XX集团的企业诊断书

青岛乾坤内部管理诊断报告

（中期报告）北大纵横管理咨询公司2002年6月机密项目进程第1-2天06/06-06/07青岛第3-5天06/08-06/10青岛第6-8天06/11-06/13青岛第9-12天06/14-06/17青岛项目启动高层访谈资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期报告汇报访谈阶段中层访谈：29人次:关键人员访谈：11人次;高层访谈:4人次；电话访谈：3人次共计：47人次撰写报告高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次电话访谈：10人次共计：24人次汇报第20天06/25青岛高管交流问卷发放问卷分析报告初稿成形第12-19天06/18-06/24青岛诊断报告形成中层人员访谈关键人员访谈资料搜集外部调研导读建议业务流程职能管理综述青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率200019962002青岛乾坤发展以大自然、安信全面进入青岛市场为标志，本地市场竞争日趋激烈管理者期望20011997199919981998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展1999年8月迁厂2000年业务拓展迅速乾坤已成为青岛高档木地板市场的领头羊1996年来青岛设厂发展出现停滞现象资料来源：访谈然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题利润大幅下降内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬不合理销售停滞不前员工士气不高资料来源：访谈因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理人治（柔性管理）战略目标模糊法制（规范化管理）战略目标明晰目前未来建议导读业务流程职能管理综述组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状缺失缺失缺失资料来源：访谈青岛乾坤的的战略计划划支持部门门职能不仅仅薄弱而且且部分缺失失，无法对对公司的战战略确定起起到参谋作作用，总经经理也无暇暇考虑公司司的战略计计划问题对经济环境境和技术环环境的分析析对行业信息息的搜集（（包括竞争争对手、政政策法规、、客户需求求、技术发发展趋势等等）对新兴行业业和相关行行业的信息息搜集专门从事企企业战略研研究的关键键人员总经理财务部企划部分身乏术，，没有时间间和精力去去考虑战略略问题财务部的投投资、预算算职能缺失失，财务核核算职能薄薄弱，无法法对战略计计划的制定定提供支持持缺失资料来源：：访谈领导的作作用是确确定经营营方向，，并率领领员工在在一定的的管理方方式下完完成既定定目标制定议程程发展完成成计划所所需的资资源网络络，并执执行计划划监督并调调整管理计划、预预算过程程——确定定实现计计划的详详细步骤骤和日程程安排，，调拔所所需资源源实现计计划企业组织织和人员员配备——根据据完成计计划的要要求建立立企业组组织机构构，配备备人员，，赋予他他们完成成计划的的职责和和权力，，制定政政策和程程序对人人们进行行引导，，并采取取某些方方式创建建一定系系统监督督计划的的执行情情况控制解决决问题——相当当详细地地监督计计划的完完成情况况。如发发现偏差差点，重重新制定定计划、、组织人人员解决决问题在一定程程度上实实现预期期计划，，维持秩秩序，并并具有持持续满足足利益相相关者期期望的潜潜力领导确定经营营方向——确立立将来，，通常是是遥远的的将来的的长期目目标，并并为实现现长期目目标制定定进行变变革的战战略联合群众众——通过过言行将将所确定定的企业业经营方方向传达达给群众众，争取取有关人人员的合合作，并并形成影影响力，，使相信信远景目目标和战战略的人人们形成成联盟，，并得到到他们的的支持激励和鼓鼓舞——通过过唤起员员工尚未未得到满满足的最最基本的的需求，，激励人人们战胜胜变革过过程中遇遇到的政政治、官官僚和资资源方面面的主要要障碍引起变革革，通常常是剧烈烈变革，，并形成成非常积积极的变变革潜力力（例如如，生产产出顾客客需要的的新产品品，寻求求新的劳劳资关系系协调办办法，增增强企业业的竞争争力等））结果目前，高高层管理理者中存存在着一一些问题题……很很多成成功企业业的经验验表明企企业中都都需要有有一个核核心，而而且只有有一个核核心公司内部外部环境境核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长一个成功功的企业业必然会会有一个个核心，，如通用电气气的韦尔尔奇和海海尔的张张瑞敏等等总经理的的重要职职责应该该是………职能具体工作作公司的总总体战略略策划公司的经经营策略略制订，，完成年年度经营营目标外部沟通通交流建设高效效的组织织团队策划和草草拟公司司的发展展战略，，在对公公司的发发展战略略深入了了解的基基础上建建议调整整公司的的发展战战略发掘未来来的公司司发展机机会制定公司司年度经经营计划划，并进进行计划划分解对经营计计划的实实施情况况进行监监督、控控制与外部公公众的联联络和沟沟通副总经理理、直接接下属职职能部门门负责人人的选择择和考评评主持、推推动关键键管理流流程和规规章制度度教练、指指导、选选择人才才企业文化化的塑造造和强化化35%25%10%30%建议的时时间分配配总体战略略策划经营计划划制定、、分解、、控制建设高效效的组织织团队外部沟通通交流但是，总总经理对对中层授授权不足足，呈现现战略、、经营、、作业三三层次全全方位承承担的现现象，职职责界定定重点不不突出，，在具体体事务上上分散太太多的精精力总经理经常扮演演救火的的角色以以及被各各种事务务性工作作牵扯过过多的精精力财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务务部采购部销售部总经理助助理工程部总经理负负责南方方材的采采购对特殊客客户，总总经理亲亲自谈合合同对特殊客客户，总总经理亲亲自带人人安装资料来源源：访谈谈管理幅度度：部分分部门的的管理幅幅度过大大或过小小，不能能对下属属进行有有效监督督或出现现职位虚虚设青岛乾坤坤的管理理幅度管理原则则一般认认为管理理者的管管理幅度度不宜超超过8人人，管理理幅度过过大等于于没有管管理!同同时，也也不能少少于两人人，否则则等于职职位虚设设！管理幅度度：一个个管理者者能够有有效地指指挥下属属的人数数工程部无人汇报报总经理财务部企管部生产部总仓库售后部采购部工程部业务部采购部1人汇报报国际业务务部小组小组小组小组。。。。。小组小组共有18个小组组！企管部1人汇报报资料来源源：访谈谈指挥：多多头指挥挥和越级级汇报造造成指挥挥系统的的混乱总经理副总经理理中层管理理者一般员工工正常的指指挥系统统青岛乾坤坤的指挥挥系统总经理中层管理理者一般员工工越级指挥越级汇报重要原则则上级对下下级只能能越级检检查不能能越级指指挥。下级对上上级不能能越级报报告，只只能越级级申诉造成企业业管理指指挥系统统失灵降低上级级的威信信损害管理理者在员员工中的的整体形形象日常管理理中，一一半以上上的人认认为存在在越级指指挥现象象接近一半半的人在在日常工工作中接接受多头头指挥汇报指挥基层管理理者基层管理理者资料来源源：调查查问卷人员配置置：部分分部门的的人员配配置没有有考虑到到工作和和岗位对对人的能能力要求求，基本本是按照照感觉来来安排工作岗位人要求设岗岗要求人的的素质不胜任工工作不称职，，工作无无法完成成成为冗员员正常的岗岗位设置置和人员员安排不正常的的岗位设设置和人人员安排排没有按照照岗位本本身的客客观要求求来安排排合适的的人选，，而是按按照感觉觉资料来源源：访谈谈适度的职职能专业业化分工工，可以以提高组组织效率率基本职能能设计根据组织织设计的的相关变变量，如如环境、、战略、、技术、、规模等等特点加加以调整整，确定定本组织织应具备备的基本本职能关键职能能设计根据组织织的任务务和战略略，在基基本职能能中找出出对实现现企业战战略起关关键作用用的职能能，如：：质量管管理、研研究开发发、市场场营销、、生产管管理等关关键职能能设计模模式职能分解解将确定的的基本职职能和关关键职能能逐步细细化为两两级职能能、三级级职能等等，从而而为各个个管理层层次、部部门、职职务以至至岗位规规定相应应的管理理职能职能专业业化的作作用：明确部部门职责责，提高高管理效效率职能专业业化的原原则：根据业业务特征征，梳理理各项职职能，在在保证协协调顺畅畅的前提提下设立立专业职职能部门门，并保保持动态态调整，，增强部部门活力力青岛乾坤坤组织结结构中存存在相近近、相关关职能分分散，职职能专业业化优势势没有很很好体现现的现象象采购职能能销售职能能总经理财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务务部采购部业务部总经理助助理工程部资料来源源：访谈谈、公司司资料权责问题题：职责责、权限限不明确确导致部部门和员员工处于于一种茫茫然状态态由负责这这项工作作的人决决定按习惯大大家都知知道有明确的的规定习惯于找找高层领领导，由由高层领领导根据据情况决决定只有25.6%的员工工认为““一项工工作由哪哪个部门门负责””有明确确规定一半以上上的员工工对自己己的职责责和权限限不明确确资料来源源：调查查问卷不清楚清楚工作作内容，，但大部部分工作作要领导导有明确确指令后后处理任任务十分清楚楚非正式群群体的优优点没有有体现出出来，反反而对组组织绩效效存在着着负面影影响非正式组组织的缺缺点：扰乱正常常的沟通通渠道与组织目目标不一一致时，，会降低低组织效效率非正式组组织的优优点：给组织成成员带来来归属感感、地位位感、自自尊感满足人们们社交的的需要弥补正式式沟通的的不足与组织目目标一致致时会提提高组织织效率在一定程程度上弥弥补了正正式组织织的不足足，但负负面作用用更大在一定程程度上弥弥补了正正式组织织的不足足，同时时也有负负面作用用说不清弥补了正正式组织织的不足足，作用用很大基本没有有正面作作用，负负面作用用很大问卷显示示：近60%的员工工认为目目前公司司内的非非正式组组织有负负面作用用没有形成成“不管管来源、背景如如何，我我们都是青岛岛乾坤人人”“都是一一家人””的共共识资料来源源：调查查问卷上下沟通通：上下下级部门门之间沟沟通效果果差，没没有形成成鼓励员员工提合合理化建建议的氛氛围层级沟通通副总经理理、中层层一般员工工总经理会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道跟谁说会和领导说，但通常不被领导重视会和领导说，还能得到有关领导的反馈意见不说，说了也白说只有13.2%的员工工认为把把工作中中产生的的好想法法告诉有有关领导导能得到到领导的的反馈基层主管管资料来源源：调查查问卷上级对下下级的控控制一般般集中于于以下四四个方面面财务控制制业务控制制信息控制制管理者为为了追求求获取利利润的目目标需要要借助于于费用、、成本控控制，使使资源得得以充分分利用用来评价价一个组组织转换换过程的的效率和和效果，，一般为为监督业业务活动动是否按按计划进进行，对对资源及及服务质质量进行行控制管理者需需要信息息来完成成他们的的工作，，即在正正确的时时间以正正确的数数量为正正确的人人提供正正确的信信息绩效控制制管理者通通过绩效效控制掌掌握并改改进组织织的整体体效果通过对员员工的绩绩效考核核来评估估员工的的表现控制的焦焦点财务控制制：无费费用控制制目标，，容易造造成开支支增长而而无法控控制、无无人关注注销售费用用增加53.46%利润下降降42.05%财务费用用增加76.1%管理费用用增加173.34%！在销售收收入没有有增长的的情况下下，2001年年的费用用开支增加了一一倍！资料来源源：北大大纵横财财务数据据分析业务控制制：控制制手段人人格化，，管理制制度或者者长期缺缺失或者者执行不不力近一半的的员工认认为公司司的最大大劣势在在于缺乏乏健全的的管理制制度“（制度度）只是是给人看看，没人人执行，，没考核核”“制度执行不不严，是因因为不能一视视同仁”资料来源：调调查问卷、访访谈缺乏健全的管理制度产供销不能互相配合缺乏现代管理理念内部不团结市场营销能力不强员工素质不高其他中层以上干部部不能很好执执行制度被员员工认为是以以前制度未能能推行的最主主要原因信息控制：大大部分业务信信息没有以书书面报告的形形式保存，业业务信息浪费费严重只有45%的的员工通过正正式渠道了解解公司重要信信息，而有1/4以上的的员工无从了了解公司重要要信息业务人员部门主管专门机构写出报告审核处理、存档信息控制是为为了让上级管管理者了解业业务发展的实实时动态，以以便能够及时时、准确、全全面地掌握下下属部门的业业务情况，为为内部管理和和业务决策提提供依据。但但是目前对业业务开展过程程中产生的信信息没有很好好的控制方法法，造成大量量信息被浪费费，不仅上级级管理者无法法有效利用，，而且业务人人员也无法从从中得到参考考，这对业务务发展极为不不利。资料来源：调调查问卷信息控制简化化流程一方面没有制制度上的规定定；另一方面面业务人员的的文化素质偏偏低，使得一一份简单的业业务报告很难难形成。绩效控制：无无部门绩效考考核，对员工工个人的业绩绩考核流于形形式，员工薪薪资基本固定定，根本无法法反映员工的的工作业绩资料来源：访访谈、调查问问卷现行的薪资体体系与考核体体系不能正确确反映员工的的工作绩效，，导致上级对对下级的绩效效控制效果甚甚微只有40%的的员工认为公公司对自己的的工作有具体体的绩效考核核收入构成基础工资加班工资工龄工资职务工资业绩工资附加工资只有该项工资资与考核有关关，但考核结结果对收入的的影响不超过过百元导读营销生产财务人力资源建议业务流程职能管理综述行政从现代市场营营销体系来看看，青岛乾坤坤市场职能严严重缺失和不不足销售客户服务与技技术支持市场规划销售货款回笼信用控制客户关系维系系客户和市场信信息搜集建立完整客户户数据库客户分析研究究客户关系加强强售前、中、后后服务；技术术协助；产品品使用中技术术问题的解决决产品退换职能职能较全，但但尚停留在传传统“推销””阶段市场规划职能能严重缺失无客户数据库库只有售中和售售后服务，没没有售前服务务在售后服务中中对客户的产产品技术知识识培训不足青岛乾坤现状状仅有销售独力力支撑，孤掌掌难鸣现代市场营销销体系市场为龙头，，销售为主干干，客服与技技术支持为后后盾的全方位位营销体系市场推广市场策划产品定价产品促销产品销售渠道道相关部门公关关企业形象宣传传市场推广职能能严重不足明确业务任务务建立营销信息息系统内外部环境分分析制定营销战略略和目标制订营销计划划资料来源：访访谈、公司文文件青岛乾坤市场场规划职能基基本以经验为为主，无专人人专职承担明确业务任务务详尽界定业务务范围，包括括产品和使用用、耐用性、、市场细分和和地理范围建立营销信息息系统内、外部环境境分析制定营销目标标和计划营销控制是为营销决策策者及时准确确的收集整理理、分析评估估并分送传达达所需信息的的人员、设备备和程序职能任务描述现状内部分析本企企业的优势劣劣势外部分析获利利的机会和销销售、利润下下降的威胁制定获利性、、销售增长、、市场份额的的提高、风险险分担等目标标，从而拟定定支持性的计计划，如培训训技术销售队队伍，制定广广告以宣传企企业技术的领领先地位等有考虑，但无无明确的目标标和计划检查计划执行行情况，营销销费用控制、、促进提高效效率等由上级确定任任务内容信息收集随机机，职能缺失失，没有专人人负责凭经验，职能能缺失，无专专人负责无费用预算和和计划，此职职能未能发挥挥市场调研未受受到重视，缺缺乏系统支持持人员执行和反馈制度保证经费没有专职市场场调研或市场场营销人员上下沟通、横横向沟通不畅畅没有相关的制制度没有经费预算算市场调研系统统的匮乏导致致市场信息搜集集不足竞争对手信息息竞争对手市场场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部部运作信息市场对青岛乾乾坤的反馈宏观环境信息息搜集：政治法律环境境经济环境社会环境技术环境行业信息搜集集行业政策市场总容量及及份额各地市场容量量及份额已搜集已搜集，但不不完整或不准准确没有搜集资料来源：访访谈市场营销分析析系统的缺失失导致对新产产品、新市场场、新技术关关注不足结果难以为其它部部门提供有力力的决策支持持市场调研现状状无前瞻性调研研销售部进行调调查，但是调调查不系统、、全面缺乏专门的情情报收集系统统缺少对市场竞竞争者的深入入研究各部门各自掌掌握各自的资资料，信息沟沟通不力信息无人汇总总、登记、整整理，信息质质量不高不能及时反应应竞争者的最最新动态，以以便作出及时时的应变措施施对市场情况变变化了解不够够，难以挖掘掘客户的潜在在需求不能掌握主要要的竞争对手手的特点和采采取的措施不能及时反映映最终消费者者及客户对产产品的需求变变化资料来源：访访谈从公司销售情情况来看，外外埠经销商销销售与工程销销售在上半年年萎缩严重，，不利于公司司长远的发展展虽然经销商销销售与工程销销售的萎缩与与管理层的战战略收缩意图有很大的的关系，但从从长远来看，，这两种销售售渠道的过分收缩是不不利于公司发发展的减少到0减少到不足七千资料来源：青青岛乾坤财务务数据公司的出口销销售从无到有有，增长势头头强劲，将成成为公司未来来发展的重要要支柱，但公公司对此重视视不足，在业业务开展中未未给予足够支支持今年1~5月月的销售收入入为去年全年年的2.7倍倍，增长强劲劲，但由于产产能和利润率率的限制，公公司对出口销销售未给予足足够支持资料来源：财财务数据分析析对不同渠道的的产品销售由由不同的部门门来管理，影影响了销售的的整体性2001年各各渠道产品销销售比例零售专卖店经销商装饰公司工程国际业务销售部市场部国际业务部代理商财务部数据来源：财财务部资料、、访谈注：负责工程程销售的市场场部现已取消消，但工程销销售的业务由由哪个部门来来负责，现在在还没有规定定，工程业务务开拓处于停停滞状态四个部门各自自为战，公司司缺乏统一的的管理和协调调，不利于销销售业务的开开展和公司效效益的最大化化费用用控控制制：：无无具具体体费费用用额额度度规规定定行为为规规范范制制度度化化要要求求不不严严格格招聘聘以以填填补补为为主主，，人人手手不不够够再再加加人人培训训主主要要以以产产品品培培训训为为主主，，每每年年培培训训次次数数少少考核核以以销销售售业业绩绩和和主主管管评评价价为为主主目标标和和计计划划：：没没有有销销售售目目标标和和计计划划规规定定市场场投投入入的的不不足足会会导导致致市市场场拓拓展展力力度度不不强强个人人的的随随意意性性影影响响公公司司形形象象人员员队队伍伍无无规规划划，，缺缺乏乏人人才才储储备备销售售人人员员发发展展需需求求得得不不到到满满足足考核核作作用用不不明明显显销售售人人员员缺缺乏乏发发展展方方向向销售售队队伍伍管管理理：：没没有有销销售售目目标标的的指指引引，，缺缺乏乏统统一一规规范范和和标标准准，，难难以以激激发发员员工工积积极极性性和和主主动动性性职位位晋晋升升机机会会少少，，缺缺乏乏明明确确的的规规定定销售售人人员员没没有有目目标标的的指指引引，，工工作作缺缺乏乏主主动动性性和和积积极极性性资料料来来源源：：访访谈谈导读读建议议业务务流流程程职能能管理理综述述营销销生产产财务务人力力资资源源行政政生产产系系统统是是企企业业的的成成本本中中心心输入入原原料料、、顾顾客客人力力生产产运运作作系系统统财务务策策略略输出出产产品品、、服服务务工厂厂部件件工艺艺计划划与与控控制制系系统统生产产系系统统是是企企业业增增加加值值形形成成系系统统，，占占用用一一个个企企业业大大部部分分财财力力和和人人力力，，是是企企业业的的成本本中中心心，，提高高产品品质质量量和生产产率率是企企业业降降低低成成本本的的关关键键营销销策策略略运作作策策略略运作作管管理理企业业战战略略市场场目前前公公司司的的生生产产不不能能在在一一个个统统一一协协调调的的系系统统中中完完成成，，各各部部门门的的协协作作较较差差输入入（（订订单单））输出出（（数数量量、、规规格、、时时间间不不确确定定））缺乏乏统一一仓库库采购购生产产采购购计计划划（（无无））物料料需需求求计计划划生产计划销售订单成本控制计划财务计划采购购成本本生产产费费用用仓储储费费资资金金占占用用（无无））生产产作作业业计计划划缺乏乏协协作作资料料来来源源：：访访谈谈由于于生生产产各各环环节节的的制制约约因因素素太太多多，，使使得得生生产产不不能能很很好好地地满满足足销销售售订订单单的的要要求求下订订单单成品品分拣拣销售售生产产四面面刨刨油漆漆分色色仓库库采购购采购购数量领料超过订单数多出，有的品种多出现象严重交货期采购周期不确定不确定品种特殊品种采购的不确定性更大特殊品种有时无法生产颜色无法控制达不到要求不能很好控制颜色分色缺乏客观性和库存货的匹配性差、有其它颜色产品尺寸规格有搭售现象(长板搭售短板）产出少量截短板有少量其他尺寸规格的副产品板等级有低等级品（如行业规定A级品允许3%的次品率）达不到要求分出低等级品有少量低等级品产生资料料来来源源：：访访谈谈完整整的的生生产产系系统统应应包包含含的的职职能能质量控制生产制造工艺技术物资采购生产计划制定定生生产产计计划划制定定生生产产作作业业计计划划协调调车车间间生生产产进进程程外委委加加工工管管理理成本本核核算算对生生产产完完成成情情况况、、工工时时进进行行统统计计制定定材材料料采采购购计计划划选择择供供货货商商按采采购购计计划划采采购购仓储储物物资资管管理理汇总总各各部部门门采采购购申申请请，，制制定定采采购购计计划划并并实实施施产品品图图工工艺艺分分析析、、标标准准化化审审查查工艺艺方方案案制制定定工艺艺规规程程编编制制解决决生生产产现现场场出出现现的的技技术术问问题题制定定产产品品的的工工时时定定额额设备备管管理理组织织实实施施生生产产计计划划协调调各各个个生生产产环环节节，，实实现现均均衡衡生生产产负责责产产品品生生产产质质量量车间间劳劳动动保保护护、、环环境境保保护护和和文文明明生生产产负责责物物资资、、产产品品的的检检验验工工作作参与与质质量量事事故故的的分分析析作好好物物资资、、产产品品的的检检验验记记录录，，建建立立质质量量档档案案参与与制制订订并并实实施施全全面面质质量量管管理理活活动动收集集、、整整理理产产品品质质量量信信息息注明明：：红红色色表表示示目目前前公公司司缺缺失失的的功功能能资料料来来源源：：访访谈谈生产产作作业业计计划划是是完完成成生生产产计计划划的的保保证证，，目目前前生生产产计计划划取取代代了了生生产产作作业业计计划划公司司战战略略市场场定定单单经营营计计划划：：预预算算和和各各职职能能协协调调纲纲领领生产产计计划划：：按按具具体体订订单单定定生产产作作业业计计划划：：具具体体生生产产订订单单的的执执行行计计划划；；分分解解到到具具体体的的有有关关部部门门生产计计划必必须分分解成成详细细作业业计划划，以以利于于材料料采购购、车车间生生产及及检查查和控控制生生产进进度。。公司目目前的的做法法：生产产部按按照销销售部部的生生产联联络单单或国国际业业务部部的出出口订订单，，制定定简单单的生生产通通知单单，下下达四四面刨刨车间间、油油漆车车间。。对于出出口订订单，，由于于没有有详细细的生生产计计划，，执行行进度度很难难控制制，出出现问问题也也难以以分清清责任任。资料来来源：：访谈谈由于材材料采采购不不及时时，常常常拖拖了生生产的的后腿腿，物物资供供应已已成为为生产产系统统的瓶瓶颈生产系系统生产计计划材料采采购车间生生产缺乏内内部管管理供应商商信息管管理缺乏供供应商商管理理供应商商评估供应渠渠道的拓拓广缺乏采采购程序序管理采购没没有积极极性采购缺缺乏标准准自主权权限不够够缺乏经经验积累累资料来来源：：访谈谈采购职职能分分散在在几个个部门门，形形成多多头采采购生产部部采购部部仓库物资、材料料采购原材料生产辅料、、安装辅料料设备配件多头采购其他部门一些日常用用品资料来源：：访谈总经理原材料存货大量积积压，2001年年存货高达达850多多万元，提提高存货周周转率已成成为当务之之急相当于2000年年的存货要要205天天周转一次次2001年的存货货要171天周转一一次资料来源：：财务部数数据分析、、访谈到五月份为为止，木地地板库存有有47个品品种，而目目前在销售售的只有21个品品种！大量库存的原因1、规格品种太多2、次品问题3、生产销售定单产生的副产品（主要由于色差导致）4、标准不统一5、历史遗留的存货6、退货7、没有强有力的促销手段8、对销售人员销售零货的激励不足生产的标准准化程度低低，标准的的系统化程程度更低制造的标准准化颜色：不具具客观性尺寸：规规格太多多分拣标准准化（仓库质质检组））树种：有有的没有有分拣颜色：标标准较粗粗不客观观等级：有有的没有有分拣成品的标标准化没有建立立标准样样品库，，制约其他他标准的的建立；；订单不够够标准；；销售和仓仓库成品品库管员员标准意识识不够采购的标标准化几乎没有有自己的的标准；；执行的是是行业的的标准，，和公司的的标准差差异大标准的要要求：客观性科学性系统性实用性标准不统统一合理的标标准决定定关系实际的标标准影响响关系资料来源源：访谈谈生产各环环节产能能不匹配配，造成成部分生生产资源源利用不不足分拣包装包装四面刨四面刨分拣一天的产产能(平方/天)120010008006004002001400160018002000注：一天天的产能能指正常常人员在在八个小小时内按按一般要要求加工工普通树树种的生生产能力力；（树种不不同差异异性比较较大；加加工的要要求不同同，差异异性也比比较大；；）工人临时时调配的的情况没没有考虑虑在内人员制约约：有一一套机器器无法开开工机器中的的最大产产能四面刨人员制约约人员制约约油漆（UV漆））油漆（UV漆））资料来源源：访谈谈、公司司资料两班制一班制质检的职职能严重重缺失，，已有职职能分散散在各部部门质量控制制的主要职职能负责物资、产品的检验工作产成品检验在包装组原材料检验在质检组售后服务的质量检验在自己参与质量事故的分析生产质量事故没有暴露，因为产品质检在自己部门，订单执行情况没有考核顾客投诉处理一般自己部门分析；涉及质量问题协同生产作好物资、产品的检验记录，建立质量档案无原材料质量档案产成品质量档案无专人归集整理产成品没有入库检查，自然没有入库检查记录对安装质量有反馈记录参与制订并实施全面质量管理活动缺失收集、整理产品质量信息缺失采购生产仓储售后资料来源源：访谈谈导读建议业务流程程职能管理综述营销生产财务人力资源源行政现代财务务管理所所包含的的各项职职能财务管理理职能财财务管理理各职能能具备的的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济济预测金融市场场预测公司资金金供需预预测调度资金金…...资金筹措措计划成本计划划资金需要要量计划划利润计划划…...费用计划划调查投资资环境制定投资资报告分析投资资效益投资事项项处理…...汇总报表表计帐职能能对帐职能能考核经济济效益…...税法分析析掌握交税纳税税税务效益益分析税务事项项处理…...财务审计计预算审计计投资审计计会计审计计…...税务审计计注：表表示示财务部部门现有有职责财务部在在财务职职能的发发挥上有有很大的的局限性性，目前前主要以以会计职职能为主主财务部现金银行行出纳往来对帐帐核销资产核算算会计职能能投资、审审计、预预算、财财务计划划、分析析成本核算算、税务务资料来源源：访谈谈成本会计计管理的的职能发发挥并不不完全对企业生生产经营营过程中中发生的的一切耗耗费，进进行计量量、记录录、归集集、分配配、汇总总，计算算出各成成本对象象的总成成本和单单位成本本。反映职能计划和预算职能成本计划划是以货货币形式式预先规规定企业业计划期期内产品品生产消消耗和各各种产品品的成本本水平。。控制职能分析、评价职能通过对企企业成本本的控制制使产品品成本按按照人们们预先测测算确定定的成本本水平进进行，从从而防止止浪费，，使资源源得到合合理的使使用。利用成本本核算资资料，对对影响成成本升降降的各种种因素进进行科学学的分析析比较，，研究成成本变动动的因素素和原因因，了解解成本变变动的规规律，寻寻找降低低成本的的途径。。公司现在在的成本本会计发发挥了反反映职能能，如实实记录了了实际的的消耗。。资料来源源：访谈谈会计制度度、财务务制度不不健全，，财务管管理无法法可依目前已出出台的相相关规定定员工借款款规定差旅费管管理规定定需要出台台的相关关规定现金管理理、银行行存款管管理制度度固定资产产管理制制度实物资产产管理制制度应收帐款款管理办办法销售信用用政策资金审批批权限内部审计计制度等等资料来源源：访谈谈、公司司文件缺乏财务务监督，，审计职职能不足足，难于于保证财财会信息息的一致致性、客客观性、、完整性性，实现现可控、、在控其它部门门财务部门门销售部门门生产部门门仓储部门门采购部门门目前审计计工作基基本处于于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计合同审计原材料审计资料来源源：访谈谈经营绩效效财务评评价：青青岛乾坤坤2001年的的净资产产收益率率出现大大幅下降降，主要要原因在在于销售售净利率率下降过过快从各指标标下降幅幅度来看看，销售售净利率率的大幅幅下降是是净资产产收益率率下降的的主要原原因净资产收收益率从从2000年的的55.87%下降至至2001年的的24.46%，降幅幅惊人数据来源源:青青岛岛乾坤财财务报表表(2000、2001年）杜邦分析析：净资资产收益益率=销销售净利利率×总资产周周转率×权益乘数数在主营毛毛利率上上升的情情况下，，销售净净利率出出现大幅幅下降，，其主要要原因在在于期间间费用增增加过快快，因此此必须加加强费用用控制，，减少不不必要的的浪费青岛乾坤的期间费用从2000年的261万元激增至2001年的540万元，较上年增长106.7%，而2001年的销售收入相比较2000年略有下降，在销售收入没有增长的情况下出现了费用的大量增加，这就是销售净利率大幅下降的主要原因数据来源源:青青岛岛乾坤财财务报表表(2000、2001年）导读建议业务流程程职能管理综述营销生产财务人力资源源行政人力资源源是企业业发展最最重要的的资源物质资源源隐形资源源人力资源源企业的发发展能动性：：通过调调动员工工内在能能动性使使其发挥挥更大作作用人力资源源的特殊殊性高增值性性：通过过对其进进行投资资可为企企业创造造巨大的的价值可变性：：通过培培训等可可提高其其综合能能力再生性：：通过休休息使其其体力得得到恢复复财务资源源青岛乾坤坤人员整整体素质质偏低，，缺乏高高级管理理人才资料来源源：调查查问卷员工的学学历您认为公公司最需需要哪方方面的人人才61.4%的员员工认为为最需要要高级管管理人才才仅有10%的员员工达到到大专以以上学历历公司员工工总体的的工作积积极性尚尚可，但但个人能能力在工工作中发发挥不够够充分资料来源源：调查查问卷公司员工工总体的的工作积积极性工作中个个人能力力的发挥挥情况四成多员员工的个个人能力力在工作作中未能能充分发发挥认为公司司员工总总体工作作积极性性较差或或很差的的只有12.4%导致以上上问题的的部分原原因是青青岛乾坤坤无规范范化的人人力资源源管理不能做到到：吸引优秀秀人才保留优秀秀人才发展优秀秀人才由于待遇遇、地域域等方面面的因素素，关关键业务务人才引引入困难难，不能能吸引到到高学历历高素质质的人才才没有形成成规范化化运作的的培训制制度薪酬结构构不合理理，不能能体现岗岗位价值值和多劳劳多得，，造成员员工的不不公平感感以至无无法起到到激励作作用组织及岗岗位设计计不明晰晰，人才才需求不不明确招聘激励岗位设计计分析培训考核考核指标标制定缺缺乏科学学依据，，无法真真正反映映员工业业绩，考考核流于于形式人力规划划是人力力资源管管理内容容中最重重要的环环节，青青岛乾坤坤目前没没有人力力资源规规划岗位职务务规划：：解决公公司定员员定编问问题人员补充充规划：：在中长长期内使使岗位职职务空缺缺能从质质量上和和数量上上得到合合理的补补充教育培训训规划：：依据公公司发展展的需要要，为公公司培养养当前和和未来所所需要的的各级合合格人员员人力分配配规划：：依据公公司各级级组织机机构、岗岗位职务务的专业业分工来来配置所所需的人人员人力规划划是引导导各项人人力资源源管理活活动的目目标，无无目标的的管理活活动等于于没有管管理无工作分分析，无无明确的的工作说说明和工工作规范范，造成成岗位职职责不明明确工作分析析是人力力资源管管理的前前提，其其主要内内容是了了解各种种工作的的特点以以及对能能胜任该该种工作作的人员员的要求求工作职责不清清，有的工作作上级不布置置就没人管沟通渠道不明明，员工抱怨怨经常有事不不知该找谁负负责工作重叠不能有效地进进行人员评价价职位的安排和和人员的使用用主要凭经验验，随意性较较大没有进行具体体的工作分析析缺乏清晰的职职责描述与任任务描述缺乏具体的职职位要求资料来源：访访谈公司的人员流流入以熟人介介绍为主，招招聘工作亟待待改进熟人介绍公开招聘近亲繁殖人际关系复杂杂，不好管理理难以引进高素素质人才，不不利于优化人人才结构，以以致员工整体体素质偏低难以形成人才才储备无专门机构负负责招聘工作作无招聘制度招聘需求只着着眼于眼前事事务，未考虑虑远期规划招聘无计划，，临时而定招聘人员待遇遇目前仅限于于工资待遇，，且待遇允诺诺随意，不能能很好兑现，，员工没有安安全感。盲目性、被动动性比例小、不规规范70%---80%20%---30%资料来源：访访谈人员调配缺乏乏内部招聘程程序内部岗位空缺缺由领导安排排调剂或外部部招聘内部晋升机会会由领导考虑虑任命员工处于被动动接受安排地地位，无主动动性合理利用现有有人力资源充分挖掘内部部人才潜力提供员工内部部发展机会激励内部员工工上进心促进形成内部部竞争机制内部招聘的优优势现在的做法资料来源：访访谈目前青岛乾坤坤无培训体系系，缺乏培训训的需求分析析和培训总结结,培训的实实施简单,不不能够满足工工作的要求培训需求评估估目标确立培训内容与方方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段段设计与实施阶阶段评估阶段传授知识培养技能端正态度目前的培训只只停留在零散散的临时性专专题培训,未未能从青岛乾乾坤的发展和和员工个人发发展相结合的的角度开展拟定培训计划划培训安排缺乏乏与被培训人人员的充分沟沟通缺乏针对不同同层次员员工的不同同培训无培训评估培训方法相对对单一，主要要是课堂讲授授、学徒制，，缺少演示法法、视听法等等容易激起被被培训者兴趣趣的方法资料来源：访访谈培训的不足使使得青岛乾坤坤不能整体提提高员工的能能力和素质，，不能满足未未来发展的需需要培训管理人员难以以有效行使管管理职能公司员工不能能形成正确的的价值观公司员工人际际关系不够融融洽生产技术不能能完全符合定定单需要，造造成大量存货货积压销售人员不能能充分了解产产品情况，不不能与客户有有效沟通基本没有开展展已初步开展营销技能培训训专业技能培训训组织文化培训训管理技能培训训沟通能力培训训36.2%的的员工认为公公司最缺乏营销技技能的培训43.1%的的员工认为公公司最缺乏专专业技术知识识培训47.6%的的员工认为公公司最缺乏管管理技能的培培训资料来源：调调查问卷，访访谈员工没有接受受职业生涯规规划的指导，，不明确在公公司的个人发发展方向录用时无明确确的发展方向向指导上级与人员的的沟通不足，，缺乏对员工工发展的支持持和引导目前的薪酬体体系不能鼓励励员工自主学学习，提高技技能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸摸索提高自己己，公司的培培训不满足需需要未帮助员工很很好的分析自自身，考核绩绩效未成为引引导发展的标标准并反馈个人感受不到到公司的关心心和指导，缺缺乏外在驱动动力没有合理的激激励措施，以以工作动力为为主的内部驱驱动力不能持持久员工在公司的的发展方向不不明,不知道何去何何从资料来源：访访谈复杂的人际关关系和没有前前景是公司难难以吸引和留留住人才的主主要原因自己的工作得得不到认可没有发展前途途领导不信任惩罚过多哪些原因会导导致您离开公公司感觉没有发展展机会没有明确的工工作职责和内内容，不知道如如何开展工作作收入不高对招聘时承诺诺的待遇没有兑现现您认为公司无无法留住外来来人才的主要原原因是什么资料来源：调调查问卷“感觉没有发发展前景”是是不可忽视视的重要原因因很难和公司的的员工融为一体体公司里关系过过于复杂，很很难开展工作作晋升通道的单单一和晋升空空间不足使员员工在公司中中看不到希望望晋升空间不足足管理职系生产技术职系系销售职系晋升通道单一一管理职位毕竟竟有限，满足足不了员工发发展需求，向上发展空间间有限销售职系只是是简单地分为为高、中、初初级导购而且且也没有规范范的评价标准准缺乏技术通道道，生产技术术人员感觉不不到公司的重重视，不利于于生产技术人人员提高技能能，发展技术术，增强公司司技术实力部长助理部长副总经理初级导购中级导购高级导购?资料来源：访访谈总经理助理应针对不同职职系的人员建建立多种晋升升通道，并延延伸通道的空空间，使员工工的个人能力力得到充分发发挥，留住人人才，发展人人才不同职务通道道，人员职责责划分清晰考虑公司的需需要、员工个个人实际情况况及职业兴趣趣，员工在不不同通道之间间有转换机会会通道不同，但但最终在薪酬酬和公司认可可上可以达到到同一个平台台管理职系销售职系生产技术职系系各个晋升通道道最终能达到到同一个平台台考核的目的是是使员工的绩绩效得到真实实的评价，然然后借助有效效的激励手段段使员工产生生满意感员工努力感觉到的努力力与奖赏的关关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏的效值人力资源的综综合激励理论论模型绩效考评的准准确与否是影影响员工满意意度的因素之之一有效的激励手手段是提高满满意度的另一一重要因素满意感感觉到的公平平奖赏考核指标设置置不全面、不不科学，不能能起到客观和和全面评价员员工的作用合理的考核指指标与作用工作业绩：引导员工明确确努力方向,分析自身工工作的完成情情况，并促使使其进一步努努力工作态度：引导并激励员员工的工作积积极性、责任任心和协作性性工作能力：引导员工按照照指标的要求求提高自身的的工作素质和和能力目前的主要考考核指标学习、宣传遵遵守公司及本本部门各项规规章制度情况况；个人职责履行行情况；团结协作精神神；工作创新中层干部、行行政人员及总总库职员考核对象销售部职员销售量生产部职员生产量售后部职员铺装量客户满意度中层干部和一一般员工的考考核指标相同同，不能很好好地对管理者者进行评价缺乏对工作能能力的考核，，同时对业绩绩的考核没有有明晰的标准准资料来源：公公司文件考核主体的不不合理和考核核方法的不科科学使得考核核流于形式自评20%相关部门考核核50%主管考核30%考核主管主管发考核单单给本部门员员工，填完后后收回各部主管将写写有本部员工工名单的考核核单给其他部部门主管，填填写主管对员工的考核考核人发考核核单给各部主主管，填完后后收回考核人将写有有所有主管名名单的考核单单给各部主管管，由后者对对其他主管考考核考核人对各部部主管考核考核一般员工工自己评自己会会客观吗？其他部门的主主管了解本部部门所有员工工的工作吗？？“相关部门””由各部主主管自行选择择，会客观吗吗？考核内容虽然然有具体规定定，但实际大大家仅凭感觉觉做出考核，，考核完全流流于形式资料来源：访访谈、公司文文件资料来源：调调查问卷无部门考核，，考核对薪酬酬影响很小，，未能起到提提高员工绩效效的作用您认为公司的的考核对您的的工作有促进进作用吗比较有作用很有作用有一点作用没有作用43.4%的的员工认为公公司的考核对对自身工作没没有作用或作作用不大工资奖金薪酬体系基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴业绩工资加班工资年度奖优秀员工奖凭感觉发放，，与考核无关关固定部分，与与考核无关特奖由月度考核决决定，但对收收入的影响很很小青岛乾坤考核核工作的缺失失，不能使员员工为实现企企业目标而努努力工作企业成功与失失败的决定性性因素就在于于全体员工是是否与高层领领导一起为同同一个目标而而努力奋斗准确性：员工的工作标标准应当和企企业目标联系系起来，保证证员工的努力力和企业发展展方向的一致致性敏感性：考核核的目的在于于激发员工为为取得高绩效效和工作认同同而努力工作作可靠性：保证证考核的公开开、公平、公公正，就是对对员工努力工工作的一种保保障业绩大幅度提提高业绩无明显变变化业绩小幅度提提高业绩下滑工作努力工作不努力方向一致方向不一致青岛乾坤从总总体上看，正正处于工作努努力但方向不不一致的状态态四分之三的员员工认为自己己工作比较努努力员工的工作努努力程度资料来源：调调查问卷公司现行薪酬酬体系构成=工资+++++基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴+业绩工资加班工资除生产部售后后部和销售部部按计件工资资外，职员500元/月月，其他一般般员工300元/月按职务高低划划分的工资等等级按工龄长短划划分的工资等等级（没签用用工合同的除除外）指养老保险、、医疗保险等等，目前尚未未实行，但公公司给予了固固定补偿包括住房、通通讯、交通补补贴除实行计件工工资的员工外外，其他员工工按职务和工工种实行不同同的加班工资资率由业绩工资设设置额与考核核分值相乘达达到资料来源：公公司文件薪酬体系奖金=优秀员工奖年度奖特奖++青岛乾坤的薪薪酬是典型的的“拍脑袋””决定和“大大锅饭”体制制，没有体现现出公平和激激励基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴业绩工资加班工资工资奖金薪酬体系优秀员工奖年度奖特奖总经理2000副总1000总助助600部部长5001400700500400800600400400平均≠公平各个部门的重重要性和贡献献都一样吗？？资料来源：访访谈、公司文文件+设置由于没有年度度考核，年度度奖由总经理理根据感觉发发放，随意性性大，缺乏客客观性极少发放，没没有具体的标标准考评分从考核结果果来看，大大家分数基基本一致，，考核对业业绩工资的的影响很小小目前的薪酬酬体系没有有很好地体体现不同岗岗位和不同同贡献的差差距，造成成员工的内内部不公平平和自我不不公平感薪酬差距责任差距不同岗位薪薪酬的差距距不同岗位所所承担责任任的差距薪酬的差距没有体现责任的差距外部公平内部公平自我公平员工收入水水平高于青青岛本地一一般水平41%的员员工认为自自己的收入入低于自己己对公司的的贡献对比自己的的工作贡献献和所得收收入相同级别的的不同岗位位收入一致致，相同岗岗位的不同同贡献收入入一致，造造成内部不不公平资料来源：：访谈激励方法单单一，不能能有效提高高员工工作作绩效升职或扩大权限奖金晋升工资实物奖励口头表扬通报表扬给员工以更更高的成就就感和责任任感，满足足自我发展展的需要肯定工作业业绩的直接接表现肯定工作业业绩和能力力的直接和和长期表现现激励效果好好且作用时时间持久令员工随时时感到受关关注和尊重重的简单方方法晋升路径单单一薪级层次少少，加薪空空间小除工资外，，目前公司司只有优秀秀员工奖，，且仅在年年终评一次次，奖励面面小，激励励效果有限限现状状授予荣誉称称号精神激励少少令员工产生生极大的荣荣誉感精神激励物质奖励资料来源：：访谈人力资源出出现的问题题已制约了了企业的发发展，企业业发展到今今天需要从从人治到法法治的转变变人治人为因素太太多不利于于企业的进进一步发展展易形成集权权，随意性性揣摩领导意意图，看上上级脸色行行事扼杀积极性性和创造性性人才流失法治市场经济发发展的必然然有章可循，，有法可依依目标明确，，利于竞争争利于授权、、利于企业业的进一步步发展易形成积极极进取的良良好的工作作氛围公司用人方方面的情况况近半数员工工认为公司司存在用人唯唯亲现象资料来源：：访谈、调调查问卷而就目前来来说，最重重要最迫切切的人力资资源工作就就在于价值值评价体系系的建立价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计评价机制与工具：使优秀人才脱颖而出的考评体系不同的能力和业绩在企业中有合理的定位和作用，做到人尽其才，人尽其用分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等富有竞争