X公司薪酬和考核激励体系报告董事会汇报

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薪酬和考核激励体系报告

（董事会汇报版）

说明本汇报版报告仅供南通金轮针布有限公司（以下简称“金轮针布”）董事会内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向金轮针布以外（包括投资公司的其他下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。和完整版相比，本汇报版有关方案的核心内容完全一致，只是在部分细节上略作删减。

报告目录第一章：薪酬体系方案第二章：绩效考核体系方案

金轮针布现有薪酬体系的主要问题金轮针布现有薪酬体系不系统，缺乏内在激励机制，同级岗位不同能力的岗位人之间的差距未在薪酬体系中体现，未体现能者多得的薪酬导向，不利于人才的职业发展固定与浮动工资的比例设置各级员工差别不大，与部门职责的关联度小，没有根据岗位的特点设置不同的比例（薪酬管理）生产相关系统无论岗位类别都采用计件制和公司其他一般人员工资与销售挂钩的设计不尽合理，而且给工资结算造成了很大的工作负担薪酬系统变动较为频繁，不确定因素较大，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护成本，另一方面影响了企业对员工的信誉度主要问题列举针对以上问题，在岗位评估的基础上，对现有薪酬体系进行改进，建立一个可持续的、能够支持金轮针布未来发展的合理的薪酬体系

金轮针布薪酬体系设计思路总结对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效激励。对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位－如销售人员、计件工人、驾驶员除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。中层管理人员（部门经理助理）以上建议取消工龄工资。目前的工龄工资为1年5元。作为保留员工、增加员工对企业忠诚度的手段，工龄工资对低级别的员工更加适用。对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。金轮针布现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，因此不作改变。考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。

薪酬结构划分－中高层管理人员薪酬结构薪酬结构岗位基本工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资岗位绩效工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资根据岗位价值评估决定年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定适用人员：总经理岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资＝5：5年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域不同参与项目的技术管理人员还享有项目奖金适用人员：副总、总经理助理、总工程师、分厂厂长、副厂长和除销售中心副经理以外的其他所有部门经理、副经理、厂长助理、部门经理助理

薪酬结构划分－销售管理和销售人员薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资提成津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资＝3：7根据公司实际情况确定提成比例适用人员：销售中心副经理薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资＝3：7根据公司实际情况确定提成比例（建议从原提成比例中抽出一部分作为岗位基本工资和岗位绩效工资）适用人员：销售员工龄工资提成特殊奖罚

薪酬结构划分－技术人员薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资项目奖金津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定分厂、装备部技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4研究所技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3（薪酬相关）参加项目的技术人员享有项目奖金，项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定适用人员：分厂、装备部、研究所技术人员工龄工资

薪酬结构划分－基层管理和一般管理人员薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定工长、分厂质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3适用人员：主管、分厂工长、质量管理员和其他管理及行政人员工龄工资薪酬结结构划划分－－工人人薪酬结结构岗位基基本工工资计件工工资津贴和和福利利岗位基基本工工资和和计件件工资资总额额根据据岗位位价值值评估估决定定（薪薪酬激激励））岗位基基本工工资为为225元根据岗岗位评评估分分数对对工人人岗位位进行行分级级，根根据分分级的的岗位位进行行确定定岗位位薪酬酬适用人人员：：生产产一线线计件件工人人除大客客车驾驾驶员员外，，其他他驾驶驶员的的薪酬酬结构构类似似于计计件工工人薪酬结结构岗位基基本工工资岗位绩绩效工工资津贴和和福利利岗位基基本工工资和和岗位位绩效效工资资总额额根据据岗位位价值值评估估决定定根据岗岗位评评估分分数对对工人人岗位位进行行分级级根据分分级的的岗位位进行行确定定岗位位薪酬酬岗位基基本工工资：：岗位位绩效效工资资＝5：5适用人人员：：机修修工、、电工工等工工作量量不适适宜用用计件件衡量量的非非计件件工人人工龄工工资特殊奖奖罚工龄工工资特殊奖奖罚薪酬结结构总总览备注：：凡是参参加项项目的的其他他人员员如研研究所所管理理人员员、工工人、、网络络通讯讯员等等根据据项目目奖金金总额额、项项目担担当角角色和和参与与程度度可以以享有有项目目奖金金固定（（岗位位基本本工资资）和和浮动动（岗岗位绩绩效工工资））工资资的比比例关关系总总览中高层层管理理人员员销售管管理人人员和和销售售员生产系系统一一般管管理人人员生产系系统技技术人人员技术人人员基层和和一般般管理理人员员非计件件工人人薪酬体体系其他员员工计件工工人岗岗位基基本工工资为为225元，其其余为为浮动动工资资（计计件工工资））对于驾驾驶员员，薪薪酬体体系的的设计计只考考虑了了大客客车驾驾驶员员。对对于其其他驾驾驶员员，薪薪酬结结构类类似于于计件件工人人。建建议按按公司司原有有规定定处理理：其其薪酬酬结构构为岗岗位基基本工工资（（225元）和按里里程考核的的浮动工资资为了确定岗岗位的相对对价值作为为薪酬体系系设计的基基础，攀成成德对金轮轮针布现有有的岗位进进行了岗位位评估工作作岗位评估使使性质相同同或相近的的岗位有统统一的评判判和估价标标准，便于于比较岗位位间价值的的高低；岗岗位评估为为企业薪酬酬体系的设设计和岗位位进级奠定定基础，为为建立公平平合理的工工资和奖励励制度提供供科学依据据根据不同岗岗位的工作作特点，本本次金轮针针布的岗位位评估主要要采取两种种岗位评估估方法：海海氏评估法法和要素评评估法海氏评估法法主要针对对管理、行行政、技术术等各岗位位要素评估法法主要针对对工人岗位位海氏评估法法评估结果果统计曲线线岗位评估得得分薪酬体系方方案一：对对金轮针布布所有管理理、技术、、销售和事事务人员进进行薪酬等等级划分在划分职等等的基础上上划级这里的工资资为岗位基基本工资和和岗位绩效效工资之和和，需根据据岗位基本本工资和岗岗位绩效工工资的比例例确定每月月的固定工工资为鼓励技术术人员和营营销人员的的职业发展展，3等和4等设为10级。其余各各等均为8级。第8等为4级为了鼓励一一般人员发发展和上进进，较低等等的级差设设计较小，，便于奖励励和灵活调调整；而较较高等的强强调管理责责任，体现现不同岗位位的差别。。所以，各各个等级之之间的级差差不等。1－4等的级差为为100元，5－6等为200元，7等为400元，8等为1000元（薪酬考考核）各岗位的进进级根据岗岗位评估结结果确定整个金轮针针布的薪酬酬体系（管管理、技术术、销售和和事务人员员）共分30级1到18级级差为100元18到21级级差为200元21到26级级差为400元27到30级级差为1000元各个职等在在公司薪酬酬体系中的的对应级别别岗位进级标标准建议建议薪酬方方案与现有有工资的对对比薪酬体系方方案二：根根据岗位类类型，先划划分不同系系列，再划划分薪酬等等级金轮针布管理、技术术、销售和和事务人员员薪酬体系系管理系列技术系列销售系列事务系列管理系列管理系列共共分26级1到10级级差为100元10到16级级差为200元16到22级级差为400元23到26级级差为1000元管理系列岗岗位进级标标准建议技术系列备注：技术系列人人员主要由由研究所、、装备部、、分厂技术术人员组成成。技术系系列人员进进级根据技技术评审来来确定技术系列共共分17级1到17级级差为100元技术系列岗岗位进级标标准建议销售系列销售系列共共分17级1到17级级差为100元销售系列岗岗位进级标标准建议事务系列事务系列共共分8级1到8级级差为100元事务系列岗岗位进级标标准建议岗位进级标标准建议原则上，处处于某一职职等的员工工进级时从从所处职等等的中级和和低级处进进起因为岗位价价值不同，，处于同一一个职等的的员工的起起薪标准不不一定相同同对于新招聘聘的员工，，一律从建建议岗位进进级标准进进起。对于于破格录用用的员工，，可以在建建议岗位进进级标准上上下浮动1级对于现有员员工，在建建立公司薪薪酬体系的的过程中，，工资额度度可能会有有变化。为为了体现岗岗位与人的的结合，应应该对所在在岗位上的的人具体分分析，建立立相应的标标准。具体体而言，可可以在建议议岗位进级级标准上稍稍加调整。。例如：对于学历大大大超过所所在岗位要要求的（例例如：所在在岗位要求求大专以上上学历，实实际在岗人人为硕士学学历），可可以在建议议岗位进级级标准上加加1级进起对于在公司司服务年限限很长、或或是在过去去有过突出出表现（例例如：行业业获奖、一一贯绩效优优秀），可可以在建议议岗位进级级标准上加加1级进起对于兼职岗岗位，岗位位进级采用用高的薪级级标准完善公司的的《晋升管理制制度》，建立员工工职业发展展通道年终效益奖奖金的设计计年终效益奖奖适用于中中层管理6等（方案一一）以上的的管理人员员（除销售售中心副经经理）或管管理系列3等（方案二二）以上的的管理人员员（除销售售中心副经经理）。年终效益奖奖的核心内内容表现为为：把中高高层经理的的个人收益益与企业收收益牢牢捆捆在一起，，让其一揽揽子年薪取取决于整个个公司的经经营绩效。。同时，按按不同等级级的经营管管理层次，，形成相应应人员的薪薪酬结构。。通过完善善薪酬的激激励和约束束功能，充充分激发高高层经理努努力的动机机，并波及及、推进其其他各层级级经理的行行为，促成成全体经理理人员尽其其努力为股股东谋取利利益。年终效益奖奖金的发放放取决于公公司业绩和和个人绩效效两个方面面的成绩。。公司常用用的业绩评评价指标包包括资产负负债率、流流动比率、、总资产报报酬率、资资本收益率率、应收帐帐款周转率率、存货周周转率、销销售增长率率、净资产产增长率、、利润增长长率、市场场占有率、、资本贡献献率等。个个人绩效主主要为个人人负责的业业务成绩指指标以及个个人表现的的态度指标标等。关于于绩效考核核方案的详详细设计参参见本报告告绩效考核核方案部分分。年终效益奖奖金标准额额度的确定定根据岗位位对公司经经营成绩的的贡献确定定。年终效益奖奖金标准额额度的确定定（建议一一）总经理室年年度工资额额和年终效效益奖金比比例的确定定依据主要要根据平衡衡计分卡（（建议公司司经营成绩绩衡量工具具，在绩效效考核方案案部分介绍绍）中各位位高级管理理人员所分分管的领域域对公司经经营成绩的的直接贡献献而定中层经理（（除销售副副经理）年年度工资额额和年终效效益奖金比比例统一定定为2：1年终效益奖奖金实际发发放额度的的确定详见见绩效考核核方案年终效益奖奖金标准额额度的确定定（建议二二）和建议一相相比，建议议二对总经经理以下管管理人员的的工资额度度上浮了1级，同时也也提高了年年终效益奖奖金的额度度。年度工工资和年终终效益奖金金的比例关关系基本保保持不变销售提成建建议就现阶段金金轮针布的的实际情况况出发，销销售提成仍仍然具备相相当的积极极意义。从从公司的长长远发展来来讲，随着着公司品牌牌的逐渐建建立，销售售员的个人人作用应弱弱化；相应应的，销售售提成的激激励作用也也应考虑弱弱化销售提成适适用于销售售中心副经经理和销售售员对于销售员员，在保持持销售员平平均薪酬总总额不变的的情况下，，建议从原原提成比例例中抽出一一定比例，，作为岗位位基本工资资和岗位绩绩效工资岗位绩效工工资目的：：通过加强强平时的考考核，加快快销售体系系的基础建建设（如客客户信息、、市场情报报的收集等等），为公公司品牌和和营销体系系的不断完完善奠定基基础为稳定销售售队伍，不不致于因薪薪酬调整对对销售产生生大的负面面影响，建建议销售人人员销售提提成的计算算方法参照照目前有关关规定执行行，提成系系数可根据据调整后的的薪酬和现现有收入水水平进行相相应调整对于销售员员和销售中中心副经理理的考核建建议参见绩绩效考核方方案部分项目奖金设设置建议项目奖金适适用于研究究所、装备备部、分厂厂技术人员员及所有参参加项目的的其他人员员（如工人人）具体实施建建议：根据公司产产品开发战战略，由总总经理室于于每年年初初确定全年年产品开发发计划和该该年技术研研发资金投投入（建议议参考行业业和竞争对对手投入，，占目标销销售收入的的4％－6％）根据公司薪薪酬政策，，由总经理理室于每年年年初确定定项目奖金金总额（建建议为全年年技术研发发资金的2％－3％）根据全年产产品开发计计划、项目目奖金总额额及项目本本身的预期期经济效益益、技术先先进性、技技术复杂程程度、项目目规模（含含投资额、、持续时间间和投入人人力），由由总经理室室、总工、、总设计师师及有关技技术专家组组成项目评评审小组，，在项目立立项时确定定该项目的的项目奖金金额度在项目结束束后30天内，由项项目评审小小组对项目目进行评审审，确定该该项目应提提的奖金系系数在进行项目目成员内部部的奖金分分配时，由由项目评审审小组根据据各成员在在项目中担担当的角色色与参与程程度来确定定各成员提提奖的基本本点数（例例如：项目目经理基本本点数为5，高级技术术员基本点点数为4、中级技术术员基本点点数为3、技术员基基本点数为为2），并对各各成员进行行考核确定定其考核分分数项目成员的的项目奖计计算公式为为：某成员项目目奖金＝项项目奖金额额度×项目奖金系系数×（该成员的的基本点数数×该成员的考考核分数））/∑（各项目成成员基本点点数×各项目成员员的考核分分数）在项目评审审完毕后的的当月，由由财务部核核算并发放放项目奖对于投资额额较大、持持续时间长长的项目，，可在项目目阶段性结结束时对项项目进行阶阶段性考核核（建议为为每季度或或半年），，同时根据据项目的具具体情况确确定该阶段段应提的项项目奖额度度，参照上上述项目奖奖计算方法法确定项目目成员应得得奖金。作为对一般般员工工作作成绩的褒褒奖，建议议设置特殊殊贡献奖先进工作者者奖每年年终评评比，用以以奖励一年年中工作业业绩表现突突出的中层层管理以下下人员（除除销售员））。评比依依据为一年年的绩效考考核成绩先进工作者者的比例设设置建议约约为人员比比例的5％。具体而而言：财务务部（人力力资源部并并入考虑））、行政部部、销售中中心、研究究所、供运运部、检测测中心各1个名额；装装备部、三三分厂各2个名额；二二分厂5个名额；一一分厂8个名额先进工作者者的奖金额额度为1000元合理化建议议奖用以鼓励员员工参与公公司管理，，适用于中中层管理以以下的所有有人员合理化建议议由总经理理室负责评评审，建议议设立总经经理信箱或或者通过其其他沟通渠渠道收集员员工对公司司管理的建建议合理化建议议奖分三等等。一等奖奖1名，奖金为为1000元；二等奖奖2名，奖金为为600元；三等奖奖3名，奖金为为300元其他类包括括科技成果果奖（以申申请专利为为依据）、、专业论文文奖（以论论文发表为为依据）、、优秀设计计奖（以行行业评比为为依据）、、中标奖、、单项技能能竞赛奖（（如生产操操作能手））、发明创创新奖（如如在生产、技技术、工艺艺、改善劳劳动条件、、提高产品品质量、降降本增效等等方面进行行发明创新新）等，建议议金轮针布布根据实际际情况选择择相应奖项项工人岗位薪薪酬等级确确定过程考虑到不同同评分人员员对各工序序的了解程程度不同，，对评分结结果进行权权重分配（（来自各分分厂的人员员占该分厂厂岗位评估估得分的50％权重），，得出了各各岗位的相相对价值分分数对评估结果果进行分析析为了确定岗岗位的相对对价值作为为薪酬体系系设计的基基础，采取取要素评估估法对金轮轮针布工人人岗位进行行了岗位评评估工作根据工人岗岗位的特点点，对工人人参评人员员进行了设设定以岗位价值值评估为基基础为了进一步步论证评估估结果的可可行性，攀攀成德进行行了广泛的的调查，收收集了大量量来自各层层员工面对对工人岗位位价值评估估的意见得出各部部门各岗岗位排序序系数和和目前标标准工资资进行广泛泛调查结合岗位位价值评评估分数数、各部部门各岗岗位排序序系数、、目前标标准工资资和2002年工人平平均工资资水平进进行对比比分析得出各工工种的相相对价值值曲线对整理数数据进行行对比分分析查阅了2002年各工种种工人的的工资水水平统计各工工种工人人2002年的平均均小时工工资率结合以上上两项数数据计算算出2002年各工种种工人平平均工资资水平分析相关关的原始始数据根据工人人人数、、平均工工资水平平和岗位位价值评评估分数数测算薪薪点数根据测算算的薪点点数和各各工种相相对价值值曲线测测算工人人工资水水平测算工人人工资水水平123456工人工资资标准建建议根据工人人的工作作性质，，建议将将工人分分为计件件工人（（分厂一一线操作作工）和和非计件件工人（（如机修修工、电电工、叉叉车工））；对于于装备部部机械车车间工人人（车工工、钳工工等），，由于其其生产性性质为多多品种小小批量，，不便用用计件工工资制处处理，建建议作为为非计件件工人处处理计件工人人工资标标准建议议计件工人人单件工工资＝（（标准工工资－基基本工资资）/标准月平平均产量量标准月平平均产量量建议以以该岗位位熟练工工在过去去6个月的平平均产量量为准组长津贴贴根据目目前公司司规定计件工人人工资采采用工时时计算的的新思路路（一））将计时薪薪酬与一一定数量量的定额额任务紧紧密结合合起来工人工资资依据工工人绩效效和标准准水平的的百分比比差异上上下浮动动工人工资资建议（（但不是是必须））按岗位位价值评评估结果果确定的的小时工工资率计计算确定标准准工时工人工资资的计算算步骤方法确定职位位的小时时工资率率计算工人人所得工工资根据《国务院关关于职工工工作时时间的规规定》（国务院院令第174号）的规规定，我我国目前前实行劳劳动者每每日工作作8小时，每每周工作作40小时这一标准准工时制度可以按岗位价价值评估结果果测算的工人人工资水平确确定职位的小小时工资率，，如小时工资率＝预计工资总总额÷标准总工时注：标准总工工时根据标准准工时按标准准工作日折算算确定按实际工作时时间计算工资资，工作时间间包含正常工工时和加班工工时标准工时以下下所得工资=∑（产品各型号号的实际工时时±折算差异工时时）×小时工资率标准工时以上上所得工资=∑（产品各型号的的实际工时±折算差异工时时）×小时工资率＋＋奖金系数×超时数×小时工资率其中，产品各各型号的实际际工时之和等等于规定该岗岗位的标准工工时；奖金系系数在0～1.5间变动，反映映不同的计酬酬策略见后页举例计件工人工资资采用工时计计算的新思路路（二）工人工资依据据工人绩效和和标准工时确确定工人工资建议议（但不是必必须）按岗位位价值评估结结果和标准工工时确定的小小时工资率计计算确定各型号单单位产品的标标准工时工人工资的计计算步骤方法确定职位的小小时工资率计算工人所得得工资各型号单位产产品的标准工工时，相当于于各型号单位位产品的工时时定额，通常常它是在现有有条件下生产产单位产品需需用的人工时时间，包括对对产品直接加加工的时间、、必要的间歇歇和停工时间间、不可避免免的废品所用用的时间可以按岗位价价值评估结果果测算的工人人工资水平确确定该职位生生产不同型号号产品的小时时工资率小时工资率＝预计工资总总额÷［∑（该产品各型号的的标准工时×该产品各型号号的标准产量量）/产品型号数量量］按当期生产产产品各型号的的实际工时计计算工资工人所得工资资=小时工资率××∑（产品各型号号标准工时×产品各型号实实际产量）见后页举例备注：单位产产品指各工序序生产的产品品计件工人工资资采用工时计计算的新思路路举例方案一举例合理确定各型型号单位产品品的产量标准准前提前提：把计时薪酬酬与一定数量量的定额任务务紧密结合起起来，未完成成任务者，按按相同比例减减发计时薪酬酬，超额完成成任务者，应应以奖金形式式给予奖励1、假设A切条工工资是是每小时4.5元2、假定切条工工的产量标准准是每小时切切条MCZ18型号产品223根3、日产量标准＝8小时×223根＝1784根4、如果A切条工一天（（8小时）切条MCZ18型型号产品2230根，按照这个个产量他本应应该工作10小时（实际产产量2230根÷小时产量223根），他实际际多生产了446根5、A切条工当天的的工资计算如如下：A切条工当天工工资=∑（产品各型号号的实际工时时±折算差异工时时）×小时工资率＝（8小时＋2小时）×4.5元＝45元方案二举例前提：把计时薪酬酬与一定数量量的定额任务务紧密结合起起来1、假设A植针工工资是是每小时4.8元2、植针MCC36型号产品的标标准工时是0.006小时/根、MCB30A型号产品的标标准工时0.2小时/根3、假定当月植植针工的MCC36型号实际产量量为22000根、植针工MCB30A型号产量为800根3、A植针工当月的的工资计算如如下：A植针工当月工工资＝小时工资率×∑（产品各型号标标准工时×产品各型号实实际产量）＝4.8元×（0.06小时/根×22000根＋0.2小时/根×800根）＝1401.6元合理确定各型型号单位产品品的标准工时时前提无论采取哪种种方案，计件件工人工资采采用工时计算算的本质仍是是计件以上两种方案案给出了采用用工时计算计计件工人的思思路。实际上上，还可以有有其他方案。。例如：在确确定各产品型型号的小时工工资率的基础础上，通过统统计工时来计计算计件工人人工资。但这这要求企业有有充分的数据据支持。同时时，工资核算算的工作量也也更大无论采用哪种种方案，其本本质仍然时计计件工资制，，而不是计时时工资制相对而言，方方案一较为简简单实用，也也淡化了计件件的色彩非计件工人薪薪酬体系建议议非计件工人薪薪酬体系共分分15级非计件工人岗岗位进级标准准建议备注：非计件工人的的进级建议以以熟练工为参参照（熟练工工的工资标准准为建议工资资标准），上上下浮动1－2级确定报告目录第一章：薪酬酬体系方案第二章：绩效效考核体系方方案金轮针布现有有考核体系的的主要问题金轮针布现有有考核制度和和相关规定较较多，但比较较零散，没有有形成一个科科学简明的体体系有些岗位考核核设置规定过过细使得考核核成本较高，，反而无法操操作，导致对对这些岗位的的考核流于形形式，没有真真正实施有些岗位考核核指标设置不不合理，缺乏乏关键定量指指标和岗位针针对性金轮针布现有有考核体系考核结果没有有反馈过程，，不利于员工工和主管协同同提高整体组组织的工作绩绩效金轮针布绩效效考核体系设设计思路建立以关键绩绩效指标（KPI）为主、平衡衡计分卡法（（用于总经理理，评价整体体公司经营成成绩）和工作作目标评价法法（用于无法法获得KPI或考核成本过过高的一般员员工）相结合合的业绩绩效效考核体系，，辅以能力和和态度考核，，实现企业发发展的目标管管理对于不同管理理级别的员工工，采用不同同的考核方法法和考核频率率，以合理地地评价员工的的工作表现，，减少考核成成本为了减轻财务务部门的工作作负担，降低低考核成本，，考核结果的的运用建议每每季度计算一一次对于需要每个个月结算工资资的部分岗位位（参照《金轮针布外聘聘人员及其待待遇的规定》），建议按照照不同的管理理级别设计预预发比例，每每个月预发放放一定数额的的岗位绩效工工资，其余部部分每季度末末根据考核结结果进行发放放。具体预发比例例建议为：中中层管理以上上人员预发30％，其余人员员预发50％为了降低考核核成本、简化化考核程序，，在现阶段建建议在金轮针针布实行单向向直线考核，，考核者为被被考核者的直直接上级（态态度考核适当当扩大考核范范围）绩效考核结果果运用思路业绩考核对工作成果的的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空空间能力考核对能力的肯定定调薪晋升调动提供更大的空空间调整到适合能能力发挥的岗岗位培训发现能力的欠欠缺态度考核对工作态度的的肯定调薪绩效工资/奖金对积极态度的的肯定对工作业绩的的肯定调薪调动调整到适合的的岗位对不同类型岗岗位采取不同同的考核方法法对不同类型岗岗位采取不同同的考评方法法（续）公司业绩评价价指标设计销售目标达成成率/利润目标达成成率得分折线线图8010012014090得分销售目标达成成率/利润目标达成成率（％）100112.5127.5140128.3净资产增长率率得分折线图图得分净资产增长率率（％）10200110120对总经理的考考核建议－平平衡计分卡对总经理的考考核由董事会会完成，是对对公司一年经经营成绩的综综合评价建议采用平衡衡计分卡工具具，从财务（（即公司业绩绩评价指标））、顾客、内内部运作、学学习和创新四四个方面进行行评价。其中中：财务占60％权重，顾客客占20％权重，内部部运作、学习习和创新各占占10％权重考核得分将直直接影响年终终效益奖金的的数目总经理年终效效益奖金发放放额＝年终效效益奖金标准准额×平衡计分卡得得分平衡计分卡设设计－财务备注：每项指标标准准满分为100分。根据实际际完成情况指指标得分可以以低于甚至超超出100分平衡计分卡标标准满分为100％。根据实际际完成情况综综合得分可以以低于甚至超超出100％平衡计分卡设设计－顾客平衡计分卡设设计－内部运运作平衡计分卡设设计－学习和和创新对副总、总工、、总助、分厂厂厂长的考核建议－－KPI以KPI方式进行考核频率为每每季度1次（分厂厂长长为每月1次），由总经经理考核，结结果影响岗位位绩效工资岗位绩效工资资发放额＝岗岗位绩效工资资标准额×个人绩效考核核得分。其中中个人绩效考考核得分为每每个季度（或或每月）的KPI考核得分年终效益奖金金发放额＝年年终效益奖金金标准额×公司业绩评价价得分×年度个人绩效效考核得分。。其中年度个个人绩效考核核得分为全年年的KPI考核平均得分分KPI设计举例－销销售总助KPI设计举例－销销售总助（续续）对中层管理人人员的考核建建议－KPI以KPI结合能力和态态度考核KPI考核频率为每每季度1次（生产和销销售相关岗位位为每月1次），由直接接主管领导考考核，结果影影响岗位绩效效工资岗位绩效工资资发放额＝岗岗位绩效工资资标准额×个人绩效考核核得分。其中中个人绩效考考核得分为每每季度（或每每月）的KPI考核得分能力和态度考考核每年终考考核1次年终效益奖金金发放额＝年年终效益奖金金标准额×公司业绩评价价得分×年度个人绩效效考核得分。。其中年度个个人绩效考核核得分＝全年年的KPI考核平均得分分×80％＋态度得分分×20％销售副经理不不参与年终效效益奖金发放放，年终发放放销售提成。。销售提成＝＝分管区域实际际销售额×提成系数×该副经理年度度个人绩效考考核得分。其其中年度个人绩效考核核得分＝全年年的KPI考核平均得分分×80％＋态度得分分×20％参照能力得分分结果计算全全年综合绩效效得分，将全全年综合绩效效得分记入绩绩效管理档案案，用以员工工晋升、薪酬酬调整的依据据全年综合绩效效得分＝年度度个人绩效考考核得分×80％＋能力得分分×20％KPI设计举例－供供运部经理KPI设计举例－供供运部经理（（续）对基层管理人人员（主管、工长长）的考核建议－－KPI结合工作目标标评价以KPI、工作目标评评价法结合能能力和态度考考核KPI和工作目标评评价考核频率率为每月1次，由直接主主管领导考核核，结果影响响岗位绩效工工资岗位绩效工资资发放额＝岗岗位绩效工资资标准额×个人绩效考核核得分。其中中个人绩效考考核得分＝每每月的KPI考核得分×70％＋工作目标标评价得分×30％能力和态度考考核每年终考考核1次全年综合绩效效得分＝年度度个人绩效考考核得分×70％＋能力得分分×15％＋态度得分分×15％；其中年度度个人绩效考考核得分＝12个月的个人绩绩效考核平均均得分。全年年综合绩效得得分记入绩效效管理档案，，用以特殊贡贡献奖的评比比、员工晋升升、薪酬调整整的依据KPI设计举例－工工长对一般管理人人员和生产技技术人员的考考核建议－KPI结合工作目标标评价以KPI、工作目标评评价法结合能能力和态度考考核KPI和工作目标评评价考核频率率为每月1次，由直接主主管领导考核核，结果影响响岗位绩效工工资岗位绩效工资资发放额＝岗岗位绩效工资资标准额×个人人绩绩效效考考核核得得分分。。其其中中个个人人绩绩效效考考核核得得分分＝＝每每月月的的KPI考核核得得分分×60％＋＋工工作作目目标标评评价价得得分分×40％对于于部部分分没没有有KPI（很很难难获获得得KPI或获获得得KPI成本本太太高高））的的岗岗位位（（如如办办事事员员等等事事务务人人员员）），，采采用用工工作作目目标标评评价价法法考考核核。。个个人人绩绩效效考考核核得得分分即即每每月月工工作作目目标标评评价价得得分分能力力和和态态度度考考核核每每年年终终考考核核1次全年年综综合合绩绩效效得得分分＝＝年年度度个个人人绩绩效效考考核核得得分分×60％＋＋能能力力得得分分×20％＋＋态态度度得得分分×20％；；其其中中年年度度个个人人绩绩效效考考核核得得分分＝＝全全年年的的个个人人绩绩效效考考核核平平均均得得分分。。全全年年综综合合绩绩效效得得分分记记入入绩绩效效管管理理档档案案，，用用以以特特殊殊贡贡献献奖奖的的评评比比、、员员工工晋晋升升、、薪薪酬酬调调整整的的依依据据KPI设计计举举例例－－总总账账会会计计对研研究究所所技技术术人人员员的的考考核核建建议议－－工工作作目目标标评评价价以工工作作目目标标评评价价法法结结合合能能力力和和态态度度考考核核工作作目目标标评评价价考考核核频频率率为为每每月月1次，，由由直直接接主主管管领领导导考考核核，，结结果果影影响响岗岗位位绩绩效效工工资资岗位位绩绩效效工工资资发发放放额额＝＝岗岗位位绩绩效效工工资资标标准准额额×个人人绩绩效效考考核核得得分分。。其其中中个个人人绩绩效效考考核核得得分分为为每每月月工工作作目目标标评评价价得得分分能力力和和态态度度考考核核每每年年终终考考核核1次全年年综综合合绩绩效效得得分分＝＝年年度度个个人人绩绩效效考考核核得得分分×60％＋＋能能力力得得分分×20％＋＋态态度度得得分分×20％；；其其中中年年度度个个人人绩绩效效考考核核得得分分＝＝全全年年的的个个人人绩绩效效考考核核平平均均得得分分。。全全年年综综合合绩绩效效得得分分记记入入绩绩效效管管理理档档案案，，用用以以特特殊殊贡贡献献奖奖的的评评比比、、员员工工晋晋升升、、薪薪酬酬调调整整的的依依据据参与与项项目目的的技技术术人人员员还还需需执执行行项项目目考考核核确确定定项项目目奖奖金金的的分分配配。。项项目目考考核核在在项项目目阶阶段段性性结结束束和和项项目目结结束束时时进进行行。。项项目目考考核核可可以以采采用用目目标标评评价价的的方方法法进进行行，，其其考考核核得得分分为为项项目目期期间间每每月月工工作作目目标标评评价价的的平平均均得得分分工作作目目标标评评价价表表举举例例工作作目目标标评评价价标标准准建建议议金轮轮针针布布对对于于销销售售员员特特殊殊奖奖罚罚的的现现有有规规定定比比较较完完备备1.货款款回回笼笼利利息息奖奖罚罚按相相应应比比例例执执行行2.坏账账赔赔偿偿属销销售售员员个个人人行行为为（（即即非非公公司司委委托托销销售售行行为为））造造成成的的坏坏账账损损失失全全部部由由销销售售员员承承担担赔赔偿偿经销销售售中中心心核核查查属属正正常常出出现现坏坏账账可可按按坏坏账账损损失失额额的的30%赔偿偿，，由于于销销售售员员工工作作消消极极和和销销售售合合同同涉涉及及条条款款不不利利于于公公司司、、送送货货单单未未盖盖章章等等工工作作失失职职所所造造成成的的坏坏账账，，酌酌情情加加大大赔赔偿偿比比例例属销销售售员员不不良良行行为为造造成成的的坏坏账账损损失失由由销销售售员员全全额额赔赔偿偿销售售抵抵债债物物资资造造成成坏坏账账全全部部由由销销售售员员承承担担对于于多多开开发发票票造造成成的的税税费费损损失失参参照照上述述条条款款执行行3.其他他对于于销销售售员员要要求求公公司司处处理理质质量量问问题题而而实实际际不不是是产产品品质质量量问问题题的的，，当当事事销销售售员员承承担担200元/次的的处处理理费费用用，，造造成成产产品品损损失失的的由由当当事事销销售售员员承承担担产产品品损损失失额额的的30%固定定盖盖板板同同一一用用户户第第一一次次安安装装服服务务费费用用由由公公司司承承担担，，第第二二次次起起当当事事销销售售员员承承担担100元/次及及50元/天的的服服务务费费用用（（因因其其它它原原因因第第一一次次安安装装失失败败的的除除外外））销售售员员联联系系送送货货，，由由供供运运部部核核定定送送货货行行程程时时间间，，对对由由销销售售员员造造成成车车辆辆延延搁搁的的，，由由销销售售员员承承担担100元/天的的延延搁搁费费销售售员员提提出出用用公公司司车车辆辆接接客客人人，，由由销销售售员员造造成成没没有有能能接接到到客客人人的的，，此此笔笔运运费费由由销销售售员员承承担担并并在在销销售售任任务务考考核核奖奖中中扣扣除除销售售员员抵抵针针布布款款所所拉拉棉棉纱纱因因质质量量不不符符、、数数量量短短缺缺造造成成的的损损失失由由销销售售员员负负责责销售售员员自自行行处处理理质质量量问问题题，，但但能能向向销销售售中中心心技技术术服服务务处处提提供供依依据据并并经经技技术术服服务务处处确确认认是是我我公公司司质质量量问问题题的的，，将将给给予予该该销销售售员员50~500元的的奖奖励励资料料来来源源：：《2003年销销售售员员销销售售经经济济责责任任制制》对销销售售员员的的考考核核建建议议根据据销销售售员员的的工工作作特特点点，，将将销销售售员员的的考考核核分分为为平平时时考考核核和和年年终终考考核核销售售员员的的平平时时考考核核以以KPI结合工工作目目标评评价法法，结结果影影响岗岗位绩绩效工工资岗位绩绩效工工资发发放额额＝岗岗位绩绩效工工资标标准额额×个人绩绩效考考核得得分。。其中中个人人绩效效考核核得分分＝每每月的的KPI考核得得分×70％＋工工作目目标评评价得得分×30％年终考考核结结合能能力、、态度度考核核以及及年度度单项项定量量指标标（货货款回回笼利利息奖奖罚、、促销销奖、、其他他奖罚罚和相相关赔赔偿等等）年度个个人绩绩效考考核得得分＝＝12个月的的个人人绩效效考核核得分分×70％＋态态度得得分×30％年终销销售提提成＝＝实际销销售额额×提成系系数×销售员员年度度个人人绩效效考核核得分分±年度特特殊奖奖罚参照能能力得得分结结果计计算全全年综综合绩绩效得得分，，将全全年综综合绩绩效得得分记记入绩绩效管管理档档案，，用以以特殊殊贡献献奖的的评比比、员员工晋晋升、、薪酬酬调整整的依依据全年综综合绩绩效得得分＝＝年度度个人人绩效效考核核得分分×80％＋能能力得得分×20％KPI设计举举例－－销售售员金轮针针布对对于工工人特特殊奖奖罚的的现有有规定定比较较完备备1.质量奖奖根据《质量奖奖考核核办法法》对各分分厂、、装备备部有有关工工序、、班、、组、、操作作工进进行质质量奖奖考核核出现质质量事事故时时根据据《分厂产产品质质量事事故处处罚标标准》对责任任人员员进行行相应应质量量扣款款（含含操作作工及及机修修工等等二线线人员员）根据《关于工工序合合格率率对有有关人人员的考核核标准准》每上升升或下下降一一个百百分点点对工工艺员员进行行相应应奖罚罚2.消耗考考核根据《原辅材材料考考核明明细表表》对各分分厂、、装备备部有有关工工序操操作工工进行行原辅辅材料料消耗耗考核核3.工作表表现奖奖对生产产一线线工人人考核核劳动动纪律律与文文明生生产、、技术术工艺艺纪律律的执执行、、设备的的维护护与保保养等等，并并进行相相应奖奖罚对生产产二线线人员员考核核劳动纪纪律与与环境境卫生生、设备的的完好好与维维护等，并进行相相应奖奖罚4.其他参照《员工奖奖惩条条例》进行相相应奖奖罚资料来来源：：《质量奖奖考核核办法法》、《分厂产产品质质量事事故处处罚标标准》、《关于工工序合合格率率对有有关人人员的考核核标准准》、《产品制制造过过程中中原辅辅材料料消耗考考核办办法》、《制造中中心工工作表表现奖奖的考考核规规定》、《员工奖奖惩条条例》建议将将对工工人的的特殊殊奖罚罚分为为质量量、消消耗、、设备备保养养、现现场管管理四四大类类，以以体现现对工工作关关键点点的考考核与与控制制操作要要点：：特殊奖奖罚分分质量量、消消耗、、设备备保养养、现现场管管理四四个维维度考核对对象为为生产产一线线工人人（计计件工工人））及机机修工工、气气房工工等二二线工工人（（非计计件工工人））考核者者分厂生生产管管理人人员如如副厂厂长、、厂长长助理理分厂质质量管管理员员分厂分分管设设备人人员检测中中心检检测员员财务部部生产产统计计核算算员装备部部副经经理考核频频率：：每月月一次次质量考考核质量奖奖质量事事故设备保保养日常保保养日常检检修机器故故障停停机次次数¨¨¨¨消耗考考核原辅材材料消消耗额额现场管管理现场是是否符符合““5S””管理要要求工人对非计计件工工人考考核的的建议议根据不不同工工种，，以KPI或工作作目标标评价价法结结合特特殊奖奖罚进进行考考核考核频频率为为每月月1次，由由直接接主管管领导导考核核，结结果影影响岗岗位绩绩效工工资岗位绩绩效工工资发发放额额＝岗岗位绩绩效工工资标标准额额×个人绩绩效考考核得得分±特殊奖奖罚。。其中个个人绩绩效考考核得得分为为每月月的KPI考核得得分或或工作作目标标评价价得分分全年综综合绩绩效得得分＝＝全年年的个个人绩绩效考考核平平均得得分。。全年年综合合绩效效得分分记入入绩效效管理理档案案，用用以特特殊贡贡献奖奖的评评比、、员工工晋升升、薪薪酬调调整的的依据据对兼职职人员员考核核的建建议对于所所兼任任岗位位为现现岗位位直接接下级级的兼兼职人人员（（如副副总经经理、、总工工程师师、财财务总总助、、销售售总助助等）），对对其考考核的的指标标采用用现岗岗位的的指标标。对于所所兼任任岗位位非现现岗位位直接接下级级的兼兼职人人员（（如销销售中中心经经理助助理兼兼任市市场主主管）），对对其用用两个个岗位位的指指标分分别进进行考考核后后，采采用考考核分分的算算术平平均分分作为为其最最终得得分。。KPI指标考考核注注意事事项运用KPI考核时时，某某些关关键指指标可可能当当次考考核无无法获获得或或者获获得成成本过过高不不利于于考核核，这这时该该项指指标的的考核核频率率可能能异于于其他他指标标，如如年度度等。。在做做考核核时，，应将将此项项指标标排除除在外外，相相应的的，最最后的的总得得分应应按百百分制制来折折算。。例如如：销销售总总助的的考核核指标标中，，市场场占有有率、、新客客户销销售额额比例例、客客户满满意度度、新新产品品销售售额比比例这这四项项考核核指标标考核核频率率为年年度，，在做做季度度考核核时，，它们们不应应考核核，相相应的的，其其余考考核指指标的的总权权重55％最后后应换换算成成100％。这这四项项指标标应该该在最最后一一个季季度进进行考考核。。某些关关键指指标的的设计计具有有超前前性。。如：：客户户满意意度指指标。。该项项指标标的重重要性性不言言而喻喻。但但由于于金轮轮针布布以前前未开开展客客户满满意度度调查查，因因此，，第1年该项指指标无法法获得（（该指标标必须应应用当年年客户满满意度得得分和往往年比较较才能得得出分数数）。KPI指标的设设计应该该具备动动态性。。金轮针针布可以以根据实实际需要要对指标标的内容容、权重重进行相相应修改改，以使使指标更更能切实实地反应应该岗位位实际的的工作业业绩。KPI考核的基基础是数数据。金金轮针布布应该重重视管理理数据的的收集，，实现粗粗放式管管理向精精细化、、专业化化管理的的转变。。绩效考核核结果的的其他运运用举例例－特殊殊贡献奖奖的评比比、员工工薪酬职职级调整整、岗位位调整和和员工培培训特殊贡献献奖（先先进工作作者奖））根据员员工全年年的考核核成绩评评比而定定员工薪酬酬职级调调整员工薪酬酬的年度度调整由由人力资资源部根根据绩效效考核成成绩表现现给出意意见对于连续续2年综合绩绩效考核核排在前前10％的员工工，其薪薪酬职级级自动上上升1级对于连续续2年综合绩绩效考核核排在后后10％的员工工，其薪薪酬职级级自动下下降1级对于技术术、销售售人员可可以制定定较详细细的晋级级规定完完善其职职业通道道员工晋升升、工作作调动和和员工培培训制定员工工晋升方方案的主主要依据据来自于于绩效考考核结果果，对考考核成绩绩一贯优优秀的员员工,应该作为为公司培培养对象象给予发发展岗位位上的晋晋升空间间绩效考核核结果是是决定岗岗位员工工工作是是否需要要调动的的基础绩效考核核结果也也是制定定员工培培训计划划的基础础。人力力资源部部可以根根据员工工的能力力指标状状况制定定员工培培训计划划并落实实执行，，以持续续改进组组织工作作绩效建立金轮轮针布绩绩效管理理档案，，持续改改进组织织和员工工工作绩绩效计件工人人工资标标准调整整建议对于在公公司服务务年限每每满2年且经考考核合格格的计件件工人，，其岗位位工资在在现有建建议工资资标准上上自动加加100元/月，从第第3年度的第第1个月份开开始执行行。对于在公公司服务务年限未未满2年但在工工作期间间有过突突出表现现（例如如：行业业获奖、、一贯绩绩效优秀秀）的计计件工人人，考核核合格后后经主管管领导申申请、公公司审批批通过，，其岗位位工资可可以在现现有建议议工资标标准上加加100元/月，从审审批通过过后的下下月开始始执行。。对于需调调整工资资标准的的工人，，考核建建议从以以下三个个方面来来进行：：产品质质量（含含合格率率和质量量事故）），产量量（如月月平均产产量超出出标准产产量的20％以上）），特殊殊处罚的的次数和和金额（（如考核核期间受受到特殊殊处罚的的次数不不超过5次，且金金额不超超过100元）。对于计件件工人，，基本薪薪酬原则则为：在在质量保保证的前前提下，，薪酬所所得和工工作量严严格挂钩钩。除了了技术工工艺发生生变化而而导致产产量变动动较大的的情况下下，计件件工人工工资标准准一般不不变。但但是，为为了体现现计件工工人的职