XX集团组织管理及运营模式方案

XX集团

组织管理及运营模式

设计方案序言组织结构和集团运营模式企业文化导向设计企业内部控制制度体系设计结束语

2004年，中国商界的热门话题是什么？

财富派名？五百强？……中国企业的话题——如何生存？对目前发展战略及经营策略的反思我们将如何生存？市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市场，打败竞争对手。这样，我们就能生存，并继续发展下去。那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？应该对我们的战略进行反思，在深圳，在广东，在华南，在全国……资金？技术？渠道？原来的那些“第一”？诸如“文化营销”……资金有优势吗？和融资渠道广泛、资金实力雄厚的地产商比，肯定没有优势；我们目前的资产质量和经营情况已经好到能进行理想的融资的地步了吗？

技术有优势吗？零售业经营技术优势，主要在于信息、物流，籍此控制或降低成本。我们目前的经营模式主要以租赁，“联营”和类似品牌加盟性质的“品牌输出”为主，对形成技术优势的对象——商品，基本不涉及，因此，在零售的技术优势上，我们只能再寻找其他的突破口。

渠道有优势吗？不错！目前是有几十家店在全国各地“开花”，可是——经济效益如何？店铺地址的未来价值如何？整合供应商资源的能力有多强？——你的“血管”能承受“血液”的流动吗？文化营销？时下的噱头：“文化营销”——目前看来，这是个差别化战术的拿手招数，可是，哪一场文化营销不靠“烧钱”来支持？请明星，“你会搞我也会搞”——很容易模仿。

结论——论及这些资源，我们绝对不具备竞争优势！！！关于企业经营营策略的分析析成本领先差别化战略企业管理水平平的低下，现现在已经成为为制约企业发发展的瓶颈，，已经到了非非提升不可的的地步了（注意！我所所指的提升是是实在的提升升，不是任何何形式上的提提升，比如：：ISO，到底是促进了了工作效率，，还是只走走走过场？）怎样提升公司司的管理水平平？提升管理水平平的重要方法法之一——就就是加强企业业内控制度的的建设，完善善各项经营活活动的管理机机制，让员工工在按规则办办事，按“格格子”走路，，只要你的规规则水平高，，对经营活动动的促进大，，则对企业必必定的有相当当大的好处。。集团化的“误误区”：又多了几个老老总——有没没有我的份呢呢？又上了几个层层级——工资资会不会多点点呢？汇报和审批越越来越复杂———是不是可可以官僚一下下子呢？系统越来越复复杂——责任任是不是可以以试着逃避呢呢？既然系统越来来越复杂———效率是不是是可以低一点点呢？都集团化了———是不是可可以更“显摆摆”了呢？引用鲁迅的话话——倘是一一只狮子，夸夸口肥大倒不不错；倘是一一口肥猪，夸夸耀自己肥大大倒不是什么么好兆头。——所以说，，集团化了，，企业应更加加注重内控制制度和管理机机制的建设。。组织结构和集集团运营模式式立项/谈判/签约经营实体独立立运作第一阶段第二阶段第三阶段项目流向工作移交接点点单一部门主导导问题地带单一主导多职职能管控筹备期以合同签定为为临界以店开业为临临界项目运营模式式图第一阶段，基基本上是拓展展中心一个职职能部门在忙忙活；品牌管理中心心在品牌形象象的统一推广广上保持与最最高管理者步步调一致就可可以了（一个项目在在刚接触时会会有一些造势势推广活动，，但部门协同同的要求不高高）第二阶段，筹筹备期，也是是问题最多的的“问题地带带”，主要表表现是权限和和职责不清晰晰，工作效率率低下；因为有两个职职能交接的接接口，在移交交过程中的工工作跟进和权权力移交等问问题上，容易易发生混乱。。筹备期的问题题：问题一、由单单一职能部门门（拓展中心心）向多个职职能部门进行行事项、权力力和责任的移移交是否平稳稳，清晰；各职能部门是是否能够在移移交后良好过过度、协同作作战？问题二二、由由多个个职能能部门门直接接进行行管理理和相相互协协同的的状态态过渡渡到单单一经经营实实体主主导的的状态态是否否平稳稳有序序？第三阶阶段、、单一一经营营实体体主导导店的的平稳稳运营营。问题是是：在在单一一经营营实体体主导导的状状态下下，各各职能能部门门所承承担的的责任任和扮扮演的的角色色是什什么？？职能部部门的的“角角色论论”项目处处于立立项的的萌芽芽期，，拓展展和品品牌是是首先先加入入的先先导部部门，，对整整个项项目的的运营营态势势而言言，拓拓展可可以确确定项项目的的经营营定位位；品品牌可可以确确定项项目的的统一一形象象（即即：铜铜锣湾湾的统统一形形象）），这这两个个元素素加上上店址址的选选择，，几乎乎可以以决定定项目目运营营的成成败了了（当然然，也也不能能忽视视管理理的力力量！！）随着项项目的的深入入，这这两个个部门门的投投入将将越来来越多多，但但对其其他职职能部部门而而言，，只能能是在在签定定了合合同，，落实实了这这个项项目展展开的的确定定性后后，他他们才才能投投入资资源，，所以以，把把签定定合同同定为为第一一和第第二阶阶段的的过渡渡节点点。这个节点标志志着项目运行行权力和责任任的移交，为为了确保交割割清楚，拓展展必须将它所所掌握的全部部信息形成文文件，即形成成项目报告，，提供给各个个即将介入的的职能部门，，这样有两个个好处：一是使各个职职能部门得到到清楚的交代代，知道接下下去该做什么么事情，该怎怎么做；二是是有有利利于于对对拓拓展展部部门门的的绩绩效效进进行行评评估估，，看看看看他他们们的的工工作作到到底底做做的的到到位位不不到到位位。。节点点一一过过，，八八大大职职能能部部门门一一齐齐加加入入进进来来，，一一定定得得有有计计划划，，使使资资源源有有计计划划的的被被使使用用，，一一环环扣扣紧紧一一环环，，这这也也有有两两个个好好处处：：一是是也也许许会会大大大大降降低低筹筹备备期期成成本本（（差差旅旅等等费费用用会会降降低低））；；二是是有有利利于于对对各各职职能能部部门门的的工工作作效效率率进进行行评评估估考考核核。。筹备期是现现在问题集集中的区域域，此区域域的内部控控制制度必必须完全细细化，不能能含混。快开业了，，项目的运运营权利和和责任便开开始向经营营实体转移移，此时，，经营实体体的建制及及岗位人员员均已经配配置齐全，，完全可以以发挥运营营功能，因因此，权力力和责任交交接刻不容容缓。在这个节点点，各职能能部门为了了对即将为为集团创造造利润的经经营实体负负责，应该该形成工作作移交的相相关报告，，好处同第第一个节点点所说。进入经营实实体——公公司的稳定定运营期，，各职能部部门有的能能放权，有有的能部分分放权，而而有的呢，，是一点权权都不能放放的，所以，对公公司开始稳稳定运营时时期，各职职能部门的的功能定位位问题，就就是企业制制度建设的的关键点。。适应项目运运营模式的的

组织结结构董事会监事会首席执行官官首席运营官官财务中心品牌中心执行委员会会兰州店采购中心长沙店大连店新燕莎阿玛百货家庭购物拓展中心行政中心人力资源中心心营运中心工程中心信息中心职能中心可横横向和纵向因因功能需要扩扩充经营实体可横横向和纵向因因业务需要扩扩充组织结构图首席执行官和和首席运营官官执行官和运营营官的区别———执行官主主要确定企业业发展方向和和负责公司对对外事务；运运营官主要负负责公司内部部经营管理。。按照公司目前前的运营特点点，执行官主主抓拓展和策策划两大职能能，为公司确确定发展方向向；运营官则则主抓其他职职能部门，做做好公司的经经营管理方面面的工作。战略执行委员员会目的和作用是是：把能参与与公司决策的的高级管理人人员在职能上上做一个界定定。这样，凡凡纳入执委会会的成员在相相应的职能方方面，均有决决定发展政策策的权限和义义务，这部分分人的决策正正确性和企业业的发展将息息息相关；未被纳入的成成员，仍是职职能部门的高高级管理人员员。必要时，可将将一些有影响响的经营实体体老总纳入执执行委员会。。委员会应保持持定期的接触触，可设立一一个委员会常常务会议周期期，将一些事事关企业发展展的事项进行行集中商讨和和决策。职能部门的分分类：拓展中心、品品牌管理中心心归为一类，，这类部门的的业务由最高高管理者全权权掌控，由首首席执行官对对其进行绩效效评估；这两两个职能部门门的功能外延延至经营实体体时，各经营营实体应全力力配合执行，，在这方面，，其也可对各各经营实体的的绩效给予评评估。行政、人力、、财务归为一一类，向首席席运营官负责责。这三个部部门分管公司司的各项重要要资源，在项项目运营模式式的整个过程程中应定位为为“集中管理理，统筹调配配”，行使直直接管理功能能；各经营实体对对物质资源的的需求均须呈呈报这些职能能接口，由他他们统一安排排和控制。对对于各经济实实体的资源利利用情况，上上述三个部门门还应负有监监督和检查的的功能。采购、工程、、信息、营运运等其他职能能部门，总体体上都具有明明显的业务功功能特性，在在项目运营模模式流中，在在第二阶段均均要负担起筹筹备期的大部部工作任务，，而到经营实实体开始独立立运营时，他他们的直接管管理功能则会会明显减弱，，但监督和检检查功能则增增强。经营实体（公公司）：按照项目的特特点划分类别别：可以在横横向（不同特特点）和纵向向（不同实体体）方面无限限延伸。考虑虑到今后集团团在现有的XX和摩尔两种业业态之外，还还会经营其他他的项目（如如：物业管理理、家庭购物物等），这样样的划分除了了比较直观，，还便于归纳纳其与集团职职能部门在功功能提供方面面的便利，即即：按项目类类别划分，进进而分析各职职能中心到底底能为经营实实体提供什么么样的资源和和提供什么程程度的诸如管管理或者监督督的功能。企业文化导向向设计什么是企业文文化？？？看看我们所理理解的“企业业文化”有哪哪些问题？（（以办公室的的喷绘为例））她的内涵，是是企业上下认认同的吗？她是公司上到到老总，下到到员工所信奉奉和实践着的的吗？她融合到我们们的做事做人人的方法中去去了没？在我们的工作作程序和规章章制度里，可可曾看到她的的影子？她为我们带来来了动力和提提高了效率了了吗？在企业的发展展之路上，她她是否确实起起到了作用？？如果回答是否否定的，那么么，你凭什么么说那是我们们的企业文化化？我们现在的““文化”是什什么样子的？？没有原则？逃避责任？官僚，扯皮？？部门壁垒？？漠视员工？（（员工的利益益、意见、建建议？）惟利是图？管理“意外””频频发生，，风险巨大？？总结：我们的的文化特征———扩张前：结构构简单，老总总直接抓，形形成了种简单单，武断，具具有一定实效效的管理风格格。扩张后：结构构复杂，流程程复杂，人员员素质良莠不不齐，一定程程度上的混乱乱和低效率，，人制气氛相相当明显———是一种鲜明明的“弱势文文化”。（注注意意：：不不是是柔柔性性文文化化，，因因为为根根本本没没有有原原则则））现在在到到没没到到进进行行彻彻底底变变革革的的紧紧要要关关头头？？我认为是是到了，，我们为为了适应应企业的的继续发发展，必必须彻底底改变目目前的企企业文化化氛围———变弱弱势企业业文化为为强势的的企业文文化。理由：：矫枉一一定要要过正正；不强势势怎么么适应应现在在的扩扩张步步伐———管管理相相当数数量的的分店店，结结构，，人员员更复复杂，，管理理风险险更大大！不强势怎怎么实行行规范管管理？如何组建建我们的的新强势势企业文文化？重新确定定我们的的核心价价值观念念（参考““生存、、超越、、证实””）企业文化化概念（（如：经经营理念念、服务务理念等等）的重重新定位位，其核核心是：：要能促促使企业业管理效效率提高高的，而而且能为为广大企企业员工工从伦理理上接受受和认同同的。新强势企企业文化化传播的的渠道开开发：管理者的的思维方方式，管管理手段段和工作作方法———责任任！责任任！！责责任！！！！组织设计计和管理理制度设设计组织运营营系统和和工作流流程模式式一些关键键事件，，如：企企业危机机的处理理方式提炼的故故事、传传说和格格言榜样、典典型奖惩和晋晋升的机机制模型型教育和训训练（培培训）企业布局局、建筑筑设计和和企业CI系统社交宣传传和招聘聘宣传网站、公公告板、、刊物……目前我们们的企业业文化宣宣传已经经本末倒倒置了，，并且在在实际工工作中，，已经严严重含混混了文化化营销和和构建企企业文化化的工作作性质，，应该彻彻底扭转转这样的的观念，，把企业业文化的的工作扎扎扎实实实的落实实到各个个渠道之之中，为为员工所所接受与与认同一个企业业的管理理制度体体系能够够最好的的显影出出其独特特的企业业文化特特点，因因此，构构建强势势企业文文化必须须先建立立一个强强势的企企业内部部控制制制度体系系，而构构建强势势企业管管理制度度的前提提的企业业最高管管理者在在经营意意识和管管理观念念上的彻彻底的转转变。例子：麦麦当劳很多苛刻刻的规章章制度仍仍被人很很好的执执行着，，为什么么？因为为它和企企业已经经成为一一体，认认同企业业便是认认同制度度，这是是个适应应制度生生存的良良好的企企业环境境，我们们通过努努力，也也可以造造就这样样的企业业环境。。企业业内内部部控控制制制制度度体体系系设设计计目前前的的管管理理制制度度体体系系建建设设情情况况：：以ISO为龙头的的，共计计有程序序文件26个，，三级作作业文件件50个个；其他制度文文件28个个，正在制制作的文件件约10个个左右。上述制度基基本上覆盖盖了企业运运营的各个个方面，对对企业运作作特别是以以集团总部部华发北店店为主的质质量管理体体系运行起起到了一定定的作用。。缺陷：制度编写没没有规划，，没有统筹筹，有一定定的盲目性性，目的不不明确；制度编写水水平较低，，冗长、复复杂、无层层次，无条条理，可操操作性很低低；制度优化的的机制为零零，基本上上是把每个个环节的现现有做法按按部就班的的摘抄下来来；制度制定不不够严谨，，深度和广广度都有所所欠缺，对对一些容易易产生经营营管理风险险的关键环环节都予以以忽视，基基本上是闭闭门造车，，纸上谈兵兵；制度生成方方式很不规规范，纯粹粹成为各利利益体分割割公司利益益的天平，，对企业运运营根本起起不到作用用；制度生成后后，执行力力度和监管管力度都相相当低，大大部分都沦沦为摆设；；作为企业经经营管理控控制最为重重要的财务务部门，制制度建设程程度低的可可怕；制度象宝贝贝一样锁在在柜子里，，基层员工工什么都不不清楚，请请假什么的的规定，还还得依靠打打听；分公司开业业，制度建建设更是荒荒唐，凭借借拷贝一套套就可以下下去为所欲欲为了。企业内部控控制制度体体系存在的的根本目的的企业内控制制度体系存存在的目的的无非就是是：为了使使企业所有有的成员跟跟上企业发发展的步伐伐而约定的的规则、标标准和相关关的规定，，以期大家家步调一致致的协同作作业，完成成各自的工工作。据此衡量一一个企业制制度体系运运行情况的的好坏，就就知道我们们的差距在在哪儿了———我们的的制度，要要么说，是是一块赘肉肉，放在那那里，谁都都觉得多余余（不信？？可私下问问问，有谁谁关心）；；要么说，，简直就是是个包袱，，你看，一一到内外审审，大家忙忙着造假而而彼此埋怨怨的时候，，作为制度度建设的发发起人，也也许会心酸酸的淌下眼眼泪。制度度建建设设到到了了这这个个地地步步，，想想想想看看，，没没有有这这些些制制度度又又如如何何呢呢？？原有有管管理理制制度度的的生生成成方方式式：：目前前公公司司的的管管理理制制度度，，一一般般由由业业务务口口的的相相关关人人员员提提出出需需求求，，然然后后行行政政机机制制部部门门指指定定一一个个部部门门撰撰写写初初稿稿，，有有业业务务接接口口的的，，几几个个部部门门坐坐下下来来，，进进行行一一番番讨讨价价还还价价，，达达成成平平衡衡点点了了，，就就生生成成出出来来一一个个极极其其古古怪怪的的东东西西————制制度度，，会会签签，，发发布布。。目的？没了。。利益？分割割了（尽管有有点不清不楚楚）。效能？？谁管！执行行？你自己去去看好了。企业内控制度度的建设境界界：最差的一层，，叫做“妥协协”，即：建建立企业管理理制度以分割割利益的相关关利益体相互互妥协为终极极目的，这种种建设方法，，就好象土匪匪在分赃一样样，分的不好好，还会扯出出一地鸡毛来来，制度建设设方没有什么么主动权，小小心翼翼，谁谁也别得罪，，只想办法拿拿出个折中的的方案来，最最后总是吃力力不讨好。“妥协”的境境界出现在比比较烂的企业业中，其实，，这种利益的的分割，你不不做制度，他他们也会做的的，总能找出出个平衡点来来，做机制的的参合进去，，除了于事无无补外，也只只会添乱。有点样子的层层次“制衡””，即：企业业制度体系建建设由相关方方提建议，但但是由权威的的一方说了算算（得到总经经理支持的））。如果说，，这个权威有有一定业务能能力，那么拍拍板的制度则则可以在一定定程度上达到到有利于企业业运营的目的的，并且可以以控制因为利利益分配不均均衡而引起的的摩擦，对利利益各方起到到了相互制衡衡和限定的作作用。强势文化化的企业业，都是是这样的的制度文文化。这这样的制制度体系系不一定定对员工工激励有有好处，，只要总总体上对对企业运运营产生生积极作作用，我我想，这这也就够够了。比较好的的层次，，我定位位为“协协调”。。为什么么叫协调调呢？就就是说在在这样的的企业里里，制度度已经成成为了可可以同化化一切异异己的““水”，，成为了了润滑一一切业务务环节的的“油””了。这这样的企企业里，，制度的的存在只只是为了了使企业业的经营营水平上上升到一一个更高高的层次次，使企企业成员员的目标标感更加加一致。。这是个理理想的状状态，我我们不要要奢求，，达到制制衡的状状态，便便足以证证明行政政机制部部门的““丰功伟伟绩”！！应该按照照项目运运营模式式来“分分块”““分层””地设计计管理制制度体系系“分块””思路：：第一阶段段，个人人觉得制制度化的的特征不不要太明明显，原原因是这这个阶段段的工作作人员的的工作特特性和工工作要求求结合的的一般都都比较紧紧密，工工作成果果完全可可以量化化，比如如：洽谈谈的目标标，计划划，条件件；推广广的计划划，效果果等等。。制度规规定的过过多，甚甚至有碍碍于工作作人员积积极性的的提高。。当然，，在人、、财、物物这些物物质资源源的口上上，限定定还是要要比较规规范的，，否则成成本会很很高。另外，第第一阶段段涉及的的部门和和人员不不多，战战略意图图比较单单一和明明显，老老总也容容易监控控，因而而不是制制度管理理的重点点。第二阶段段，项目目筹备期期，各大大职能部部门“七七手八脚脚”加进进来做事事情，协协调不好好，混乱乱吵架是是小意思思，造成成资源浪浪费才是是重大的的损失。。这一阶阶段的制制度化工工作应重重视一些些，制度度建立的的原则以以达到协协调运做做，避免免资源浪浪费的目目的就可可以了。。一般来来讲，每每个职能能部门对对自己应应该做的的事情还还是比较较清楚的的，只是是到了与与其他业业务接口口或工作作交接的的时候，，容易产产生混乱乱，做制制度的把把握好这这些节点点，就可可以了，，项目筹筹备期，，制度建建设是重重点，但但不是重重中之重重。第三阶阶段，，单一一经营营实体体独立立运营营时期期，个个人认认为这这个阶阶段是是制度度建设设的关关键部部位，，理由由很简简单：：因为为这个个阶段段经营营实体体开始始运营营，将将要产产生效效益，，管理理，是是重中中之重重！“分层层”思思路：：现有制制度体体系形形式上上把文文件分分为三三级，，纯粹粹是为为了推推行ISO的需要要，并并且在在二级级程序序和三三级作作业文文件之之间，，也没没有明明显的的等级级特性性区分分。从从操作作层面面上来来说，，给管管理者者以执执行难难的借借口，，给基基层员员工以以遵守守难的的理由由。制度，应应首先考考虑让人人遵守的的问题。。据于此此，管理理制度的的最基本本层次应应该是执执行性的的东西，，即：告告诉员工工做什么么？怎么么做？基层———岗位职职责这个是解解决员工工做什么么的问题题，当然然制定文文件的时时候，岗岗位职责责一定不不是首先先生成的的文件。。为什么么？因为为流程决决定了事事项，事事项需要要管理的的规则，，规则才才告知人人们应该该做什么么——因因此，虽虽然看似似简单的的岗位职职责只是是个基层层的文件件，但它它的形成成却是与与流程紧紧密关联联的。次基层———行为为规范、、办事指指南、管管理须知知行为规范范，这也也是限定定员工行行为的规规范性文文件，和和岗位职职责的效效用是相相同的，，只不过过它所规规定的是是具有共共性的东东西，比比如：服服务规范范（在服服务方面面大家应应该遵守守的规则则）；工工作场所所规范（（在工作作场所里里应遵守守的规则则）等；；办事指指南和管管理须知知则更具具有服务务性和知知会性的的特点，，阐述的的也是就就管理事事项与相相关方的的知会内内容，但但更有利利于对象象遵守和和执行，，如：入入职办事事指南、、开具发发票须知知。中层———操作规规范、规规程，工工作规范范、规程程这是做事事情的操操作文件件，做““无形””的事情情所遵守守的规则则是工作作规范（（或工作作规程））；做““有形””（如：：针对某某设备设设施或某某区域））的事情情所遵守守的规则则是操作作规范（（或操作作规程））。操作规程程是实操操层面最最为重要要的文件件，它源源于流程程，是流流程的小小段拆分分，有了了完善正正确的操操作规程程，员工工至少知知道该怎怎么做事事情才能能把事情情做好。。新增：标标准、规规则较高层———管理理规定一些比较较复杂的的管理事事项仅用用操作规规程是无无法限定定清晰的的，并且且事情本本身仍有有复杂的的变数，，这时，，就需要要产生一一些管理理规定来来对这类类事项做做出限定定，如：：出差、、合同管管理等，，但其实实在规定定的下面面，应该该也可以以建一些些操作规规程来支支持它，，规定主主要体现现的是一一些限制制、奖惩惩等方面面的内容容。高层——流程程、程序一件事情有若若干个流程，，可以分解成成若干个程序序文件，企业业经营就是一一件事情，对对企业经营管管理的分解就就可以形成若若干个流程和和程序。程序序文件通常说说明企业作为为本体是怎样样完成经营事事项的，因此此，说明完成成事项的程序序文件就应该该是企业文件件的最高层级级，尽管程序序文件从操作作层面上看起起来不那么重重要。制度体系中职职能部门与经经营实体的关关系人、财、物的的管理控制为为总部直接控控制，这是个个原则，任何何情况下都不不能改变，关关于这些物质质资源的使用用信息管理流流应该是：经营实体（提提报）→职能能中心（出具具意见）→执执委会（审核核）→最高管管理者（批准准）→职能中中心（办理））制度体系中职职能部门与经经营实体的关关系其他职能部门门在经营实体体独立运行时时期，承担监监控和指导职职能，在监控控的职能上应应承担对经营营实体的责任任。其信息管管理流应为：：一般事项：经经营实体（处处理）→职能中心（知知会）→执委会（知知会）→职能中心（监监控）重大事项：经经营实体（提提报）→职能能中心（出具具意见）→执执委会（审核核）→最高管管理者（批准准）→经营实实体（办理））制度体系中职职能部门与经经营实体的关关系经营实体在业业务活动方面面有自主权力力，但所须资资源均须申报报，其中物质质资源必须报报经相关职能能部门，其费费用记入经营营实体帐目名名下，但同时时，物质资源源所产生的效效益也应记入入经营实体名名下。以独立的会计计报表来考察察其经营状况况。内控管理制度度体系构建的的方式：打破传统的““需求”产生生方式，改为为统筹生成的的方式，按照照企业运营流流程形成控制制制度。把重重点放在独立立经营的经营营实体上，同同时兼顾项目目统筹时期的的管理实际，，建设合适的的，制衡的管管理制度体系系。内控管理制度度体系构建的的方式：统筹期，执行行计划尤其重重要，讲求协协调动作是制制订管理制度度的重点。独立经营期，，按运营流程程来建立内控控制度；已知的运营流流程可分解为为：财务流、、商户流、员员工流、服务务流、环境流流；每个流程完成成的始终都应应有相关的管管理制度文件件来限制或规规则；采用几个流程程的目的是当当流程处于交交叉的情形时时，可以综合合起来考虑。。这样，将彻彻底打破现在在谁用的制度度谁来编写的的本位主义，，据此制定的的管理制度将将更客观，更更适用。关于制度建立立模式的详细细内容将另行行探讨！结束语听说2005很多知名的公公司在“玩””所谓“执行行年”建议我们不要要那么趋时，，先把自己在在“管理规范范年”里没做做好的东西做做好再说！谢谢您的关注注！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:51:0401:51:0401:511/5/20231:51:04AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2301:51:0501:51Jan-2305-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。01:51:0501:51:0501:51Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2301:51:0501:51:05January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20231:51:05上午午01:51:051月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月231:51上上午1月-2301:51January5,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/51:51:0501:51:0505January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。1:51:05上上午1:51上上午午01:51:051月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事情努努力了未必有