立高标准准？如何有针对性性的去辅导部部下？下属业绩不佳佳时可采取的的行动？“猴子管理法法”告诉我们们什么?诊断员工瞎忙忙的几大病因因流程不完善;制度不支持;监管不到位;员工素质差;技术不匹配;主管能力有限限;企业文化有错错误你的部下为何何效率低下?处理和批评下下属

ManagerYourStaff处理行为，而而不是处理员员工改正坏习惯很很难，因此不不能“一步登登天”不应诛而不教教，要明确让让对方知道哪哪儿错了使用期望般的的批评，尤其其要当面批评评公平是最重要要一定要及时，，重要问题慎慎用手机和e-mail讨论：如何夸夸奖你的下属属？激励下属的技技巧MotiveYourStaff让每个下属都都明确自己该该做什么工作作多沟通，乐于于向下属询问问意见---“你在乎他他的想法”珍惜别人的每每一微小进步步和业绩，同同时不断进行行正式的和非非正式评估时刻听取下属属必须说的话话要想执行的到到位,必须明明确和有效的的授权让下属明白：：工作就是老板板员工的主动动性Staffing思考题：员工的主动性性有几个等级级？为何不具备主主动意识？怎样鼓励部下下更主动地工工作？自答:中外老老板都喜欢什什么样的下属属?实战问题讨论论“快速反应””和“第一次次就把事情做做对”有何冲冲突？怎样在在两者间协调调？建立流程和制制度的实战心心得体会？为什么我们总总是对预防重重视不够？“转盘子”和和“搏二兔””的平衡？怎样塑造下属属专业化的技技能？灵活性和原则则有冲突是怎怎么办？“坐而言，不不如起而行””第七，了解你你自己Knowyourself“知人者智，，自知者明””要经常反问自自己这4个问问题：你喜欢做或你你擅长做什么么？你实际上都做做了些什么？？但你应该做什什么？怎样不断地提提升自己？案例：郭世纳纳拯救”蓝色色巨人”郭世纳的故事事2003年正正式退休：5亿美元的身身价90年代初IBM每年巨巨额亏损80亿美元;93年郭世纳纳上任精兵简政重塑品牌业务整合客户导向短短2年之后后，公司开始始大幅赢利2001年，，他被美国商商业周刊评为为“25位世界界最佳经理人人”榜首为何外行可以以领导内行？1,通常一一个公司面临临的主要是管管理问题,而而不是技术问题题;2,大多数数情况下,问问题和解决方方案是同在的的,只是正确意见往往往不能占上上风；3,外行领领导往往具有有更广阔的视视野和更客观观的视角;4,企业的的重大业务决决策所依据的的逻辑和道理理都是非常简单朴朴素的常识和和公理；5,外行并并非一无所长长,通才经理理人的专长是是管理和领导(包括括执行)能力力智力测验：选选择Choice?你开着一辆车车，在一个暴暴风雨的夜晚晚，你经过一一个车站。有有三个人正在在等公交车，，一个是病危危的老人；一一个是医生他他曾经救过你你的命，是大大恩人；还有有一个女人或或男人，她（（他）是那种种你梦寐以求求想嫁娶的人人，错过机会会就没有了。。但你车上只能能坐一个人，，你会如何选选择呢？请给出你的理理由。老人快要死了了，你首先该该救他，然而而，每个老人人最后都只能能把死作为终终点站；你或或许让那位医医生上车，因因为他救过你你，你认为这这是个好机会会报答他；或或者你不能错错过与你做梦梦都想嫁娶的的人在一起的的机会，这种种机会以后可可能再也碰不不到了……执行的的难题题？第三部部分:细节在在执行行中的的重要要性如何辨辨认执执行的的误区区Misunderstanding①角角色误误区：：把别别人当当自己己②思思维误误区：：把策策略当当战略略③程程序误误区：：把过过程当当结果果④文文化误误区：：把经经验当当知识识⑤过过程误误区：：把技技巧当当原则则我们反反复讲讲：态态度决决定一一切，，责任任制造造结果果；但是，，细节节决定定成败败！上海地地铁的的故事事（举重重若轻轻之后后的举举轻若若重？？）１０００－１１＝００Details１，““哥伦伦比亚亚”航航天飞飞机升升空８８０秒秒后爆爆炸的的原因因２，他他们为为什么么没能能登上上珠峰峰？３，““重油油”为为何得得到美美国通通用公公司的的青睐睐？４,从从世世界五五大车车展的的对比比说起起５，英英特尔尔总裁裁是如如何做做演讲讲准备备的？？６，在在国内内机场场里面面所观观察到到的………只有没没做好好的事事,没没有做做不好好的事事!示例：：麦当当劳的的细节节管理理可口可可乐的的温度度2小时时/10分分钟/7分分钟WC的的点检检表金色的的拱门门设计计柜台的的高度度是多多少？？选址的的精细细案例:德德国人人,我我们只只是实实在南非的的德塞塞公园园是在在国际际上招招标建建设的的，中中标的的是一一家德德国的的设计计院。。当时时就有有非议议。建建成后后，市市民们们更不不满意意，能能找出出许多多不尽尽如人人意的的地方方。后来南南非人人再建建公园园，就就不用用外国国人了了。上上世纪纪70年代代，南南非人人自己己动手手，修修建了了一个个很大大的公公园叫叫做克克克娜娜公园园。没没想到到，两两年后后南非非人的的看法法却发发生了了惊人人的变变化。。在雨季季到来来时，，克克克娜公公园被被大水水所淹淹，而而德塞塞公园园却没没有一一点雨雨水的的痕迹迹。德德国人人不但但为整整个公公园建建了下下水，，还垫垫高了了两尺尺。这这是当当初人人们不不能理理解的的地方方，直直到大大水到到来，，人们们才为为此感感到惊惊奇。。(续1)德德国人人,我我们只只是实实在克克娜娜公园园在举举行集集会时时，秀秀丽的的公园园大门门因为为过小小，造造成了了安全全事故故。这这时人人们才才想到到德塞塞公园园大门门的宽宽敞方方便。。而当当时人人们对对德塞塞公园园大门门的过过大给给予了了批评评，认认为它它有点点傻。。炎热的的夏季季，到到克克克娜公公园遮遮阳的的地方方太少少，所所谓的的凉亭亭子只只是花花架子子，容容纳不不了多多少人人。而而德塞塞公园园纳凉凉的亭亭子，，因为为棚檐檐宽大大，能能容纳纳许多多人。。几年后后，克克克娜娜公园园的石石板地地磨损损严重重，不不得不不翻修修。而而德塞塞公园园的石石板地地却坚坚如磐磐石，，雨后后如新新。而而当初初因为为德塞塞公园园的石石板路路投资资过高高，南南非人人差点点叫德德方停停工。。当时时的德德国人人非常常固执执，一一定要要坚持持自己己的做做法，，双方方争得得脸红红脖子子粗。。当地地人曾曾一度度认为为，德德国人人太死死板、、太愚愚笨。。现在在看来来，德德国人人是对对的。。(续2)德德国人人,我我们们只是是实在在德国人人在设设计时时，考考虑到到了南南非的的方方方面面面，包包括天天气与与季节节，地地理与与环境境。而而南非非人自自己却却没有有顾及及这些些。德塞公公园建建完后后，多多少年年没有有变样样，而而克克克娜公公园总总要修修修补补补，，已经经花掉掉了建建德塞塞公园园两倍倍的钱钱。为为此，，南非非同行行曾问问德国国同行行，你你们怎怎么会会这么么精明明。德德国人人回答答，我我们只只是一一个实实在，，并非非精明明，而而精明明的倒倒是你你们南南非人人。纵观观历历史史，，无无论论是是做做人人，，还还是是做做事事，，实实在在的的品品格格在在最最初初往往往往都都无无法法被被证证明明，，甚甚至至是是费费力力不不讨讨好好的的，，有有时时还还很很容容易易被被人人错错怪怪。。只只有有时时间间过过去去，，经经过过风风雨雨的的磨磨砺砺，，实实在在的的东东西西才才能能发发挥挥出出它它固固有有的的光光彩彩和和价价值值，，才才能能被被完完全全的的证证实实。。要让让时时针针走走的的快快，，必必须须控控制制好好秒秒针针的的运运行行几点点感感悟悟：：硬件件项项目目的的管管理理更更多多地地体体现现在在细细节节上上的的管管理理上上，，细细节节到到每每个个设设计计，，每每次次动动作作，，每每天天的的操操作作。。凡是是精精细细的的管管理理，，一一定定是是标标准准化化的的管管理理，，一一定定是是经经过过严严格格的的程程序序化化的的管管理理。。所所以以说说，，科学学管管理理就就是是力力图图使使每每个个环环节节都都数数据据化化。。成功者和和失败者者之间，，往往不不是智力力上或体体力上的的差距。。细节上上的工夫夫，决定定着完成成的质量量。“即能亲亲自照顾顾好每一一颗树，，又能看看到森林林”销售代表表为何丢丢了订单单?一个老销销售总监监的细节节感悟着装方案案是”客客户+1”;永远比客客户晚2秒钟挂挂电话;与客户交交谈时不不接电话话;多说”我我们”,少说””我”;随身随刻刻带记事事本;保持与客客户相同同的谈话话方式个人的执执行技巧巧：挑选一款款新购轿轿车的细细节？第四部分分:执行力的的三大流流程探讨讨构建执行行力组织织责任机制奖罚体系组织设计信息沟通执行文化执行文化执行文化执行文化执行力组组织的核核心流程程设计人员流程程运营流程程战略流程程执行力人员流程程的设计计本质上是是如何找找出“会执行的的人”一个重要要概念:“B类类员工决决胜负””所有的部部门经理理首先必必须是人人事经理理人员流程程的含盖盖内容和和HR的的定位摩托罗拉拉和GE的绩效效管理会执行的的人有什什么特点点？思路清楚楚；目标标明确；；做事认真真，有条条理；下手狠，，干练且且动作迅迅速；领导力强强，善于于激励和和组织下下属工作作；主动,并并且沟通通特别好好；讲究效率率，注重重结果知人善任任——用用能执行行的人实例：保保罗.盖盖迪的领领导艺术术讨论:考考核中常常犯的错错误有哪哪些?目前我们们公司里里的业绩绩监控方方法是什么？？执行的问问题不在在于对错错，而在在于有效效！扮演强有有力的执执行角色色如何扮演演最高执执行者？？如何扮演演中层执执行者？？如何扮演演一线直直接执行行者？经理人的的四尽:尽力力,尽职职,尽责责,尽心心尤其强调调中层的的执行角角色上了车，，可还是是停留在在乘客心心态中层的主主动性体体现在什什么方面面？如何落实实“我们们说的就就是我们们做的，，我们做做的就是是我们说说的”？？你是大气气层，还还是放大大镜？低迷时期期的领导导和执行行LowMoral首先：身身先士卒卒，冲在在第一线线；第二：当当情况变变糟时，，你不应应该打击击你的团团队；第三：慎慎重使用用裁员作作为手段段和武器器；第四：必必须“发发疯”似似的与员员工进行行沟通；；第五：时时刻警觉觉可能爆爆发的危危机，未未雨绸缪缪；第六：““尽快赢赢一场球球”；第七：学学会借用用外部的的资源。。执行后的的有效评评估Appraisal几个问题题：年终评估估和总结结的形式式和内容容？绩效提高高计划(PIP)如何实施施经常性性的季度度评估？？执行力的的大小取取决于人人的行为为，而人的行行为取决决于其自自身素质质的高低低！于细微处处看管理理：ＧＥＥ为何成成功？ＧＥ公司司要求各各级经理理每季度度都与下下级沟通通交流的的规定：：１，谈话话范围包包括你管管辖的所所有人员员；２，谈话话前三天天通知被被谈话人人，并拟拟定内容容和题目目；３，谈话话时间不不少于６６０分钟钟；４，谈话话时必须须在安静静封闭的的环境中中，没有有其他人人参与；；５，谈话话时不处处理其它它工作，，无干扰扰，要关关闭通讯讯设施；；６，谈话话记录要要有双方方签字优秀管理理的五原原则ManagementPrinciple员工始终终清楚地地了解企企业对他他们的要要求工作中员员工会得得到指导导，并且且知道可可以得到到咨询出色的工工作总能能在公开开场合得得到表扬扬；糟糕糕的工作作会受到到（积极极的）批批评员工应当当有机会会显示他他们可以以承担更更大的责责任应当鼓励励员工提提高自己己的水平平运营流程程的设计计通用公司司的总裁裁和2000个个妓女发发 明了了生产标标准作业业流程流程再造造（BPR）ISO9000/TS16949体系系接口,制制度,流流程和数数据化:先僵化,再固化化,再优优化本质上是是控制流流程的非非增值因因素运营流程程改善实实例:日本丰田田和美国国波音建立制度度后如何何实施?流程化:交代的的事情从从头到尾尾要流程程化;明晰化:流程中中的每一一个工作作内容都都要明晰晰化;操作化:明晰后后的工作作内容需需要进一一步操作作化.战略,措施,检查,奖惩实例研究究：麦当当劳流程程QSCV最好的品品质——数数字化化管理——精精确到到0.1毫米的的制造细细节优质的服服务——卖卖的是是服务——FAF原则实例研究究：麦当当劳流程程QSCV广义的清清洁——具具体的的规定——店店堂和和桌椅布布置最大化的的价值——洞洞察客客户心理理——品品牌战略流程程的设计计什么是战战略？战略计划划的要求求——SBU当前的的状态——发发展方方向和目目标——要要争取取的行动动制定战略略计划的的注意点点——外部部环境假设——了解解客户和市场场第五部分:课程的总结实战讨论：2005年的的执行？分析和例举本本公司或本部部门执行力不不足的原因,找出解决办办法;假定今年是全全公司的”执行年”,如何策划划和有效推动动,要做哪些些事情?要敢,要快快,要对,要准！行动不是状态态，而是过程程行动未必带来来好的结果，，但不行动就就永远不会带带来好的结果果。执行就是要结结果,一个差差的结果也比比没有结果强强做正确的事情情，把事情做做好，立即做做