XX绩效管理咨询项目高层汇报

××绩效管理咨询项目--高层汇报版--湖南长沙1/18/20231项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程1/18/20232项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法高管激励约束体系7高管薪酬调查1/18/20233第一周第二周一期汇报终期汇报第二阶段工作过程确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式高管薪酬介绍交流会1/18/20234项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3＋X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架1/18/20235绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体薪酬管理制度员工职业发展制度绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容第二阶段工作内容1/18/20236本项目交付成果1. 中联重科的绩效管理体系员工职业发展道路3.业绩奖金发放4. 完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2计件工人级别评定和考核管理办法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理办法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果1/18/20237本项目提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint第一阶段十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717员工职业发展手册计件工人绩效考评手册中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802第二阶段1/18/20238项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程1/18/20239这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。高管岗位倍数样本量年薪样本量调查问卷回收统计表高管薪酬员工薪酬1/18/202310薪酬结结构的的调查查结果果一元结结构二元结结构三元结结构43137144合计结构类类型选择人人数三元结结构是是最适适于中中联重重科高高管人人员的的薪酬酬结构构结论高管薪薪酬员工薪薪酬1/5/202311高管各岗位位年薪是职职工年收入入的平均倍倍数调查结结果高管各岗位位年薪平均均倍数对比比图高管薪酬员工薪酬倍数岗位1/5/202312年薪倍数的的分布区间间与年薪的的平均倍数数保持一致致以董事长的的调查结果果为例：董事长平均均年薪倍数数：23.16倍调查问卷倍倍数统计表表高管薪酬员工薪酬1/5/202313年薪数额的的调查结果果高管各岗位位的平均年年薪对比图图万元高管薪酬员工薪酬1/5/202314各岗位年薪薪总额的分分布区间与与年薪平均均数保持一一致以董事长的的调查结果果为例：董事长平均均年薪：109.45万元调查问卷薪薪酬总额统统计表高管薪酬员工薪酬1/5/202315不同同岗岗位位的的平平均均年年薪薪总总额额和和平平均均倍倍数数的的比比较较注1：：以董董事事长长的的指指标标为为100%，，其其他他各各岗岗位位的的相相对对比比例例注2：：通通过过比比较较，，可可以以看看出出两两个个调调查查指指标标在在不不同同岗岗位位的的变变化化基基本本趋趋于于一一致致，，从从另另一一个个侧侧面面反反映映了了本本次次调调查查的的客客观观性性。。各岗岗位位年年薪薪总总额额与与倍倍数数对对比比图图高管管薪薪酬酬员工工薪薪酬酬1/5/202316绩效效考考评评结结果果与与绩绩效效工工资资挂挂钩钩，，使使员员工工薪薪酬酬成成为为企企业业发发展展的的动动力力员工工薪薪酬酬工作作努努力力个人人绩绩效效公司司绩绩效效期望望链链价值值链链高管管薪薪酬酬员工工薪薪酬酬1/5/202317经理、主管、、员工绩效工工资发放政策策分别对应三三条线，对员员工、主管、、经理的绩效效工资标准依依次严格化，，有助于提高高中层管理人人员的责任感感与使命感，，加强中层管管理者对员工工的指导与管管理经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪酬员工薪酬1/5/202318绩效考评成绩绩与绩效工资资发放率紧密密联系高管薪酬员工薪酬1/5/202319为了保证不同同考评人评分分标准的一致致性，需要对对各岗位的考考评得分进行行调整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分∑部门平均得分÷部门数量公司平均得分÷各部门平均得分初始得分×部门调整系数高管薪酬员工薪酬1/5/202320项目概述和回回顾绩效奖金管理理办法员工职业发展展系统人力资源部管管理流程计件工人管理理办法通过绩效管理理，加强中联联重科综合竞竞争力今日议程1/5/202321职业发发展涉涉及人人力资资源管管理全全过程程，它它有效效运用用绩效效考评评结果果并最最终达达到激激励员员工的的目的的制度介介绍发展矩矩阵招聘考评薪酬对职业业生涯涯发展展的需需求对物质质收入入的需需求培训人力资资源管管理员工的的需求求职业发发展管管理形成对对员工工有效效激励励1/5/202322员工、、主管管领导导及企企业三三者在在员工工职业业发展展过程程中承承担不不同责责任员工主管领领导企业制度介介绍发展矩矩阵从加入入公司司起，，员工工应结结合本本制度度制定定在公公司的的职业业发展展方案案与主管管沟通通自己己的事事业目目标并并讨论论职业业发展展需要要支持持不断跟踪踪和调整整自己的的职业发发展规划划开放和诚诚实地评评估自己己的能力力和表现现（如主主动向主主管、下下属、团团队队员员收集表表现反馈馈)引导下属属进行职职业发展展的讨论论介绍职业业规划的的程序，，对职业业生涯规规划起到到催化的的反馈的的作用鼓励和支支持员工工去实践践其个人人发展计计划，如如提供培培训机会会、辅导导和指导导、职务务工作调调动，支支持申请请其他合合适职位位对员工的的工作表表现，胜胜任能力力提供开开放和诚诚实的意意见对员工制制定的个个人职业业计划应应重视和和鼓励，，并结合合组织的的需求和和发展，，给员工工以多方方面的咨咨询和指指导，通通过必要要的培训训、工作作设计、、晋升等等手段，，帮助员员工实现现个人职职业目标标制定和向向员工传传递组织织内所存存在的职职业选择择，当空空缺职位位出现时时，职业业发展执执行小组组需鼓励励内部提提升，并并公开所所有职位位空缺机机会让员员工申请请给主管提提供培训训，使他他们能有有效地辅辅导、引引导员工工进行职职业发展展讨论提供资源源和工具具以支持持员工制制定个人人发展计计划和能能力评估估1/5/202323员工职业发发展系统包包括基础制制度系统与与实施系统统，培训工工作随之开开展确定行政路路线与专业业路线薪酬酬结构实施绩效考考评工作薪酬级别调调整行政级别调调整实施纵向发发展内部竞聘岗位轮换公司提拨实施横向发发展明确岗位任任职资格定期开展职职业发展规规划能力不断提提升开展培训工工作企业持继发发展确定职业发发展矩阵职业发展基基础制度系系统职业发展实实施系统制度介绍发展矩阵1/5/202324建立基础制制度体系包包括横向和和纵向二个个维度，它它是实施晋晋升、轮岗岗、培训等等工作实施施的基础制度介绍发展矩阵横向发展纵向发展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗位位所需任职职能力明确岗位之之间的关系系，确定可可轮换岗位位明确所需要要培训内容容明确发展路路线明确各发展展路线薪酬酬结构1/5/202325首先需要设设计职业发发展矩阵及及路线图，，它指出了了各岗位职职业发展路路线制度介绍发展矩阵部门经理主管分公司总经理副总经理员工主体部门相关部门岗位名－－－岗位名岗位名－－－岗位名－－－岗位名岗位名岗位名544岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1岗位名岗位名岗位名岗位名22322265477岗位名岗位名1相关部门举例说明轮岗类职业发发展路线图1、正常发展：(相同编号岗位位之间可以轮轮岗)2、培养高层层管理人员角角度：3、特殊事项项：在跨组别别转职时通常常只能先作平平级调动较难转入和转转出，如转到到其他组别，，可能要从专专员开始员工层主管层部门经理层分公司经理层层副总裁层晋升类职业发发展路线图124591011121314915201718193678718463职业发展矩阵阵发展路线图1/5/202326然后根据公司司岗位特点设设计了员工发发展通用之路路与专业之路路，并根据不不同线路设计计不同薪酬结结构制度介绍发展矩阵岗位通用之路专业之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师(四级级）---主主管工程师(三级）---主任工工程师(三级级）---首席研究员员(三级）管理工程师(四级）---主管管理理工程师(三级）---主任管管理工程师(三级）销售员(六级级）---片片区经理(三级）---分公司司经理(三级级）售后服务人员员(四级）---售后服服务站长(三级）---分公司司技术经理(三级）初级工(四级级）---中中级工(三级级）---高级工(三三级）---技师(三三级）---高级技师师(三级）研发之路营销之路计件工人之路路1/5/202327最后需要明确确各岗位所需需能力，并有有针对性地开开展培训工作作制度介绍发展矩阵招聘及筛选(内部和外部部)绩效管理岗位任职能力人力资源计划划和发展薪资和奖励管管理评估完成业绩绩的成效/效效率(手段)和发展需要要把工资提升与与胜任能力发发展挂钩表扬/奖励达达到和超越岗岗位胜任能力力的员工按岗位的胜任任能力需要，，在筛选时评评估後选人是是否具备这些些要求利用任职能力力进行员工潜潜力和内部人人才库的检视视/评估，以以开发领袖发发展、高潜力力员工发展和和继任计划根据任职能力力为机构设计计培训课程和和发展活动，，并评估员工工发展需要以任职职能力力模式式作为为员工工事业业发展展规划划的方方向指指标岗位任任职能能力来来自绩绩效考考评指指标5项考考核能能力1/5/202328由员工工本人人及公公司共共同制制定职职业发发展计计划是是实施施职业业发展展的第第一步步制度介介绍发展矩矩阵制定基基础制定内内容员工本本人基于对对公司司相关关岗位位职责责及所所需能能力的的了解解对自身身具备备能力力的正正确评评估公司鼓鼓励员员工自自己日日常通通过与与主管管讨论论制定定职业业发展展计划划年度度绩绩效效考考评评结结束束后后，，员员工工与与公公司司共共同同制制定定本本人人职职业业发发展展计计划划制定定基基础础制定定内内容容人力力资资源源部部及时时更更新新由由于于组组织织结结构构变变化化导导致致的的新新的的岗岗位位职职责责及及所所需需能能力力实施施年年度度绩绩效效考考评评工工作作关注注表表现现优优异异员员工工的的业业绩绩与员工共同制制定其职业发发展计划重点培养业绩绩优秀、能力力强的员工个人发展规划划表示意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍职业发展计划能力提高计划填写人审核人1/5/202329根据员工业绩绩表现实施层层级与职层晋晋升是实施职职业发展的第第二步制度介绍发展矩阵薪酬职级调整整员工年度考评评分数为60分以下（含含60分），，从下一年度度起按降低一一级薪酬职级级标准执行凡每年9月1日以后进入入公司或年度度考评成绩在在75分以下下的员工，都都不得参加本本年度的薪酬酬职级晋升凡年度考评成成绩在75分分以上的员工工，都可以参参加薪酬职级级晋升的评选选活动，对经经过绩效考评评证明工作业业绩优异、工工作态度良好好、工作能力力突出的一般般员工结合实实际情况给予予晋级、调岗岗，对有突出出贡献的一般般员工可以越越级晋升，范范围不超过全全体员工的10%；具体体薪酬职级晋晋升方案由各各部门经理同同职业发展执执行小组讨论论制定草案，，报员工职业业发展管理委委员会审批，，职业发展执执行小组实施施薪酬职级调调整方案岗位职层调整整职业发展执行行小组日常储储备业绩表绩绩优秀、能力力强的员工档档案资料，当当公司出现岗岗位空缺时，，职业发展管管理委员会将将安排对候补补人员进行新新岗位胜任能能力考评部门直接领导导向职业发展展执行小组提提出职层调整整申请职业发展执行行小组根据评评估结果和公公司当时岗位位进行调整的的可行性分析析，并给出调调整意见，制制定调整方案案，交职业发发展管理委员员会审批职业发展管理理委员会审批批通过的调整整方案由职业业发展执行小小组通知部门门经理和个人人部门经理与被被调整的个人人进行调整沟沟通总经理与与被调整的部部门经理和副副总经理、总总经理助理进进行调整沟通通职业发展执行行办理相关人人力资源手续续1/5/202330实施岗位横横向调整是是职业发展展的第三步步，它是提提高员工能能力，为公公司培养人人力资源储储备并提高高员工满意意度的关键键制度介绍发展矩阵内部招聘岗位轮换实施原因实施重点员工必须了了解可利用用的职业选选择和职业业发展机会会，并获得得组织内有有关职业选选择、职业业变动和空空缺的工作作岗位等方方面的信息息当公司出现现空缺职位位时应首先先进行内部部招聘，职职业发展执执行小组根根据人员需需求计划或或《用人需需求申请表表》发布内内部招聘信信息，所有有员工都可可以应聘岗位轮换是是职业发展展执行小组组根据员工工的表现并并参考员工工的职业发发展规划制制定的，在在征得部门门经理和岗岗位本人同同意后实施施半年绩效效考评结束束后，执行行小组通过过与各部门门负责人讨讨论，根据据各岗位绩绩效表现及及各岗位提提交的轮换换申请确定定半年岗位位轮换初步步方案各岗位员工工有权利根根据自己绩绩效表现及及兴趣方向向提出岗位位轮换申请请横向发展机机会当公司出现现职位空缺缺时，人力力资源部应应首先考虑虑是否实施施内部招聘聘内部招聘为为岗位相关关性不大的的岗位进行行平级调到到提供了机机会人力资源部部基于发展展员工能力力，激励员员工角度出出发实施轮轮岗工作对职业发展展矩阵中列列出的相关关岗位主动动实施1/5/202331根据绩效考考评结果及及公司发展展需要开展展培训工作作是员工能能力提高的的保证入职培训在职培训转岗培训制度介绍发展矩阵目的内容使新进人员员了解公司司概况、发发展前景、、企业文化化、员工福福利待遇及及相关规章章制度等，，便于新进进人员更快快胜任工作作根据员工绩绩效考评结结果并配合合员工职业业发展路线线设计的培培训方案，，其目的是是为了更好好地提高各各岗位员工工任职能力力转岗培训是是针对性很很强的培训训，主要是是对即将进进行岗位轮轮换或职层层晋升的员员工开展的的，目的是是使转岗员员工尽快熟熟悉的岗位位的工作内内容并具备备新岗位的的任职能力力公司历史、、发展规划划、企业文文化建设、、公司经营营状况、组组织结构、、管理制度度、相关岗岗位（职务务）的业务务知识和工工作责任制制等管理知识类类：利用外外部培训资资源组织开开展的全员员适用的通通用类知识识、技能和和态度培训训，如电脑脑使用、时时间管理、、沟通技巧巧、团队建建设等专业知识类类：专业类类外部培训训是指利用用外部培训训资源开展展的与业务务、技术相相关的知识识和技能培培训，包括括零售管理理知识、市市场营销、、新型材料料知识等新岗位工作作内容介绍绍；提高任任职能力的的针对性培培训；新岗岗位专业知知识培训1/5/202332发展矩阵共共包括研发发、营销、、财务、职职能管理、、制造五个个领域，表表明部门及及岗位之间间相互关系系制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵部门门之之间间分为为主主体体部部门门及及相相关关部部门门，，可可以以表表示示部部门门之之间间岗岗位位的的轮轮换换及及晋晋升升关关系系岗位位编编号号岗位位编编号号由由员员工工层层逐逐渐渐向向上上排排，，相相同同编编号号表表明明岗岗位位之之间间有有共共同同性性，，可可以以相相互互之之间间轮轮换换，，层级级分为为员员工工层层、、主主管管层层、、三三级级副副部部门门经经理理层层、、三三级级部部门门经经理理层层、、二二级级副副部部门门经经理理层层、、二二级级部部门门经经理理层层、、副副分分公公司司经经理理层层、、分分公公司司经经理理层层、、公公司司副副总总经经理理层层分公公司司指指营营销销与与制制造造分分公公司司，，其其它它职职能能部部门门不不涉涉及及分分公公司司层层发展展路路线线图图指横横向向岗岗位位轮轮换换与与纵纵向向级级别别提提升升相相涉涉及及的的岗岗位位编编号号及及需需要要特特别别注注明明的的内内容容职业业发发展展矩矩阵阵内内容容注注解解1/5/202333技术术领领域域岗岗位位管管理理之之路路职职业业发发展展矩矩阵阵制度度介介绍绍发展矩阵职能管理部门门研发/制造部部门营销部门三级部门经理三级部门副经理主管分公司副经理分公司总经理副总裁营销公司副总总经理－－－服务站站长－－－－－－－－－－－－计划成本主管营销公司总经经理－－－营销副总裁－－－销售分公司技术经理营销培训部经理－－－191011121314－－－研究所副所长长－－－－－－综合管理室主任标准化室主任项目经理技术信息室主任工艺室主任研究室主任生产工厂厂长制造公司副总总经理生产准备部副经理理－－－制造公司总经经理研发副总裁制造副总裁研究所所长－－－－－－生产准备部经理质检部副经理理计量室主管检测室主管质检部经理员工售后服务人员员培训工程师工艺核算工程程师23456设计工程师工艺工程师技术服务工程程师设计工程师标准化工程师师科技管理资料管理员档案管理信息资料管理理档案管理质检工程师现场调度员统计员检验员现场工程师计量员223322226789101213141718192099二级部门经理二级部门副经理理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－企管部部经理理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－研发中中心主主任技术管管理部部经理理－－－－－－－－－－－－15161/5/202334技术领领域岗岗位管管理之之路职职业发发展路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图研发副副总：：由研研发中中心提提拨，，并担担任过过项目目经理理职任任质检部部经理理：最最好在在工厂厂担任任过岗岗位1、正常发发展：(相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗)2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：在跨跨组别别转职职时通通常只只能先先作平平级调调动较难转转入和和转出出，如如转到到其他他组别别，可可能要要从专专员开开始员工层层主管层层部门经经理层层分公司司经理理层副总裁裁层晋升类类职业业发展展路线线图12345768910111213149781015201718191616133678151610113制度介绍发展矩阵1/5/202335技术领域岗岗位技术之路职职级调整范范围表注释：技术术级别的调调整由技术术职务聘任任系统决定定制度介绍发展矩阵档次技术职务务名称技术职务务级别技术开发发技术支持持技术服务务适用技技术岗位位一二三1首席研究究员一二三2主任工程程师一二三3主管工程程师一二三4工程师四技术职务务四档十十三级表表1/5/202336财务领域域岗位职职业发展展矩阵制度介绍绍发展矩阵阵财务部门门－－－－－－外派审计计室外派审计计员综合审计计室综合审计计员审计部－－－-－－－－－－项目投资资证券投资资投资研究究分析综合人员员投资发展展部－－－－－－生产核算算室主管销售核算算室主管出纳室主主管综合核算算室主管成本核算算会计材料核算算会计费用核算算会计财务核算算会计销售核算算会计驻外会计计现金出纳纳银行出纳纳工资核算算会计税务会计计报表会计计统计员三级部门门经理三级部门门副经理主管员工副总裁－－－－－－－－－1234576246667－－－－－－－－－二级部门门经理二级部门门副经理审计部经经理投资发展展部经理财务部经经理89101/5/202337财务领域域岗位职业发展展路线示示意图轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：相同编号号岗位之之间可以以轮岗2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：在跨组组别转职职时通常常只能作作平级调调动较难转入入和转出出，如转转到其他他组别，，可能要要从专员员开始财务部经经理：必必定要在在其中4个科室室担任过过主管岗岗位投资发展展部经理理：相对对独立，，难以从从别的主主线上调调到或晋晋升员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职职业发展展路线图图12345768910666712349105制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵1/5/202338营销销领领域域管管理理职职能能岗岗位位职职业业发发展展矩矩阵阵营销销部部门门职能能管管理理部部门门技术术制制造造二级级部部门门经理理二级级部部门门副经经理理主管管员工工分公公司司副经经理理分公公司司总经经理理副总总裁裁－－－－－－－－－－－－－－－产品品广广告告策划划室室主主管管－－－－－办公公室室主主任任宣传传策策划划部部主管管宣传传策策划划人人员员外联联接接待待部部主管管接待待员员外联联员员内务务车队队安安全全员员驾驶驶员员制造造副总总经经理理－－－－－相关关部部门门主管管相关关工工程程师师工厂厂储储运运员员工厂厂库库管管员员市场场调调研研室室主管管售后后服服务务管理理室室主主管管销售售事事务务室室主管管－－－－－营销销公公司司副副总总经经理理培训训工工程程师师－－－－－策划划员员调研研员员配件件核核算算员员配件件计计划划员员储运员员库管员员主机核核算员员销售计计划员员销售信信息员员－－－－公关员员内勤员员车辆管管理员员驾驶员员－－－－制造总总经理理营销公公司总总经理理－－－－制造/研发发副总裁裁营销副副总－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－411223344556776121314制度介介绍发展矩矩阵三级部部门经理三级部部门副经理理营销行行政部部经理理营销管管理部部经理理市场策策划部部经理理－－－－制造/研发发经理营销培培训部部经理理－－－－营销管管理部部副经经理市场策策划部部副经经理－－－－副经理理－－－－889910111/5/202339营销领域域管理职职能岗位位职业发发展路线示意意图轮岗类职职业发展展路线图图员工层主管层部门经理理层分公司经经理层副总裁层层晋升类职职业发展展路线图图1234576891011121314营销副总总裁：必必定要在在其中2个主线线(营营销管理理部、市市场策划划部)担担任过部部门副经经理或以以上的岗岗位销售公司司总经理理：最好好要由营营销管理理部或市市场策划划部提拨拨营销培训训部经理理：最好好在工厂厂提任过过技术岗岗位1、正常发展展：（（相同编号号岗位之之间可以以轮岗））2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：在跨组组别转职职时通常常只能作作平级调调动营销领域域各主线线较难转转入和转转出，如如转到其其他组别别，可能能要从专专员开始始71212142589制度介绍绍发展矩阵阵1/5/202340营销领域直线线岗位管理之之路职业发展展矩阵营销职能部门门片区经理销售人员服务站站长售后服务人员员营销直线部门门－－－－－－－－－产品广告策划室主管市场调研室主管售后服务管理室主管销售事务室主管－－－营销副总裁培训工程师－－－策划员调研员配件核算员配件计划员储运员库管员主机核算员销售计划员销售信息员－－－公关员内勤员车辆管理员驾驶员－－－－－－二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁营销公司总经经理营销公司副总总经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－123576348121314制度介绍发展矩阵－－－营销管理部副副经理市场策划部副副经理－－－－－－－－－三级部门经理三级部门副经理营销行政部经经理营销管理部经经理市场策划部经经理营销培训部经经理分公司经理分公司技术经理910111/5/202341营销领域直直线岗位管管理之路职职业发展路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图1、正常发展：（（相同编号岗岗位之间可可以轮岗））2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：营销销直线部门门员工层岗岗位可以同同职能部门门同层岗位位轮换，但但直线部门门主管以上上岗位要转转到职能部部门组别时时，一般需需从员工层层开始分公司总经经理：要想想升到营销销公司总经经理必须在在营销管理理部担任过过部门副经经理以上的的职务员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图12789101212143256391011制度介绍发展矩阵1/5/202342营销销领领域域直直线线岗岗位位专业业之之路路职级级调调整整范范围围表表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释释：：营营销销级级别别的的调调整整由由岗岗位位所所处处行行政政级级别别及及销销售售任任务务完完成成情情况况决决定定注释释：：售售后后服服务务级级别别的的调调整整由由岗岗位位所所处处行行政政级级别别及及销销售售任任务务完完成成情情况况决决定定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营营业业务务类类岗岗位位营营销销之之路路经营营服服务务类类岗岗位位营营销销之之路路制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵1/5/202343职能能管管理理领领域域岗岗位位职职业业发发展展矩矩阵阵制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵职能能部部门门营销销部部门门技术术制制造造员工工接待待员员外事事接接待待员员外联联员员票务务采采购购员员《中中联联报报》》执执行行主主编编编辑辑、、记记者者专职职摄摄影影记记者者及及音音响响师师宣传传策策划划车队队安安全全员员驾驶驶员员董事事长长秘秘书书工青青妇妇专专干干打字字员员收发发员员内务务邮电电管管理理员员人力力资资源源管管理理经警警队队队长长经警警人力力资资源源开开发发工艺艺核核算算工工程程师师内勤勤事事务务质量量管管理理相关关工工程程师师策划划员员调研研员员公关关员员内勤勤员员车辆辆管管理理员员驾驶驶员员1234576891179961二级部门门经理二级部门门副经理主管副总裁－－－计划成本本管理室主主管人力资源源管理室主主管人力资源源开发室主主管汽车队队长文秘机要要部主管外联接待待部主管宣传策划划部主管－－－质量管理理室主管－－－相关部门门主管－－－产品广告告/市场调调研主管管－－－－－－企管部经经理办公室主主任－－－－－－－－－营销副总总裁－－－研发副总裁1012131410121415161718人力资源源部经理理－－－三级部门门经理三级部门门副经理－－－－－－制造/研研发副经理市场策划划部副经理－－－－－－－－－制造/研研发经理市场策划划部经理营销行政政部经理－－－－－－1/5/202344职能管管理领领域岗岗位职职业发发展路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：：（相相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗））2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：职能能部门门由于于各部部门内内部岗岗位较较少，，而部部门间间岗位位相关关性又又不大大，所所以轮轮岗机机会较较少某部门门员工工如转转到其其它部部门时时，可可能要要从员员工层层开始始由于职职能部部门员员工层层岗位位多，，部分分部门门员工工岗位位不易易升到到经理理层员工层层主管层层部门经经理层层分公司司经理理层副总裁裁层晋升类类职业业发展展路线线图123456789141614141315121110161718161718制度介介绍发展矩矩阵1/5/202345制造领领域岗岗位职职业发发展矩矩阵研发/制造造部门门综合管管理室室主管计划室室主管制造公公司副副总经经理－－－－文秘员员统计员员内勤员员计划员员成品库库管员员国内采采购室室主管生产调调度室室主管采购员员司机统计员员生产调调度员员外协室室主管进出口口部经理主管助助理外协员员经理助助理兼兼报关关员业务员员各生产产工厂厂厂长生产配配料仓储室室主管管现场调调度员员统计员员叉车工工机加工工厂行行车工工转运工工转运司司机配料员员物料配送员员库管员检测室主管计量室主任现场调度员员统计员检验员计量员－－－－－－计件工人二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁制造公司总总经理制造副总裁裁－－－－－－－－－12－44571091612－2－3332＋1010668－－－11111718制度介绍发展矩阵4综合计划部部副经理分管（外协协、自制厂厂）质检部副经理三级部门经理三级部门副经理综合计划部部经理生产准备部部经理质检部经理14分管（装装配厂、、仓库））1213121214151/5/202346制造领领域岗岗位职职业发发展路路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗））2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：制造造部门门岗位位相关关性较较强，，为了了培养养员工工的技技能，，应鼓鼓励岗岗位间间加强强轮换换较专，，别的的岗位位不易易换入入制造副副总裁裁：必必定要要在其其中生生产调调度室室与生生产厂厂担任任过主主管或或以上上的岗岗位质检部部经理理：最最好要要在生生产准准备部部其中中2个个功能能小组组担任任过岗岗位员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类类职业业发展展路线线图162＋345121410107912121212141416171616182－－8111213141516171834698101213141579制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵1/5/202347制造造领领域域计计件件工工人人专专业业发发展展之之路路职层初级工中级工高级工技师高级技师职级初级9-1级中级9-1级高级9-1级技师9-1级高级技师9-1级划分分标标准准初级级工工中级级工工高级级工工技师师高级级技技师师有较较少少的的相相关关工工作作经经验验，，基基本本具具备备岗岗位位所所需需的的专专业业知知识识和和相相关关技技能能，，能能够够在在上上级级指指导导下下解解决决有有一一定定难难度度的的问问题题。。有一一定定的的相相关关工工作作经经验验，，专专业业知知识识和和相相关关技技能能满满足足工工作作需需要要，，需需要要较较少少的的工工作作指指导导，，能能够够独独立立解解决决较较高高难难度度的的问问题题。。具有有较较丰丰富富的的相相关关工工作作经经验验，，专专业业知知识识和和技技能能能能够够胜胜任任本本职职工工作作，，并并且且能能够够独独立立解解决决复复杂杂的的问问题题，，具具有有良良好好的的工工作作业业绩绩表表现现。。具有有相相当当丰丰富富的的相相关关工工作作经经验验，，在在本本专专业业领领域域有有较较深深的的造造诣诣，，能能够够创创造造性性地地解解决决十十分分复复杂杂的的问问题题，，业业绩绩突突出出。。具有有相相当当丰丰富富的的相相关关工工作作经经验验，，在在本本专专业业领领域域有有较较突突出出的的成成就就，，能能够够创创造造性性地地解解决决十十分分复复杂杂的的问问题题，，业业绩绩突突出出，，能能够够给给公公司司发发展展带带来来显显著著的的贡贡献献。。制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵1/5/202348其它它领领域域岗岗位位职职业业发发展展矩矩阵阵研发发/制制造造部部门门职能能管管理理部部门门营销销部部门门制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵二级级部部门门经理理二级级部部门门副经经理理主管管员工工分公公司司副经经理理分公公司司总经经理理副总总裁裁开发发销销售售室室主任任电气厂厂长制造公司副副总经理－－－技术开发与与服务销售员资料管理员员实验员计划员检验员库管员统计核算员员司机机电维修组主管管生产设备安全室主管管机修工电修工空调维修工工发配电工吊车司机资产管理员员库管员设备技术工工程师－－－－－－－－－－－－环境管理室物业管理室软件开发室室主管网络管理室室主管－－－－－督察员软件开发工工程师网络管理工工程师公寓管理员员维修管理员员后勤管理员员库管员采购员－－－－－－律师－－－－－－营销公司副副总经理营销公司总总经理营销副总裁裁制造公司总总经理－－－－－－制造副总裁裁－－－－－－－－－设备动力部部经理网络中心主主任物业环境管管理部经理理督察办主任1234697101123511188三级部门经理三级部门副经理电子技术开开发部副经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－电子技术开开发部经理－－－－－－－－－－－－1213141516171/5/202349其它领域岗岗位职业发展路路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图1、正常发展：相同编号岗岗位之间可可以轮岗2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：由于于电子技术术开发部职职能多但岗岗位设置少少，所以应应加强本部部门的岗位位轮换，并并加强各科室室内部岗位位轮岗（科科室内部岗岗位没有再再细分）律师：属于于特殊岗位位，可以由由营销系统统催款员晋晋升过来，，但没有直直接向上晋晋升路线，，员工层主管层部门经理层层分公司经理理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图1234567815161791010111212131314181418910制度介绍发展矩阵1/5/202350项目概述和回回顾绩效奖金管理理办法员工职业发展展系统人力资源部管管理流程计件工人管理理办法通过绩效管理理，加强中联联重科综合竞竞争力今日议程1/5/202351人力资源管理理流程目录人力资源规划划流程任职资格管理理流程内部招聘流程程外部招聘流程程岗位轮换管理理流程员工调动管理理流程新进员工管理理流程员工离职管理理流程培训计划制定定流程新员工岗前培培训流程员工在岗培训训流程员工转岗培训训流程半年绩效考评评流程年度绩效考评评流程绩效考核指标标制定调整流流程职层不定期调调整流程薪酬计划管理理流程薪酬职级定期期调整流程薪酬职级不定定期调整流程程绩效工资发放放管理流程1/5/202352流程程名名称称人力力资资源源规规划划流流程程任职职资资格格管管理理流流程程内部部招招聘聘流流程程外部部招招聘聘流流程程新进进员员工工管管理理流流程程员工离离职管管理流流程招聘及及岗位位管理理流程程培训管管理流流程考评管管理流流程薪酬管管理流流程培训计计划制制定流流程新员工工岗前前培训训流程程员工在在岗培培训流流程半年绩绩效考考评流流程年度绩绩效考考评流流程薪酬职职级定定期调调整流流程薪酬职职级不不定期期调整整流程程绩效工工资发发放管管理流流程薪酬计计划管管理流流程规划流流程实施流流程职层不不定期期调整整流程程员工转转岗培培训流流程岗位轮轮换管管理流流程绩效考考核指指标制制定调调整流流程员工调调动管管理流流程人力资资源管管理流流程分分为：：招招聘管管理流流程、、培训训管理理流程程、考考评管管理流流程、、薪酬酬管理理流程程1/5/202353职业业发发展展管管理理委委员员会会人力力资资源源部部公司司各各部部门门下发发人人力力资资源源需需求求表表填写写人人力力资资源源需需求求表表部门经理审批批是否同意委员会审批是否同意否否是各部门经理草草拟本部门人人力资源需求求编制公司人力力资源规划人力资源规划划草案人力资源规划划分析内部人力力资源状况了解外部人力力资源供给情情况人力资源需求求分析是公司年度整体体发展规划年度工作计划划管理流程存档内部招聘流程程外部招聘流程程3天2天5天2天3天1天2天人力资源规划划流程1/5/202354职业发展管理理委员会人力资源部公司各部门各部门岗位任任职资格下发岗位任职职资格意见表表总经理办公会会议审核是否同意委员会审批是否同意是否否是各部门经理根根据岗位职责责草拟各岗位位任职资格汇总平衡编制制公司岗位任职资格格岗位任职资格格更新相关资料料岗位任职资格格存档各部门备案3天2天1天2天1天1天岗位任职资格格管理流程1/5/202355对应征者进行行笔试和面试试拟订招聘计划划是否同意是进行招聘宣传传处理应征信件件材料向初选合格的的应征者发出出应试通知根据岗位任职职资格进行初初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划划是否同意是是开据员工职位位调动单办理相关手续续更新员工档案案人力资源部职业发展管理理委员会公司各部门否外部招聘流程程否对应征者进行行笔试和面试试不予录取保持原聘委员会审批委员会审批不予录取保持原聘内部应聘登记记表直接和间接领领导签批1天2天5天2天2天通知员工本人人，调出、调调入岗位领导导办理交接事宜宜存档2天1天2天2天1天1天5天1天1天核定员员工薪薪酬级级别内部招招聘流流程1/5/202356对应征征者进进行笔笔试和和面试试确定招招聘方方式拟拟订招招聘计计划是否同同意是进行各各类招聘宣宣传处理应应征信信件、、材料料向初选合合格的应应征者发发出应试试通知根据岗位位任职资资格进行行初选是否合格格否是否新进人员员管理流流程寄发聘用用通知是否需要要外部招聘聘是职业发展展管理委委员会公司各部部门内部招聘聘流程否对应征者者进行笔笔试和面面试是否合格格否是不予录取取人员需求求计划委员会审审批是否是否同意意委员会审审批淘汰，并并重新进行初选选存入备用用人才库库，并重重新进行行初选1天2天10天2天2天1天1天2天1天2天更新员工档案案存档1天外部招聘流程程1/5/202357否人力力资资源源部部职业业发发展展管管理理委委员员会会公司司各各部部门门委员员会会审审批批是否是否否同同意意5天天2天天更新新员员工工档档案案存档档1天天岗位位轮轮换换总总体体方方针针员工工岗岗位位轮轮换换申申请请安排排执执行行小小组组制制定定岗岗位位轮轮换换方方案案本次次绩绩效效考考评评成成绩绩执行行岗岗位位轮轮换换方方案案3天天通知知员员工工本本人人，，转转出出、、转入入岗岗位位领领导导办理理交交接接事事宜宜5天天核定定员员工工薪薪酬酬级级别别2天天员工工转转岗岗培培训训流流程程岗位位轮轮换换管管理理流流程程1/5/202358否员工工调调入入部部门门人力力资资源源部部员工工调调出出部部门门董事事长长或或总经经理理审审批批是否是否否同同意意2天天更新新员员工工档档案案存档档1天天调动动人人填填写写员员工工岗岗位位调动动申申请请表表1天天向调调动动申申请请人人，，调出出、、调调入入部部门门，，财务部部、物物业部部发送调调动通通知调出部部门负负责人人审核核是否是否同同意通知调调动申申请人人调动未未被批批准调入部部门负负责人人批准准是否是否同同意核定新新岗位位职层层薪酬职职级是否需需要董董事长长或总经经理审审批董事长长或总总经理理通知调调动申申请人人调动未未被批批准是办理调调动有有关手手续，，执行行新岗岗位职职层、、薪酬酬职级级否2天1天2天1天2天1天员工调调动管管理流流程1/5/202359安排新新员工工到公公司报报到、、体检检接收新新进员员工新进员员工部部门培培训新进员员工培培训评定意意见安排试试用期期工作作部门经经理填填写转正审审批表表确定薪薪酬职职级签订聘聘用合合同书书执行相相应薪薪酬待待遇及时更更新员员工档档案相关资资料办理员员工辞退手手续人力资资源部部职业发发展管管理委委员会会公司各各部门门存档人力资资源部部进行行聘用岗岗位核核定是否同同意是否委员会会审批批是否同同意否是人力资资源部部核定定试用用岗位位签订试试用合合同新进岗岗前培培训办理转转正手手续新员工工岗前前培训流流程1天1天1天1天1天1天2天1天1天1天新进员员工管管理流流程1/5/202360员工辞辞职申申请部门经经理签署意意见中高层层经理理，技技术、、业务务骨干干辞职职申请请更新员员工档档案人力资资源部部职业发发展管管理委委员会会公司各各部门门存档委员会会审批批是否同同意是否办理员员工离离职手手续人力资资源部部审核核离职手手续是否完完备是否处理交交接事事务解除劳劳动合合同通知书书1天5天2天2天1天1天员工离离职管管理流流程1/5/202361职业发发展管管理委委员会会人力资资源部部公司各各部门门公司年年度培培训计计划部门员员工提提出培培训需需求实施培培训计计划综合培培训计计划与与各部部门需需求编编制年年度培培训计计划委员会会审批批是否同同意是否编制培培训需需求调调查表表部门经经理审审批是否同同意是否培训需需求调调查表表是否同同意部门经经理审审核否根据公公司发发展战战略制制定培培训计计划是公司年年度发发展规规划2天1天2天3天1天2天培训计计划制制定流流程1/5/202362人力资源源部公司各部部门安排培训训师资，，教材、、场地记录考勤勤按照计划划实施培培训（军训、、综合知知识培训训、专业业知识培培训）确认新员员工岗前前培训人人员名单单制定新员员工岗前前培训计计划部门经理理审批是否同意意否是协助人力力资源部部安排有有关培训训教师、、准备教教材资料料将相应记记录归入入员工培培训档案案存档对培训结结果进行评估估《培训成成绩单》》向各部通通报评估结果果《培训成成绩单》》是否合格格否是填写、发发放《培培训安排排通知单单》根据通知知单安排排新员工参参加培训训1天2天1天1天1天3天3天1天1天1天新员工岗岗前培训训流程1/5/202363人力资源源部提供培训训部门培训准备备是否同意意是否培训需求求调查问问卷部门经理理审批是否同意意委员会审审批是否同意意是否拟订员工工在岗培训安排排公司各部部门否是年度培训训初步方方案确认培训训人员名名单培训安排排安排培训训师资，，教材、、场地记录考勤勤参加人员员名单经批准的的请假单单参加培训训人员名名单下发培训训安排将相应记记录归入入员工培培训档案案存档开