XX培训发展有限公司绩效管理

绩效管理孙波北京和君创业培训发展有限公司企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；1、绩效管理概述1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益

注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较实际收收益&预期期收益益将个人人潜力力、能能力纳纳入绩绩效评评价的的范畴畴绩效评评价不不再仅仅仅是是追述述过去去、评评价历历史的的工具具，而而更在在于关关注未未来适合知知识性性员工工，创创新性性的工工作“绩效效”=“做做了什什么””+“能能做什什么””1.2绩绩效考考评与与绩效效管理理绩效考考评是是指一一套正正式的的结构构化的的制度度，用用来衡衡量、、评价价并影影响与与员工工工作作有关关的特特性、、行为为和结结果，，考察察员工工的实实际绩绩效。。绩效管管理是是以这这种绩绩效考考评制制度为为基础础的人人力资资源管管理的的子系系统，，它是是表现现为一一个有有序的的复杂杂的管管理活活动过过程。。绩效管管理是是指管管理者者与员员工双双方就就目标标及如如何实实现目目标而而达成成共识识，并并协助助员工工成功功达成成目标标的管管理方方法。。绩效管管理不不是简简单的的任务务管理理，它它特别别强调调沟通通、辅辅导及及员工工能力力的提提高；；绩效效管理理不仅仅强调调结果果导向向，而而且重重视达达成目目标，，促进进员工工实现现工作作目标标和个个人和和谐发发展的的过程程。绩效管管理的的定义义有关绩绩效管管理需需要强强调的的三点点绩效管管理首首先是是管理理（不不是人人力资资源部部的专专利））涵盖管管理的的所有有职能能：计计划、、组织织、领领导、、协调调、控控制。。绩效管管理是是一个个持续续不断断的交交流过过程，，该过过程是是由员员工和和他的的直接接主管管之间间达成成的协协议来来保证证完成成。绩效管管理不不仅强强调工工作结结果，，而且且重视视达成成目标标的过过程。。绩效效管理理是一一个循循环过过程。。在这这个过过程中中，它它不仅仅强调调达成成绩效效结果果，更更通过过目标标、辅辅导、、评价价、反反馈，，重视视达成成结果果的过过程。。绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管管理==绩绩效考考评？组织为为什么么需要要绩效效管理理组织的的使命命组织发发展战战略组织的的目标标业务单单元的的目标标资金人员技术信息支持每个职职位的的责任任个人的的绩效效组织的的绩效效团队的的绩效效组织目目标与与绩效效管理理1.3为为什么么要实实行绩绩效管管理组织需需要注注意的的问题题组织需需要将将目标标有效效的分分解到到各个个业务务单元元和各各个员员工。。组织需需要监监控目目标达达成的的各个个环节节上的的工作作情况况。组织需需要得得到最最有效效的人人力资资源，，以便便高效效率的的完成成目标标。管理者者为什什么需需要绩绩效管管理组织目目标的的传达达。组织目目标的的分解解。传达对对员工工的工工作期期望，，以及及各项项工作作的衡衡量标标准。。了解信信息：：工作作计划划和项项目执执行情情况、、员工工状况况。及时发发现问问题并并纠正正绩效效偏差差不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级级别的的管理理者绩效管管理中中的角角色绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）各级管理者者考核指标的的建立（细化到每每个职位））HR及管理理者共同的责任任考核制度的的细化（根据部门门特色、职职能特色））部门管理者者绩效管理系系统的设计计者和组织织实施者绩效管理的的宣传和培培训者人力资源部部人力资源部部门的管理理责任设计、试验验、改进和和完善绩效效管理制度度，并向有有关部门建建议推广。。在本部门认认真贯彻执执行企业的的绩效管理理制度，以以起到示范范作用。宣传企业员员工的绩效效管理制度度，说明贯贯彻该项制制度的重要要意义、目目的、方法法与要求。。督促、检查查、帮助本本企业各部部门贯彻现现有绩效管管理制度，，培训实施施绩效管理理的人员。。收集反馈信信息，包括括存在的问问题、难点点、批评与与建议，记记录和积累累有关资料料，提出改改进方案和和措施。根据绩效管管理的结果果，制定相相应的人力力资源开发发计划，并并提出相应应的人力资资源管理决决策。1）明确自自己的绩效效责任与目目标（做什什么、为什什么做、结结果是什什么）2）参与目目标、计划划的制定（（组织的要要求、目标标必须达成成理由）3）寻求上上司的支持持与所需资资源（责权权、费用、、工具、渠渠道等）4）及时获获取评价、、指导与认认同（好不不好、是否否满意、如如何改进进偏离））5）获取解解释的机会会（消除误误解、解释释原因）员工为什么么需要绩效效管理2、绩效管管理基本程程序2.1绩绩效计划阶阶段2.2绩绩效辅导阶阶段2.3绩绩效考核及及反馈阶段段2.4绩绩效改进的的方法2.5绩绩效结果的的应用绩效管理的的流程计划准备阶阶段辅导实施阶阶段考评反馈阶阶段总结阶段应用开发阶阶段绩效管理循循环实施计划绩效改进循循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的的核心思想想在于不断断提升组织织和员工的的绩效绩效计划阶阶段绩效辅导阶阶段绩效考核及及反馈阶段段明确绩效考考核目标，，即绩效目标标+衡量标标准设立监控点点、信息收收集及反馈渠道道考核者与被被考核者共共同对照考考核目标与与工作结果果，找出差差距，明确确下阶段绩绩效目标和和改进目标标绩效管理的的三阶段2.1绩绩效计划阶阶段考核效标通通常分为三三类：1）特征性性效标考量员工是是怎样的人人，侧重点点是员工的的个人特质质，如沟通通能力、可可靠度、领领导技巧等等。2）行为性性效标侧重点是考考量员工的的工作方式式和工作行行为，此类类效标对人人际接触和和交往频率率的工作岗岗位尤其重重要。3）结果性性效标侧重点是考考量“员工工完成了哪哪些工作任任务或生产产了哪些产产品？”这这是一种以以员工的工工作结果为为基础的评评价方法。。与考评效标标相对应，，绩效考评评可以分为为三个类型型：品质主导型型：考评的内容容以考评员员工在工作作中表现出出来的品质质为主，适适合于对员员工工作潜潜力、工作作精神及人人际沟通能能力的考评评，但是主主观性大、、操作性和和效度差。。行为主导型型：考评的内容容以考评员员工的工作作行为为主主，适合于于对管理性性、事务性性工作进行行考评。效果主导型型：考评的内容容以考评工工作效果为为主，适合合于生产操操作等岗位位，但是具具有短期性性和表现性性的缺点。。特征性效标标更多的应应用于素质质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山山模型素质的层级级技能：指一一个人将事事情做好所所掌握的东东西。知识：指一一个人对一一个特定领领域的了解解。社会角色：：指一个人人留给大家家的形象。。自我形象：：是一个人人对自己的的看法，即即内在自己己认同的本本我。品质：指一一个人持续续而稳定的的行为特征征。动机：指在在一个特定定领域的自自然而持续续的想法和和偏好（如如成就、亲亲和、影响响力），它它们将驱动动，引导和和决定一个个人的外在在行动。不同职类人人员的素质质特征成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者素质内容（（企业通用用素质）成就导向灵灵活性组组织织意识演绎思维影影响能力力献献身精精神归纳思维收收集信息息关关系建建立服务精神主主动性自自信信培养人才诚诚实正直直领领导能能力监控能力人人际理解能能力亲亲和力人际理解素质定义：：指个人愿意意了解他人人，并能够够准确地掌掌握他人的的特点、正正确理解他他人没有明明确表达出出来的想法法、情感和和顾虑。人人际理解是是高水平的的影响力以以及服务精精神不可缺缺少的基础础。评价等级：：0、不能正正确地理解解别人的思思想、情感感或行为。。错误地判判断对方讲讲话背后的的真实意图图，基于自自己的印象象去认识别别人。最常常见的表现现是，当对对方没有或或不愿明确确表述自己己的观点或或态度的情情况下，猜猜不出对方方的思想倾倾向；或者者对于重要要人物性格格的判断出出现失误。。1、准确理理解他人的的感受和想想法，包括括他人模糊糊地表达甚甚至没有表表达出来的的情绪感、、感受和想想法。对方方有时比较较明显地提提出某种要要求或表达达某种想法法，能够准准确理解这这些要求或或想法。但但有时对方方只是模糊糊地表达甚甚至不表达达自己的情情绪、感受受和想法，，需要能够够准确地理理解。在这这一水平上上，人际理理解也表现现为个人敏敏锐地从细细小的线索索中察觉对对方的态度度和想法。。2、把握他他人的特点点，包括态态度、兴趣趣、需要、、观点和行行为方式。。个人基于于所搜集到到的信息，，对他人的的优缺点特特点进行归归纳，并可可能在继续续的交往中中检验和修修正自己的的归纳。这这个水平上上的人际理理解还表现现为能够全全面地把握握他人的优优点和缺点点。3、理解他他人思想和和行为背后后的原因。。从个人在在人际关系系网络和特特定的权力力架构中的的地位理解解并预测个个人的的思思想或行为为。除了理理解个人的的特点外，，还能够判判断周围环环境对某人人所产生的的影响。示例绩效目标来来源一：公公司战略和和部门目标标业务重点与与公司级KPI一级部门KPI部门/子部部门KPI员工绩效目目标示例：绩效效目标分解解1、业务重点及及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来来源二：应应负责任应负责任描描述一个岗岗位在组织织中所扮演演的角色，，即此岗位位对组织有有什么样的的贡献、产产出。应负负责任依附附于岗位，，相对比较较稳定，除除非职位本本身从根本本上发生了了变化。绩效目标是是对在一定定条件下、、一定时间间范围内所所达到的结结果的描述述，也就是是说，绩效效目标是有有一定的时时间性和阶阶段性。示例：应负负责任与绩绩效目标之之间的关系系A地区销售售部经理的的应负责任任、衡量标标准（KPI）与绩绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来来源三：内内、外部客客户需求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部部秘书涉及及的内、外外部客户如何制订具具体岗位的的关键业绩绩指标（KPI）KPI（关关键业绩指指标）是推动公司司价值创造造的驱动因因素关键业绩指指标是………1、对公司司战略目标标的分解，，并随公司战略的的演化而不不断修正2、是能有有效反应关关键业绩驱驱动因素的衡量参参数3、是对关关键重点经经营行动的的反映，而不是对所所有操作过过程的反映映4、由高层层领导确定定并被考核核者认同的关键业绩指指标能……1、使高层层领导清晰晰了解对公公司价值最关关键的经营营操作的情况2、使管理理者能及时时诊断经营营中的问题并并采取行动动3、有力推推动公司战战略的执行行4、为业绩绩管理和上上下级的交交流沟通提供供一个客观观基础5、使经营营管理者集集中精力于于对业绩有最最大驱动力力的经营活动中以KPI为为基础的业业绩考核体体系流程KPI设计计方法一：：综合制定关关键岗位KPI主要要依据关键键成功要素素（CSF）用关键成功功要素（CSF）与与关键绩效效指标（KPI）导导引并监控控是否正在在完成战略略目标：——关键成功要要素（CSF）是对战略成成功起决定定性作用的的某个战略略要素的定定性描述——关键绩效指指标（KPI）是对CSF进行定量量的标准工工具使用CSF与KPI，使得战战略目标可可以计量并并因此可以以有效控制制战略目标标的执行战略目标加强与客户户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率率重复购买率率投诉处理时间如何开发战战略目标、、CSF、、KPI战略目标目标必须标标明达到最最终期望结结果的活动动。目标必须表表述行动。。要使用表表示主动行行为的动词词（如“提提高……））。描述必必须具体每个经理承承担的目标标数量有限限制（有超超过5~7个）CSFCSF是定定性概念，，用语句描描述如何计计测目标。。因而，CSF绝不不是定量的的（如，不不能提“满满意的客户户数目”，，只能说““客户满意意度”）。。CSF不仅仅要包含财财务信息，，还要包含含非财务信信息，确保保每个目标标视线平衡衡。CSF清晰晰而精确，，只能有一一种解释。。CSF只涉涉及需要计计测的的东东西，而不不是叙述某某价值结果果的方向（（如，不能能说“高员员工质量””，只能说说“员工质质量”）。。每个目标必必须用一个个结果CSF与二个个行动CSF计测。。为每个CSF开发的的KPI不不得超过三三个。KPIKPI定义义应该精确确、易懂、、完整（如如，定义中中每条术语语都应解释释）。定义义的遣词造造句只能有有一种解释释。KPI在实实践中应该该能够计测测。公司必必须具有相相关的程序序、手段和和（一定的的）信息系系统。KPI定义义最好使用用分子和分分母。百分分比比具体体的数字信信息含量更更高。KPI定义义要包括测测量频率（（每月、每每季或每年年）麦当劳的CSF与KPI（案案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，，居家密集集资源通过长期合合作建立稳稳定可靠的的原料基地地产品开发不断推出对对顾客有吸吸引力的产产品质量控制拥有保证产产品制作和和客户服务的的管理系统统服务选择满足公公司要求的的特邀经销销商（产品品，服务）规定时间内内确定店址址新店的市场场份额与预测对比比的客流量量每千份定单单的不合格格率一年以上供供应商流失失率新产品（2年内）所所占份额及收入情况况年市场新趋趋势调查数数目审计不合格格数量顾客满意度度排名顾客投诉量量U型汉堡垒垒检验结果果（平均趋趋势）员工访谈结结果员工流失率率匿名用户评评价顾客投诉量量华为公司案案例：KPIs指指标体系构构成为了打造世世界一流的的通讯企业业，华为公公司必须执执行既定的的业务规划划，为此，，公司高层层制定如下下六大KPIs（全全公司范围围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长长华为公司的的指标分解解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例客户服务华为公司的的案例市场领先华为公司的的案例技术创新华为公司的的案例KPI设计计方法二：：综合平衡记记分卡（BalancedScorecard）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记记分卡综合平衡记记分卡的核心思想想是通过财财务、客户户、内部经经营过程、、学习与成成长四个方方面指标之之间相互驱驱动的因果果关系实现现绩效考核核-绩效改改进以及战战略实施-战略修正正的目标。。即一方面面通过财务务指标保持持对组织短短期业绩的的关注；另另一方面通通过员工学学习、信息息技术的运运用与产品品、服务的的创新提高高客户的满满意度，共共同驱动组组织未来的的财务绩效效，展示组组织的战略略轨迹。综合记分分卡———财财务指标标要回答：：我们应应怎样满满足股东东？财务指标标具有双双重涵义义：一方面面是从短短期的视视角对组组织已采采取行动动所产生生结果的的评价；；另一方方面从长长期来看看，它又又是其他他三方面面指标相相互驱动动、共同同指向的的结果，，因此也也是评价价个人与与组织绩绩效，进进行绩效效改进与与组织战战略变革革的出发发点。综合记分分卡———客客户指标标要回答：：客户对对我们的的要求是是什么？？客户指标标的选择择应该来来自于组组织参与与竞争的的客户群群体与市市场部分分，并且且包括客客户满意意度、客客户忠诚诚、回头头率、购购买率等等在内的的客户指指标都应应该是组组织战略略对应于于客户与与市场的的具体目目标。客客户指标标本身既既是形成成未来财财务绩效效的动因因，又是是组织内内部的业业务经营营过程因因素驱动动的结果果。综合记分分卡—内内部经经营过程程指标要回答：：我们必必须擅长长什么？？内部经营营过程指指标来自自于对客客户满意意度、客客户忠诚诚等有直直接联系系的业务务流程，，包括组组织拥有有的关键键技术、、核心能能力以及及影响产产品与服服务质量量、生产产效率的的因素等等。内部部经营过过程指标标既是影影响客户户满意的的动因，，又是组组织通过过学习与与创新推推动的结结果。综合记分分卡—学学习与与成长指指标要回答：：我们如如何持续续提高能能力并创创造价值值？组织的创创新与学学习能力力与组织织的价值值创造是是直接相相关的，，前三方方面指标标已经为为组织达达成战略略目标提提供了关关键要领领，而学学习与成成长指标标即成为为组织实实现前三三方面指指标的最最有效的的推动力力量。案例：A公司（（综合平平衡记分分法方法法）本指标体体系的关关键点在在于强调调指标内内在的结结构，所所有的指指标都基基于实现现公司的的发展思思路而设设计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例：A公司（（综合平平衡记分分法方法法）（（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）KPI设设计方法法三：（（同讲讲义第10页59小页页）依据企业业价值树树分析制制定关键键岗位KPI价值树分分析企业业关键价价值领域域企业目标标：现在在和将来来都能赚赚钱财务指标标：净利润投投资资收益率率现现金流作业指标标：产销率库库存存运运行费费用制造效能能研发效能能KPI分分解各主要业业绩指标标目标设设定后的的关键在在于将指指标/目目标层层层分解公司整体体期望关键业绩绩指标=XX关键管理理指标=XX关键业绩绩指标=XX关键管理理指标=XX关键业绩绩指标=XX关键管理理指标=XX关键业绩绩指标=XX关键管理理指标=XX公司总经经理业务部门门副总业务分部部负责人人业务小组组负责人人分解、确确定业绩绩目标是是一个互互动过程程发约人：：营销中心心总经理提出业绩绩指标的要求求*根据—上级目目标—市场分分析—历史业业绩—年度预预算质询和汇汇总业绩合同同通过对关关键假设的讨讨论，达成一致致双方签署署业绩合合同的利益是一一致的—发约人人希望明明确受约人的职职责—受约人人希望其其业绩和薪酬有有明确的的考核标准最终的指指标一般般是需要一定努努力才能能帮到的：“拔拔高指标标”受约人：：大客户部部主任提出达到到业绩指标的的预测*根据—市场分分析—历史业业绩—自身能能力—年度预预算通过上下下坦诚的的谈判，，最终确确定各层层面的目目标会议输入入公司整体体的目标标期望在关键业业绩指标标上建立的的各层面面初步确定定的目标标各部门的的经营计计划初稿各部门主主要业绩绩的历史表表现会议目的的：●确确定分公公司、各各部门的的目标设设定参与者：：●●分分公司总总经理、、计划财财务部主主任、人人力资源部主主任、各各业务部部门负责责人时间：●●12月月，历时时约6小小时具体内容容：●●每个部部门汇报报建议的的目标，，并强调调与总经理原先先设定的的期望的的不同，，着得分分析差距原因因●总经理理质询各各汇报者者，对建建议的目目标以及的资源源（资本本与人力力）进行行挑战●其它与与会者提提出质询询●各部门门负责人人基于可可行性分分析，逐逐一回答质询●如有必必要进行行有关服服务水平平协议（（SLA）的讨论，，调整目目标设定定以及资资源分配配●如有问问题，提提出并同同意具体体解决方方案最终确定定各层面面的目标标会议输出出●确认整整体及公司的目目标，签订业绩绩合同●开始准准备修改并最终终确定为守成成目标的行动动计划KPI指指标分解解的原则则（1）确确定各指指标权重重权重要根根据工作作性质和和内容而而调整一般前端端与后端端分别是是公司收收入与成成本的主主要产生生处，财财务类指指标的考考核权重重会大于于职能部部门或支支撑部门门这些不不直接同同财务挂挂钩的部部门。财务类指指标其他指标标60%402559575客户经理理呼叫中心心主任维护安装装部主任任（2）明确确KPI的计算算和数据据来源指标定义义举例关键业绩绩指标分公司贡贡献实际运营营收入坏帐净营运资资产贡贡献率实际网络络成本预算网络络成本收入增长长率用户人均均收入（ARPU）数据来源源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%（3）定定性指标标需要用用分级评评估表的的形式予予以明确确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4）职职能部门门的关键键业绩指指标的设设计以主主要工作作的完成成情况为为基础关键业绩绩指标的的设计中中主要考考虑职能能部门的的主要工工作以及及完成工工作的时时间、质质量和成成本三方方面的影影响因素素：时间：职职能部门门完成主主要工作作是否及及时？质量：职职能部门门各主要要工作的的质量如如何？成本：职职能部门门完成主主要工作作时的费费用支出出是否合合理？由于工作作性质职职能部门门的关键键业绩指指标有较较多定性性指标，，但也结结合一些些定量指指标的考考核，尤尤其是部部门预算算/费用用的控制制。对职能部部门的考考核输入入有部分分来自于于各业务务部门及及其它职职能部门门，以保保证其服服务能够够最大限限度地满满足其他他部门的的需求，，保证公公司整体体运作的的最佳效效应。某企业发发展部绩绩效考核核指标总总结指标种类类关键任务务（50%）职责完成成（30%）效益指标标（20%）质量控制制（扣分））指标集团公司司组建建、机构构及流程程调整业务流程程重组的的度点及及推广经营许可可证的申申请及体体系建设设重组中的的法律支支持提升国际际竞争力力战略方方案的制制定企业文化化建设的的全面启启动建立总部部绩效考考核体系系战略规划的制制定监管政策的管管理体制改革项目目的管理与推推进法律事务及体体系建设收入增长率净资产收益率率重大法律或监监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案例和相关领导、、工作人员的的讨论是一个个重要步骤讨论中发现的的问题某些指标未层层层分解一个指标由多多个部门、责责任划分不清下级部门背多多个关键指标标、领导若全背则则导致了指标标过多权重分配无法法体现企业短短期目标或战略略倾向解决方案列出指标、涉涉及流程/工工作，寻找相关职能能部门承担该该指标（e..g.网络资资源利用率））通过权重的横横向比较，用用大权重明确主要要责任，小权权重明确次要责任任（e.g.应收帐款周转次数））抓住最主要的的一个指标由由领导责任，从而而明确部门的的工作重点（e.g.大客客户ARPU）调整相应权重重（e.g.成本贡献率）相应被考核人人员与领导对KPI的接受和理解解有利于KPI的的实施与落实指标定义实际收入一实实际网络成本本一运营成成本通信业务收入入一坏帐应收帐款超出出三个月以上上公司贡献固定资产**+流动资产产+无形资产产实际网络成本本折旧+网络络维修费用（营销中心和和网络中心））服务水平协协议（SLA）上上预定的网络络成本+/-年中任何调整当年客户收入入-去年年终终客户收入去年年终客户户收入用租费收入+通话费收入入+服务费收收入用户总数明确KPI的的计算和数据据来源也是设设计KPI体体系的必要步步骤关键键业业绩绩指指标标分公公司司贡贡献献实际际运运营营收收入入坏帐帐净营营运运资资产产贡贡献献率率实际际网网络络成成本本预算算网网络络成成本本收入入增增长长率率用户户人人均均收收入入（ARPU））数据据来来源源财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部营销销服服务务中中心心考核核期期季、、年年季、、年年季、、年年年年年年季、、年年×100%×100%KPI制制定定在在实实际际操操作作中中步步骤骤1.1价值值树树指指标标分分解解1.2岗岗位位工工作作常常规规指指标标1.3短短期期重重点点指指标标1.4集集体体指指标标1.5防防范范性性（（扣扣分分））指指标标通过过价价值值树树分分解解所所得得的的指指标标有有助助于于个个人人理理解解自自己己的的KPI对对公公司司收收入入影影响响与本本岗岗位位工工作作的的指指标标可可以以用用来来考考核核该该岗岗位位人人员员的的工工作作完完成成质质量量，，同同进进激激励励该该人人员员的的工工作作积积极极性性为配配合合集集团团的的短短期期任任务务完完成成设设定定的的指指标标各部部门门有有责责任任促促使使公公司司经经营营，，因因此此考考核核总经经理理的的一一些些财财务务指指标标由由前前后后端端及及主主要要职能能部部门门共共同同分分担担为杜杜绝绝安安全全事事故故、、重重大大障障碍碍重重大大问问题题（（违违规规操操作作））影影响响企企业业运运作作，，采采用用直直接接从从总总分分中中扣扣分分方方法法加加强强管管理理力力度度确保保流流程程正正常常运运作作营销销收收入入应应收收帐帐款款周周数数营销销成成本本电电话话卡卡销销售售额额实际际CAPEX/预预算算CAPEX黄黄页页收收入入ARPU维护护成成本本障障碍碍处处理理及及时时率率业业务务谈谈判判有有质质支支持持性性设备备完完好好率率客客户户满满意意度度法法律律纠纠纷纷处处理理能能力力坏线线率率出出帐帐及及时时率率会会计计邱邱告告及及时时性性预算算偏偏差差率率电电话话调调度度及及时时率率考考核核工工作作完完成成情情况况市场场占占有有率率（（语语音音））使使用用时时间间（（分分钟钟））话务务量量增增长长呼呼叫叫接接通通率率用户户数数增增长长收收入入增增长长率率净营营运运资资产产贡贡献献率率预预算算网网络络成成本本EBITDA关关键键人人才才流流失失率率收入入网络络安安全全工程程安安全全重大大问问题题（（违违规规操操作作，，资资金金安安全全））重大大故故障障（（端端局局以以上上瘫瘫痪痪））协调调开开通通及及时时率率市场场响响应应4、、修修改改确确认认1、、罗罗列列KPI2、、筛筛选选KPI3、、初初选选权权重重指标标来来源源/KRA或或CSF说明明举例例KPI罗罗列列实实例例KPI列列表表：：财务务类类：公司司资资本本回回报报率率净营营运运资资产产贡贡献献率率EBITDA营销销成成本本投资资回回报报率率经营营类类：：大大客客户户收收入入/总总收收入入中小小客客户户收收入入/总总收收入入个人人客客户户收收入入/总总收收入入新产产品品销销售售增增长长SLA预预测测准准确确率率中小小企企业业客客户户转转为为大大客客户户数数客户户满满意意度度新渠渠道道收收入入份份额额人员员管管理理类类：：销销售售人人员员时时间间利利用用率率关键键人人才才流流失失率率内部部管管理理类类：：安安全全生生产产（（工工程程安安全全，，网网络络安安全全））（否否决决））重重大大障障碍碍头脑脑风风暴暴KPI筛筛选选2.1完全全不不可可控控指指标标2.2完完全全不不可可测测的的定定量量指指标标2.3影影响响不不太太大大的的指指标标2.4重重复复指指标标，，无无特特别别存存在在价价值值2.5已已过过时时的的指指标标资产产负负债债率率SLA预预测测准准确确率率网络络资资源源利利用用率率安全全生生产产重大大障障碍碍（（端端局局瘫瘫痪痪））数据据市市场场占占有有率率新渠渠道道收收入入份份额额销售售人人员员时时间间利利用用率率与网网络络中中心心协协调调性性新产产品品销销售售增增长长收入入增增长长率率（（与与营营销销收收入入重重复复））EBITDA（（其其中中控控部部分分与与营营销销收收入入，，营销销成成本本重重复复））投诉诉率率（（与与客客户户满满意意度度重重复复））公司司资资本本回回报报率率资产产负负债债率率计费费处处理理准准确确率率公话话设设备备完完好好率率黄页页资资源源准准确确率率投资资回回报报率率业务务受受理理量量意见见广广告告贡贡献献4、、修改改确确认认1、、罗列列KPI2、、筛选选KPI3、、初选选权权重重初步步筛筛选选的的工工作作包包括括去去除除举例例然后后按按KPI选选择择的的原原则则进进行行二二次次筛筛选选一次次筛筛选选后后KPI列列表表净营营运运资资产产贡贡献献率率营销销收收入入营销销成成本本预算算网网络络成成本本贡贡献献率率应收收帐帐快快周周转转次次数数大客客户户收收入入/总总收收入入中小小客客户户收收入入/总总收收入入个人人客客户户收收入入/总总收收入入中小小企企业业客客户户转转为为大大客户户数数语音音市市场场占占有有率率客房房满满意意度度总话话务务量量增增长长关键键人人员员流流失失率率（无））KPI选选择择原原则则指标标数数量量控控制制在在5——10个个选择择对对经经济济效效益益影响响较较大大的的指标标可可控控性性要要强强不要要计计算算过过于于复复杂杂如为为符符合合投投资资者者要要求必必须须列列出出，，但但可可测测性可可控控性性不不强强或或有有重重复复的指指标标，，可可作作为为监监控控指标标财务务类类：：服务务经经营营类类：：人员员管管理理类类：：内部部管管理理类类：：最终终KPI列列表表净营营运运资资产产贡贡献献率率营销销收收入入收入入增增长长率率预算算网网络络成成本本贡贡献献率率应收收帐帐快快周周转转次次数数营销销成成本本大客客户户收收入入/总总收收入入客户户满满意意度度市场场占占有有率率（（语语音音））*总话话务务量量增增长长*关健健人人员员流流失失率率（无））财务类类：服务经经营类类：人员管管理类类：内部管管理类类：确定权权重4、修修改确确认1、罗罗列KPI2、筛筛选KPI3、初初选权权重主要工工作说明3.1确定定分类类权重重3.2评定定各KPI对经经济效效益影影响（主要要针对对指标标分解解）3.3评定定各KPI的可可控性性3.4评定定各KPI的可可测性性3.5评定定综合合得分分3.6根据据3.1与与3.5初初步确确定权权重3.7初步步权重重调整整前后端端财务务分类类指标标权重重要稍稍大一一些，，职能能部门门财务务类权权重稍小小一些些，否否决类类指标标不给给权重重（详详见第第一部部分基基本原则综综述权权重部部分））定量测测量重重要性性最准准确的的方法法为做做到敏敏感性性分析析，但但原理理较准计计算复复杂，，一般般不推推荐，，专家家评定定大致致估算算专家评评定大大致估估算专家评评定大大致估估算按对经经济效效益影影响权权重60%，可可控制制权重重25%，，可测测性权权重15%，，对各各指标标三方方面评评估结结果进进行加加权得得出总总分按得分分在该该指标标中所所占比比例分分配分分类权权重通通常权权重最最小不不小于5%，，最大大不超超过30%（5%≤≤×≤≤30%））为计算算简化化，通通常多多用5的倍倍数（（如，，23%调调到25%），，同时根据据3.6，，对所所有权权重结结呆进进行调调整确定各各KPI初初步权权重，，并进进行简简单调调整，，得到到初选选权重重分类权权重70%20%10%指标类类别财务类类服务/经营营类人员管管理类类内部管管理类类具体指指标净营运运资产产贡献献率营销收收入收入增增长率率预算网网络成成本贡贡献率率应收帐帐快周周转次次数营销成成本大客户户收入入/总总收入入大客户户ARPU*客户满满意度度市场占占有率率（语语音））*总话务务量增增长*关键人人员流流失率率（无））权重计计算公公式指标权权重=（对对经济济效益益影响响*60%+可可控性性*+25%+可测测性*15%））×分分类该类所所有指指标的的总加加权得得分60%对经济济效益益影响响25%可控性性15%可测性性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改确确认主要工工作4.1将将各KPI筛选选部门门制成成列表表，横向比比较4.2与与人事事部经经理及及其他他相关关部门负责责人讲讲座有有关指指标4.3与与上级级领导导讨论论指标标4.4审审核是是否支支持下下级部部门的的KPI设定定说明确保各各部门门对此此KPI负负责，，且根根据责任大大小承承担了了相应应比例例的权权重；；核察指指标、、权重重是否否与原原则相相悖以以及上级级领导导指标标是否否已分分解到到相应应部门明确该该指标标计算算方法法及数数据来来源；；对定性性指标标确定定其详详细评评估方方法，，并拟定定定性性指标标评估估表确保其其清楚楚知道道下级级员工工的考考核指指标，并并讨论论KPI设设置的的权重重是否否合理，对对定性性指标标评估估标准准进行行确定定确认其其指标标含盖盖了下下级部部门工工作方方面，有有利于于其推推动下下级员员工工工作1、罗罗列KPI2、筛筛选KPI3、初初选权权重4、修修改确确认制定业业绩合合同受约人人姓名名：职位：：总总经经理业务部部门：：营营销销公司司受约人人1姓姓名：：职位：：受约人人2姓姓名：：职位：：合同有有效期期：签署日日期：：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%绩效合合同核核查1、评估中中要包包括哪哪些资资料来来源？？2、将将要收收集何何种类类型的的资料料？3、收收集资资料采采取什什么方方式？？4、评评估要要包括括哪些些人？？5、相相关责责任人人——谁谁负责责：资资料收收集/分析析/报报告——谁谁负责责为获获取资资料提提供方方便——谁谁/何何时提提交最最终报报告通过业业绩合合同可可以实实现公公司内内的层层层管管控管控原原则每个领领导层层直接接通过业业绩合合同监监控下一一层的的业绩绩情况每个领领导层层均有有权跨级级了解解下属属部门的的业绩绩指标标好处通过数据化化的、客观观的数据使被考核者者的整套业业绩完全透透明保证责、权权、利利的界定高层领导集集中精力主主要管理直接下属，，但在必要要时可以了解跨级下下属的业绩绩表现。同此保证对对问题的直直接发现，，并避免下属属部门/公公司负责人人对负面信息息的隐瞒和和对其下人员的庇护护总经理业务副总经理部门负责人人业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节绩效目标的的衡量标准准SMART原则具体的（Specific））—目标是是否具体？？可衡量的（（Measurable）——目标是否否可衡量？？可达到的（（Attainable）——目标是否否遥不可及及？相关的（Relevant））—目标与与工作是否否紧密相关关？基于时间的的（Time-based））—有无明明确的时间间要求？2.2绩绩效辅导阶阶段一、收集信息与与资料积累累信息数据收收集主要目目的在于：：数据可以提提供绩效评评价的事实实依据。提供改进绩绩效的有力力依据。有助于诊断断员工的绩绩效计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效效沟通绩效管理强强调员工与与主管的共共同参与，，强调员工工与主管之之间形成绩绩效伙伴关关系，共同同完成绩效效目标的过过程。这种种员工的参参与和绩效效伙伴关系系在绩效辅辅导阶段主主要表现为为持续不断断的沟通。绩效沟通的的意义对于主管通