XX科技业务流程改造报告

图1

LX科技当前的状况LX科技对2000年的抱负： 销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额复杂的营运产品组合供应商组合客户组合地理分布次优的运营绩效由于从订单到付款流程中的问题而失去销售流动资金周转缓慢服务质量前后不一战略性挑战强大的国际分销商进入中国中国的电子产品客户要求更高LX科技的供应商可以直销，从而绕过LX科技1图2

以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：

提高LX科技的经营业绩主要目标通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高LX科技的投资资本回报率1. 按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值2. 改善LX科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力3.把握电子商务的机会，以更好地管理LX的经营流程 通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩LX科技再造框架组织结构员工技能信息技术

和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点2图3

典型的核心流程供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程LX科技核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台3项目范围项目范围包括项目范围不包括新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断对公司全部订货–付款流程的诊断为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程图4针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点推广对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程对LX科技近期电子商务机会进行优先排序制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册4主要活动图5

建议的项目方法麦肯锡资源投入建立基础设施/项目小组选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训材料创造组织改革的动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图1A

诊断公司业绩经营指导财务指标组织满意度1B诊断上海平台业绩客户群客户需求目前流程活动关键业绩指标数据库1C

发展新流程概念1D制定目标关键业绩指标目标财务效益1E确认近期电子商务机会并进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案上海的试点实施2A流程手册上海平台流程与总部和其它平台的连接2B组织改革结构角色/职责关键业绩指标总体影响2C

实施计划3A

追踪和监控3B

完善流程手册3C

完善组织改革方案3D

全面推广计划阶段0阶段1阶段2阶段32名董事投入部分时间4名全职咨询员1名信息研究员，时间为10周2名董事投入部分时间2名全职咨询员，时间为6周6周4周6周时间5阶段0—建立基础设施并创造动力主要活动成功的关键因素建立项目组织结构选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训资料创造组织改革的动力广泛的组织投入高层领导对微流程项目的明确支持高昂的改革士气和坚定的改革决心图66图7

阶段0—建立基础设施并创造动力角色LX科技指导委员会(10-15%的时间)项目推动者(高层的个人成员)LX科技职能顾问委员会(FAC)(5%的时间)流程再造核心小组(PRC)1位LX科技项目协调经理5-6位LX科技经理麦肯锡专职小组流程改革家(PE)(专职)上海微流程再设计小组(MPRT)(10-100%的时间)活动1、选择指导委员会2、指定项目推动者3、选择职能顾问委员会4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目5、选出流程改革家6、选出上海微流程再设计小组审评目标，并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家(PE)并授予他们全权制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施7图8

阶段1—诊断业绩和制定蓝图建立并分析客户数据与关键客户供应商进行访谈审阅LX科技经营及财务数据与LX内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)评估目前LX科技的业绩流程再造核心小组(PRC)模块主要活动主要负责人1A.诊断公司总体业绩1B.诊断上海业绩1D.设定目标1C.制定蓝图与关键客户，供应商和LX科技人员进行有组织的访谈和研讨会建立并分析客户数据划分客户群并了解他们对LX科技的价值定义每个客户群的基本要求审阅现有关键业绩指标系统与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)上海微流程再设计小组(MPRT)选择关键业绩指标并达成共识设定初步的再造业绩目标粗略估计微流程项目的财务效益制定业绩指标数据库流程再造核心小组(PRC)具体描述流程的活动描述目前的流程步骤评估目前流程并找出流程需改善的步骤量化目前流程的盈利性和质量效果找出问题根源和改善杠杆根据流程改善杠杆设计新的流程的概念上海微流程再设计小组(MPRT)1E.对近期电子商务机会进行优先排序电子销售研讨会电子服务研讨会电子采购研讨会8图9诊断的数据主要活动经营指标例如：准备时间送货准确率客户满意度客户访谈供应商访谈内部访谈客户数据分析国内竞争对手国际竞争对手财务指标例如：投资资本回报率(ROIC)应收帐款周转率营运资本周转率财务数据分析国内竞争对手麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”组织满意度审阅“业绩理念”调查结果内部资料审阅内部访谈对具高效组织的相关公司的访谈国际竞争对手麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”找出业绩改善的杠杆加深对LX经营和组织议题的了解为在上海的诊断提供支持模块1A–诊断公司总体业绩外部参照9

资料来源: 年报；麦肯锡分析财务指标的诊断举例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint销售成本/销售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1¸1-91.391.393.793.4IMTDCSBP税前投资资本

回报率百分比营业利润/销售收入百分比投资资本周转率次/年各项营业费用/销售收入百分比营运资本周转率次/年固定资产周转率次/年1¸1¸图10应收款项周转率次/年1¸IMTDCSBP存货周转率+IMTDCSBP–应付款项周转率1¸1¸IMTDCSBP美国优秀渠道经销商的投资资本回报率—1998国际竞争对手对比举例10图11模块1B–诊断上海业绩绩1.客户细细分2.界定基基本的客户要要求3.理解客客户对LX科技目前业绩绩的评估大分销商小经销商大的直接客户户邮电管理局银行从订货到送货货的天数送货周期送货准确度付款方式安装服务售后服务相关成本订货至送货周期送货准确度客户满意度其他11图12总结客户的关关键需求原因需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应应的灵活性适应营销需求求的产品种类后勤服务：让客户集中精精力抓核心业务对供应链的不不信任能够获得产品品限制着增长长难以预测的需需求希望把库存保保持在最低水水平强调低成本产产品试图较快地向向高档市场转转移客户库房的工工作是劳动密密集型的非核核心运作对产品质量缺缺乏信心12机器的可靠性性供货时间短运营和维护成成本专业化的充分分的售后(服服务和零部件件)转售价值高客户需求图13利用调查来量量化客户需求求和认识重要性(1-10，，最大值为为10)主要竞争对手手比较(-差/+好好)质量保证和索索赔政策9.79.59.28.57.98.3举例13图14模块1C–制定蓝图：了了解目前形势势LX科技问题责权不明确多层“移交””造成延迟和和误解缺乏一致的数数据库和记录录造成混乱所有的订单都都遵循类似的的流程，忽略略了客户需求求产品管理装配物流后勤支持区域销售平台目前流程步骤骤订货产品示例了解供应商的的灵活性(例如：CISCO)生产能力生产准备时间间存货运作成本质量衡量标准准定义客户的需需求和“突破点””(例如：上海海邮电管理局局)订单履行率100%送货准确度100%收到订单到2天送货的时间建立关键业绩绩指标数据库库进行的关键活活动人员数成本时间质量核心流程1...核心流程2...核心流程3...14图15描绘现有订货货—付款款流程主要零售连锁锁店销售公司街头零售商/夫妻小店三个月销售预预测滚动电传订货同样的送货服服务，4到8天车辆装满后运运货，从工厂厂发货到运抵抵仓库需要2到10天的的间隔期仓库工厂4周固定不变变的计划期大批量生产15图16绩效问题根源源分析在销售过程中中缺少与客户户的合作和联联合规划初步根源分析客户合作内部沟通绩效衡量和IT系统物流产品结构供应流程技能和资源目标、角色和和责任客户项目小组组合作太多的内部转转译错误，没没有标准的合合同格式所用绩效衡量量系统数量非非常有限物料的选送十十分复杂，涉涉及利益相关关方面太多缺少标准化产产品组合，因因此销售和送送货部门很难难定购正确的的物料供应到货时间间长，原因是是供应系统以以节约成本而而不是灵活性性为重点人员配备不足足，导致压力力过高，能力力低下组织结构改革革导致指责和和任务模糊缺乏高层管理理者对客户项项目的支持手机举例16图17模块1C–制定蓝图：设设计新的流程程概念并完善善目标改进要点权责明确简化订货至送送货流程区分标准和特特制的订单统一的计算机机数据库和订订单系统新流程17图18满足客户需求求的解决方案案解决方案/前前提需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应应的灵活性适应营销需求求的产品种类后勤服务：让客户集中精精力抓核心业务客户仓库里的的缓冲补货与客户共同制制定销售计划划的流程服务等级提高内部吞吐吐的时间作为服务等级级的一部分具具体表明灵活活性产品开发和客客户之间紧密密联系共同设计产品品方案物料计划以管管理调配客户服务菜单单+基于价值值的定价客户管理大大提高客户户的满意程度度和忠实度视产品而定，，库存减少50-75%运营成本降低低幅度>两个个利润百分点点18图19只有对客户需需求进行细分分，才能满足足不同的供货货和灵活性要要求按订单生产生产准备时间间为3周所有产品目标：仅部件件缓冲对每批数量有有最低限制需要客户提供供预测A普通B快捷C由销售商管理理的库存按订单包装生产准备时间间为5天标准产品半成品缓冲由于生产能力力的限制而对对每批数量有有限制需要客户提供供预测按订单生产随时提供产品品–对客客户来说没有有生产准备的的时间标准产品仅部件缓冲对每批数量有有最低限制需要长期承诺诺和共同制定定销售计划以以及明确渠道道服务需求客户区隔19图20设计新的物流流概念时间/步骤负责方描述客户作出预测公司对客户需求作出预测并送交厂商向厂商下订单收到客户订单并自动转给工厂配置和装配产品综合客户订单并发货待定待定每日1小时2.5天如下午2:00以前包装装完毕则当日日；否则第二二天销售预测拥有人采购采购生产控制制造仓库公司收到预测测、财务报告告和销售报告告；频率和格格式待决定在预测基础上上结合制造、、运营和销售售编写出最终终的预测采购部将预测测送交厂商；；遵守新的规规程采购部将根据据最大缓冲数数量下订单，，实现预测所有订单皆按按要求制作；；销售订单一一对一地转为为工厂订单，，不需存货规划者可以选选择把订单综综合相加，尽尽可能少地中中断生产制造满足2.5天关键业业绩指标仓库会把所有有要求于同一一天发货的订订单合并满足严格的程程序要求，填填写追踪以完完成提货单，，完成交易/文件实时交易以完完成发货客户不提供预预测对预测进行多多处调整；责责任不明以订单为基础础的物料管理理生产规划者手手工操作发出出工厂订单；；工厂订单和和销售订单之之间没有联系系无关键业绩指指标数天内发货旧的流程总计时间为3-4天，，且满足客户所有要求20图21模块1D–设定目标模块1A和1B最终产品目前业绩客户主要购买买要求与内部和外部部的最佳典范范参照比较初步微流程目目标质量，比如：：送货准确度客户满意度指指数时间，比如：：供应到货时间间回复时间存货周转时间间成本，比如：存货运作成本粗略预测财务务效益损益表销售收入运作费用认同关键业绩绩指标供应到货时间间回复时间送货准确度客户满意度指指数存货水平运作费用其他-x%-y%-z%资产负债表现金流量21所需新业绩指指标举例图22销售和总利润润以产量和价值值计算的市场场份额综合经营成绩绩和资本回报报率客户盈利性客户送货准确确性每工厂和销售售公司的总的的订货–付款款流程的准备备时间消费市场价格格水平与目标相比品品牌知名度和和形象客户A和客户B的客户经理为市场所准备备的后勤结构构总体成绩交易管理消费者管理项目具体指标标业绩指标目前已具备的的数据关键业绩指标标üüooooüüooüo具备不具备22图23第一期微微流程采采用的量量化业务务目标微流程1997年销售售额客户份额额当前目标30万元(1997年总数)20%蓝图(自6月月26日日起)35万元(1997年总数)25%完成订单单所需供供应到货货时间40-50天两周按补货生生产0天阶段一：：11个个工作日日按补货货生产阶段二：：7到9日按时送货货按确认按服务等等级(100%)无数据无脱销100%准确依依照每日日执行日日历100%100%23图24总体财务务效果客户满意意度提高高(市场场份额提提高，销销售收入入增加)生产成本本降低*LX科技改革革前的数数据与设设想假设投资资本回报率百分比项目开始前*项目结束后净营业利利润率百分比投资资本本周转率率次/年销售毛利利率百分比其它营业业费用/销售收收入百分比1:营运运资本周周转率次/年1:固定定资产周周转率次/年1:应收收帐款周周转率次/年1:应付付款周转转率次/年1:存货货周转率率次/年订货到付付款流程程管理费费用降低低存货水平平下降导导致资金金占用成成本降低低客户满意意度提高高产品竞争争力/知知名度存货水平平降低流程效率率及计划划性提高高供应商管管理水平平提高销售收入入提高业绩改善善杠杆-++-1:X24图25电子商务务在全球球的发展展趋势以以及的各各种业务务机会企业之间间电子商商务的业业务机会会1.1电电子销销售1.2电电子服服务1.3电电子采采购直销通过中介介间接销销售自己成为为中介商商以网络为为基础的的支持利益社区区内部集中中外部中介介优化供应应体系保卫和提提高市场场份额新市场降低销售售成本主要驱动动因素阻碍竞争争者发展进入入新业务务新市场降低销售售成本保卫和提提高市场场份额降低服务务成本提供增值值业务支支持，以以获得超超值收益益建立和巩巩固顾客客关系发展进入入新业务务标准化执行规定定数量折扣扣数量折扣扣降低交易易成本降低业务务拥有者者的成本本保卫和提提高市场场份额25顾客关系系由第三三方渠道道所拥有有，对于于中外规规模的顾顾客来说说尤其如如此西斯科公公司拥有有与最终终用户的的基本关关系分销商增值转售售商和系系统集成成商西斯科(CISCO)的直销队队伍服务供应应商中小型商商业机构构大型企业业服务供应应商分销商网上商店店增值转售售商和系系统集成成商服务供应应商直销队伍伍中小型商商业机构构大型企业业服务供应应商西斯科公公司从...发展到...渠道顾客渠道顾客图26电子销售售：西斯斯科公司司(CISCO)26图27电子采购购–ARIBA模式集中采购需求与特定供应商谈判采购合同根据供应商合同充实内部采购数据库确立访问采购数据库的标准内部数据库集中谈判、预先批准的采购物件~~~~~~~~~~~~~~~~内部数据据库业务单元1采购清单1采购清单2采购清单3采购清单4合并采购清单业务单元2业务单元3业务单元427精简采购购程序和和数据并并使之标标准化严格执行行商定的的采购物物品组合合措施范例10亿美元的采购物品可节约2-5%(节约2千万-5千万美元)13亿美元的采购物品可节约5-10%(节约6千5百万-1亿3千万美元)采购订单的成本从75美元降至24美元采购订单的成本从130美元降至24美元*总体采购预算下降5-10%采购周期缩短50%节约材料成本20%采购处理成本下降30%微机采购购方面节节约2百百万美元元实现的利利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用的的技术效果降低采购购物品的的单位成成本减少采购购周期的的时间降低业务务运作成成本* 尚在在执行过过程中一一尚未实实现成本本的节约约；节约约还不包包括通过过整合供供应商所所取得的的折扣优优惠图28电子采购购带来的的利益28图29INGRAMMICRO电子商务务供应系系统客户PC公司工厂Ingram仓库子代理订单直接接传到Ingram步骤1步骤1步骤2步骤3步骤3系统向PC制造商提提供订货货信息及及客户意意见反馈馈使用Solectron的网上系系统，PC公司与Solectron共同合作作，进行行产品设设计根据客户户订单进进行生产产并通知知客户流流程进展展，工厂厂直接送送货给客客户或送送货给该该子代理理某一家公公司在网网上向一一家PC子代理订订货在Ingram，，Extricity供应的软软件会自自动分析析该订单单并通过过网络送送交对此此订单而而言最适适合的Ingram或Solectron工厂生产产。如果果某些部部件没有有存货，，该软件件会自动动给供应应商下订订单29图30阶段二：：设计上上海微流流程工程程的具体体解决方方案描述所有有流程中中的活动动明确各步步骤中的的工作和和责任制定具体体的关键键业绩指指标确定信息息技术支支持要求求上海微流流程再设设计小组组(MPRT)模块主要活动动2A.设计新的的上海订货–付付款流程程手册为每个与与上海微微流程相相关的组组织单元元设计工工作岗位位和定义义角色为每个与与上海微微流程相相关的组组织单元元设计关关键业绩绩指标制定重新新设计的的流程和和业绩指指标的相相应的组组织结构构和激励励系统的的意义流程再造造核心小小组(PRC)2B改善关键键业绩指标制定实施施计划的的时间表表和里程程碑确定关键键责任人人制定量化化的业绩绩成功标标志流程再造造核心小小组(PRC)上海微流流程再设设计小组组(MPRT)2C制定实施施计划主要负责责人30图31模块2A–设计具体体的行动动计划：：制定流流程手册册新流程步步骤流程手册册关键业绩绩指标角色及责责任信息技术术支持时间仓库财务订单服务器31图32设计新的的订货——付付款流程程客户—如如主主要零售售连锁店店—所所要求求的生产产准备时时间比较较长(5到7天天)，可可以按订订单生产产负责主要要客户的的关键客客户经理理分销中心心订单联网补货货和促销销信息工厂生产准备备时间为为3到4天每隔一天天一个周周期仓库24小时时服务客户—如如街街头零售售商—所所要要求的生生产准备备时间很很短(24小时时服务)，无法法按订单单生产销售公司司每日装运运每日向制制造部门门送递补补货通知知信息流实物流32图33模块2B–完善有关关机构的的关键业业绩指标标项目将提提供项目不会会提供整个组织织结构的的设计和和工作分分工/职职责整个LX科技组织织的关键键业绩指指标整个LX科技组织织的新的的业绩评评估和激激励体系系微流程一一期工程程所涉及及的各个个组织部部门均有有明确的的工作分分工和职职责微流程一一期工程程所涉及及的各个个组织部部门均有有完善的的关键业业绩指标标对组织改改善的总总体启示示结构激励措施施33使命实现在所所分管客客户的销销售和贡贡献最大大化开发和维维持长期期获利增增长有利利的客户户有效地执执行产品品线的战战略职位：客客户经理理(分公公司)领导：分分公司总总经理(实线)；全国国大客户户主管(虚线)关键业绩绩指标(KPI)财务指标标：所分管客客户的销销售总额额、重点点产品销销售额、、销售费费用、帐帐款回笼笼指标的的完成度度客户/市市场指标标：客户满意意度，新新客户开开发，客客户渗透透率行动指标标：高质量、、以事实实为依据据的客户户计划的的制订；；和全国国大客户户部及产产品经理理的配合合主要职责责客户责任任：在全国大大客户部部的业务务指导下下，依据据全国大大客户发发展战略略，开发发和管理理长期获获利增长长有利的的关键客客户(或或非关键键客户)销售和贡贡献：合理调动动技术支支持部门门、售后后服务人人员以及及销售业业务员，，有效销销售，提提供优良良的服务务，以最最终达到到所分管管客户的的最大渗渗透；协协助全国国大客户户部，提提供全国国性大客客户在本本地区的的销售(如定单单履行)及售后后服务产品线责责任：与各产品品线产品品经理协协作执行行产品线线策略和和促销活活动市场信息息：及时收收集并并向产产品营营销部部门(产品品经理理)反反馈市市场、、客户户需求求及竞竞争信信息技能和和经验验要求求IT产品销销售经经验，，尤其其是直直销的的经验验敏于行行动，，注重重结果果较强的的人际际交往往能力力和领领导小小组的的能力力领导或或参与与的关关键程程序业务计计划制制订程程序：：提供输输入，，制订订各自自的客客户计计划关键客客户管管理程程序：：执行促销程程序：：执行定价程程序：：提供输输入及及执行行品牌管管理程程序：：提供输输入图34关键职职位定定义举例34图35模块2B.完善有有关机机构的的关键键业绩绩指标标LX科技产品管管理职能单单元渠道管管理地域平平台新产品品开发发潜在客客户至至订货订货––付款售后服服务产品规规格准准确度度付款流流程时时间送货准准确度度客户订订单量量项目范范围总体KPI时间营运资资金周周转客户满满意度度代理商商数目目销售额额35图36模块2C–制定实实施计计划完成数数据库库整合合为客户户群A设计独独特的的渠道道物流负负责所所有运运货信息技技术支支持渠道管管理物流7月1日6月15日日6月1日–––行动责任里程碑碑进程实施情情况关键业业绩指指标目目标存货天天数3015目标实际时间启动微微流程程项目目...36图37阶段三三：上上海的的试点点实施施对上海海订货货–付付款流流程和和组织织改革革实施施人员员进行行培训训对新流流程和和行动动计划划的实实施提提供指指导和和支持持监控并并跟踪踪实施施的进进程模块主要活活动3A监督/跟踪踪行动计计划3B完善流流程手手册3C完善组组织关键业业绩指指标3D制定推推广方方案解决急急迫的的问题题和不不确定定因素素记录修修改并并根据据修改改完善善下一一个版版本的的流程程手册册根据实实施中中出现现的问问题完完善角角色责责任的的定义义和关关键业业绩指指标描述在在推广广中对对流程程手册册和关关键业业绩指指标可可能作作出的的必要要修改改总结在在试点点实施施中的的重要要经验验和教教训制定推推广的的时间间表制定推推广的的主要要责任任人37图38状况报报告1––主主要活活动里里程碑碑子项目目改善材材料管管理供应商商合作作缩短生生产中中的吞吞吐时时间按成本本设计计行动采用新新的软软件用用于每每日采采购工工作的的管理理更新供供应商商数据据库筛选并并选择择水力力方面面的候候选公公司计划利利用试试点中中获得得的经经验全面采采用CAAT改善工工厂车车间工工人的的激励励制度度规划发发展领领域降低生生产不不确定定性最后期期限9月30日日10月月20日9月10日日10月月10日11月月1日日12月月1日日9月15日日10月月15日负责人人LTSCBOLTTSORRHKM完成百百分比比70%10%30%100%5%10%95%0%问题许多数数据缺缺乏供应商商处于于整合合中缺少资资源未开始始工作作要求行行动增加临临时资资源有限排排序报告有有待完完成推广计计划举举例38图39状况报报告2–绩绩效效和目目标客户满满意程程度送货是是否准准确质量成成本(占销销售%)客户满满意程程度指指数灵活性性装配吞吞吐时时间(天)订货到到付款款间隔隔时间间(天天)供货商商送货货的准准确性性内部供供应商商的送送货准准确性性生产率率材料成成本指指数(每台台机器器美元元数)劳动力力生产产率指指数(每台台机器器小时时数)应收帐帐款的的周转转流动资资金的的周转转40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目标1目标2现有水水平基本水水平39最终成成果图40微流程程最终终成果果资料来来源：：麦麦肯锡锡资源源投入入指导委委员会会职能顾顾问委委员会会流程再再造委委员会会LX科技方方项目目协调调人对项目目时间间安排排和工工作计计划取取得一一致意意见收集的的基本本数据据培训材材料建立基基础设设施并并创造造动力力诊断业业绩和和制定定蓝图图评估公公司总总体经经营和和财务务业绩绩业绩问问题的的根本本性原原因客户对对LX科技强强、弱弱项的的评估估上海客客户需需求在上海海基于于客户户需求求的客客户细细分量化的的业务务目标标如何满满足客客户需需求的的初步步方案案(设设计新新流程程的原原则)对近期期电子子商务务机会会进行行优先先排序序设计上上海微微流程程工程程的具具体解解决方方案试点实实施新的上上海订订货––付款款流程程手册册新流程程步骤骤定义角角色/职责责流程中中每一一步骤骤的标标准化化文件件关键业业绩指指标必要的的信息息技术术支持持修订后后的所所有上上海相相关组组织部部门的的角色色/职职责修订后后的上上海重重要岗岗位的的关键键业绩绩指标标实施计计划上海试试点实实施的的所有有行动动步骤骤的监监控报报告完善后后的流流程手手册和和关键键业绩绩指标标全面推推广计计划阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间40图41建议的微流流程项目组组织提出蓝图，，并简要说说明实施决决策LX科技高级管管理层(指指导委员会会)微流程制定跨微流流程议题的的解决方案案支持技术方法指导流程再设计计核心小组组(PRC)LX科技/麦肯肯锡联合小小组微流程重新新设计小组组(MPRT)支持专业技能资料提供部门经理实施分配职能顾问委委员会(FAC)最优化方案案方面的咨咨询流程改革家家(PE)41图42在建议方案案中的作用用以及所需需时间分配配角色LX科技指导委委员会(10-15%的时时间)项目推动者者(高层的个个人成员)LX科技职能顾顾问委员会(FAC)(5%的时时间)流程再造核心小组(PRC)1位LX科技项目协调员5-6位LX科技经理麦肯锡专职职小组流程改革家家(PE)(专职)微流程再设设计小组(MPRT)(10-100%的的时间)审评目标，，并提供领领导层的支支持指导总体方方案提名流程改改革家(PE)并授予他们们全权制定PE行动的基本本原则，在在冲突时作作出决策评议微流程程的总体优优化方案帮助PE克服项目进进展中的障障碍决定是否有有高层领导导商讨的必必要为PE选择的解决决方案提供供咨询保证部门管管理的认同同为向高级管管理层推荐荐提供支持持支持项目准准备在整个流程程中为PE提供强有力力的支持处理跨越多多个流程业业务的问题题和最优化化任务，这这些问题和和任务不是是具体针对对某一核心心流程的保证总体最最佳效果制定再造方方案和每个个微流程的的蓝图负责最优化化的流程的的基本实施施为高级管理理层准备决决策概要为PE制定最优化化流程提供供支持支持PE的立即实施施在PE的职责完成成后，作为为实施经理理负责实施施42图43微流程再造造小组的典典型人员构构成几年销售和和项目管理理经验广泛的零售售商接触经经验大客户管理理技能对流程中所所有关键领领域的理解解对建立整体体物流运作作的掌握设计新物流流流程的技技能向供应商订订货的专家家分析问题和和流程设计计技能在某些领域域有专长的的专家销售平台后后勤财务信息技术每个MPRT由5~7人人组织销售平台项项目经理80-100%PRC成员100%支持人员10-50%流程改革家家(“订单完完成微流程程X”)100%案例物流代表50-60%购货代表50-80%43图44广泛的技能能培养方案案，加强能能力培养高级管理层层1天–模拟法––项目人员启启动研讨会会–1天流程管理者者的技能培培举：2天–模模拟法––各经理相关关技能培训训：1天天–模拟法––项目人员的的技能培举举

1天天–模拟法––与有关经理理的移交会会议-1天(针对实际情情况)深入入地培训方方法和行为为所有的里程程碑会议：：每3-4个月一天天设计具体解解决方案典型的培训训日程安排排第一天项目介绍模拟案例1(“某某集团公司司”)––第一部部分具体培训内内容项目管理解决问题第二天模拟案例(“某集集团公司””)––第二二部分具体培训模模块优先排序/决策沟通技能目标：使LX科技管理小小组的许多多成员能够够对保证持持续发展的的方法有详详尽的了解解能力培养方方面的努力力诊断和设计计蓝图试点实施44图45高层领导具具备深厚的的知识和工工作经验麦肯锡工作时间相关经验(不包括所所有经历)11年为一家信息息科技与电电信服务企企业设计在在中国寻求求合作的战战略帮助一家中中国的新建建企业推出出一项以互互联网为基基础的股票票交易系统统帮助一家著著名的中国国零售企业业选择成套套软件及系系统集成商商以实施新新的运作流流程潘望博驻北京分公公司董事13年为一家主要要的基础设设施建造商商提供核心心