XX知名咨询公司绩效管理

现代企业业绩理念的建立与实践整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益0整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益1Brainstorming在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？2

在现代公司/组织中，管理者扮演的角色GrowingtheBusiness发展业务GrowingthePeople发展人员Manager’srole3经理的角色与管理天平

发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople4GE领导人应具备的关键素质

精力充沛—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力 Energizer鼓动力

Edge决断力 Execution实施力4个E+一个P（passion）=执行力激情是最重要的因素5FocustoWinSustainMomentumMobilizetoExecutePassionfortheBusinessFocustoWin求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望MobilizetoExecute实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断SustainMomentum持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型6特点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：迫切需要提高的12345出众的长处GE360°领导能力评估表7具有正确的价值观

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%GE活力曲线

8一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识个人特质技能特性客户观念求胜欲望眼光独到崇尚科技

快速搜集信息

创造性解决问题

主动行动并承担责任熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力

某跨国IT公司销售人员能力素质模型9绩效的的含义义非常常丰富富，在在不同同的情情况下下，绩绩效有有它不不同的的具体体含义义。定定义绩绩效，，通常常要具具体考考虑：：所处行行业、、公司司特征征、发发展阶阶段、、发展展环境境、工工作性性质、、职务务特征征、工工作目目标。。。。。。。。。。绩效做了什什么（实际际收益益）能做什什么（预期期收益益）工作绩绩效是是什么么？工作表现==+10内因因（主观观性））外因因（客观观性））技能S激励M环境E机会O绩效P工作绩绩效的的多因因素性性绩效函函数P=F（SOME））11业绩管管理把把理想想的战战略目目标转转化为为现实实的经经营成成果发展战战略组织架架构关键流流程业绩管管理信息技技术“五钻钻石模模型””管理框框架执行力力12整体绩效管理业绩管管理的的基本本概念念业绩管管理的的理念念整体绩绩效管管理模模型绩效管管理工工具体体系绩效管管理流流程绩效管管理收收益13业绩管理的的理念体现现于基本的的业绩管理理要素和一一系列管控控与激励杠杠杆的整合合运用五项基本要要素可供选择的的管控与激激励“杠杆杆”业绩理念的体现+人力资源计划/流程程财务管控与与计划/流程程营运管控与与计划/流程程协调与管控控杠杆激励机制机会会价值观与/信念激励杠杆使命/抱负负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理资料来源：：麦肯锡公公司14业绩管理的的五项基本本要素使命/抱负负目标标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理利他性的社社会责任和和价值明确的方向向和目标体体系持续优化的的职能分配配、权责与与指挥系统统不间断性的的过程控制制与及时调调整机制企业文化指指导下的明明确而透明明的奖惩规规则15不同的业绩绩管理基本本要素特征征将产生不不同的效果果使命/抱负负目标标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理具备长期价价值的目标标具体目标体体系的依据据明确、高远远长期一致明确的目标标指明了方方向目标共识激激励全员奋奋斗挑战性、可可衡量系统化的持持续调整责任制意识识深植人心心增大管理跨跨度而效率率不减扁平化、自自负盈亏清晰的权责责与沟通系系统过程与结果果清晰明确确增进内部良良性合作与与竞争公开透明的的评估与反反馈内外结合的的绩效评估估巩固绩效管管理观念达到适才适适所明确而快速速的兑现奖惩体现企企业文化16各项管控与与激励杠杆杆的选择与与平衡，既既体现者企企业的发展展状况，也也体现着企企业的文化化背景+激励杠杠杆杆奖励机制机会会价值观与信信念卓越优良普通公司整体表表现人尽其才、、适才适所所明确的业绩绩目标，自自由的工作作细节协调与与管控控杠杆杆HR计划/流程财务管控计计划/流流程营运管控计计划/流流程强制性的营营运计划与与追踪，确确保管理高高效能以奖金和非非奖金的方方式来奖励励业绩优异异者给予员工以以发展和自自主权每日工作的的中心思想想17整体绩效管理业绩管理的的基本概念念业绩管理的的理念整体绩效管管理模型绩效管理工工具体系绩效管理流流程绩效管理收收益18运用系统的的绩效管理理实施工具具,遵循完完善的绩效效管理工作作流程,将将组织绩效效分解并落落实于员工工绩效,并并实施绩效效管理组织绩效员工绩效平衡记分卡卡KPI体系系制定目标绩效改进计计划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环19绩效评估仅仅仅是绩效效管理的环环节之一绩效管理绩效评估实现企业战战略目标的的管理系统统通过对工作作全过程的的管理，实实现预定目目标侧重工作过过程的绩效效改善计划与调控控式企业和个人人协调一致致，双赢共共进考核工作结结果的人力力资源程序序通过对工作作结果的评评判，实施施奖惩政策策侧重工作结结果的优劣劣评判评判与奖惩惩式被评估人接接受评判，，被动反应应简单的评判判手段完整的管理理系统实现企业战战略目标的的管理系统统通过对工作作全过程的的管理，实实现预定目目标侧重工作过过程的绩效效改善计划与调控控式企业和个人人协调一致致，双赢共共进考核工作结结果的人力力资源程序序通过对工作作结果的评评判，实施施奖惩政策策侧重工作结结果的优劣劣评判评判与奖惩惩式被评估人接接受评判，，被动反应应20传统的绩效效评估往往往得不到员员工的真正正关注而缺缺乏成效员工并不真正关关注缺乏乏清晰的目标标导向缺乏乏工作过程的的有效支持持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏乏制度化的评评估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足21整体绩效管理业绩管理的的基本概念念业绩管理的的理念整体绩效管管理模型绩效管理工工具体系绩效管理流流程绩效管理收收益22企业价值实实现的过程程也是一系系列因果链链互相作用用的过程员工培训率100%ERP系统统流流程重组组织架构优化化组织绩效产品合格率99.99%准准时时交货率100%流程绩效市场占有率提提升2%老客户挽留率率100%新新客户户开发率1%客户绩效经营利润增长长30%销售收入增长长30%财务绩效因果链价值链关键绩效驱动动因素23以财务绩效为为目标导向，，以学习创新新为动力源泉泉，在公司远远景战略规划划的指引下，，实现企业价价值（绩效））公司远景战略规划财务绩效客户价值学习创新内部运营动目标导向力推进24基于平衡记分分卡系统，明明确价值链各各个核心环节节的关键绩效效指标财务指标关键绩效指标标（KPI)：销售收入、经经营利润、现金流、经济济增加值(EVA)组织指标关键绩效指标标（KPI)：员工满意度、、优才流失率率、员工生产产率、流程体体系完备率、、IT覆盖率率客户指标关键绩效指标标（KPI)：市场份额、老老客户挽留率率、新客户开开拓率、客户户满意度、客客户忠诚度流程指标关键绩效指标标（KPI)：产品开发周期期、响应周期期、总缺陷率率、成本改进进率、预算执执行率、物流流成本率战略规划25从不同的经度度和纬度，定定义关键绩效效指标时间数数量质质量量成成本财务绩效客户价值内部运营学习创新SMARTKPIKPI经度KPI纬度S pecific具具体、明明确的Measurable可可量化、、可衡量Achievable经经过努力能能完成Relevant相相关的Time-bound有有时间限制26整体绩效管理业绩管理的基基本概念业绩管理的理理念整体绩效管理理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程绩效管理收益益27通过逐级分解解，将企业的的总体目标分分解至各个具具体岗位，从从而形成一个个由企业目标标、部门目标标、团队目标标、个人目标标组成的企业业绩效目标体体系董事会总经理部门经理主管管员工工企业战略企业年度经营营目标企业年度经营营计划部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标28公司/部门级级BSC与KPI表格示示例：以价值值链体系为KPI纬度，，平衡各个价价值链以及KPI的权重重，制订公司司/部门绩效效目标价值链权数战略目标KPI计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效29个人级BSC与KPI表表格示例：以以岗位责任区区间为KPI纬度，平衡衡各责任区间间以及KPI的权重，制制订个人绩效效目标责任区间权数重点工作KPI计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展30以数量、质量量、时间、成成本构成KPI经度，量量化绩效评估估指标数量开发客户数量量人员参与数量量完工产品数量量完成报表数量量提交表格数量量起草文件数量量处理投诉数量量矿工消耗时间间质量计划差错率核算正确率员工流失率返工百分比重复检测百分分比故障发生率订单处理正确确率时间逾期百分比预期时间完成工作的时时间成本预算偏差百分分比预算外生产开开支节约金额31让员工充分参参与绩效目标标的制订并正正式承诺，使使其真正关注注绩效管理，，从而为之后后的绩效管理理流程打下了了良好的铺垫垫员工与主管签署正式的工工作绩效合同同32明确目标与现现实之间的差差距，分析解解决问题的思思路，制订相相应的行动计计划，并达成成共识明确现实与目目标的差距确定需要改进进的范围分析问题、机机会、应对策策略制订责任岗位位的行动计划划制订上级的支支持计划明确改进效果果的评估方法法

容易改变

列入长期改进计划

最先做

暂且不去操心选作第二改进目标

绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行动动的优先排序序33在实施绩效改改进计划的过过程中，通过过跟进辅导与与监督，给予予员工以相应应的支持，并并适时控制绩绩效进展，及及时调整和优优化…制订高效的跟跟进辅导计划划…采用有效的辅辅导技巧…提高沟通的效效率…明确关键的控控制点…制订适当的控控制计划…明确具体的跟跟进辅导需求求…采用适用的控控制手段…及时调整和优优化关键点辅导着眼点Outcomes结果Benefits益处Barriers障碍Approach方法Support支持Measurement考核标准备注：34目的达成绩效共识识指出优点与不不足协商制订改进进计划明确各自的承承诺与支持商定下一次评评估的时间与与衡量标准程序回顾绩效目标标员工自我评估估上级评估绩效评估面谈谈并达成共识识评估备案并安安排奖惩企业制定/更更新人力资源源计划阶段性/正式式评估的目的的在于达成共共识，分析绩绩效进展，并并及时调整计计划，以期实实现即定的绩绩效目标合理而高效绩绩效评估面谈谈，有利于员员工认可评估估结果，并对对以后的绩效效改进计划作作出承诺35正确描述绩效效评估的结果果，并通过评评估面谈的方方式，就员工工可能的未来来达成共识，，并部署下一一阶段的工作作计划5持续超过预期期目标4有时超过预期期目标3成功实现预期期目标2有时达不到预预期目标1一直未实现预预期目标绩效等级等级分值绩效结果绩效评估讨论模式评估结论优秀满意不满意可能的未来晋升增加工作内容容当前工作中发展职责不变改进绩效不改进绩效讨论目标考虑晋升机会会增加职责的可能性性制定发展计划划如何维持和提高调整计划另外分配任务36超级明星10%中中坚力量25%中中庸者25%业绩欠佳者15%原原地踏步步者15%被被淘汰者10%发展潜力高中低(持续的)绩绩效表现不达标达标卓越被淘汰者原地踏步者业绩不佳者警告的同时提提高针对性的的发展支持中庸者可考虑发展中坚力量计划提升并提提供特别的发发展指导中坚力量进入下一个提提拔机会圈超级明星规划多种快速速发展步骤通过制度化的的奖惩承兑，，激励正确的的绩效行为，，深化绩效管管理观念，巩巩固绩效管理理的成果37整体绩效管理业绩管理的基基本概念业绩管理的理理念整体绩效管理理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程整体绩效管理理收益38整体绩效管理理组织绩效个人绩效平衡记分卡制定绩效目标标目标分解/落落实到人签订工作绩效效合同制定绩效改进进计划在职辅导/控控制进程阶段性反反馈目标调整整机制正式的绩绩效评估估有效反馈馈/奖惩惩承兑绩效循环环39企业的战战略目标标不再被被束之高高阁，企企业的总总体目标标得以落落实通过实施施绩效管管理，提提高企业业的管理理效率和和执行力力绩效管理理使企业业能够吸引、培培养、留留用优秀秀的人才才企业作为管理理者必备备的管理理工具，，提升管管理效率率把管理者者从繁杂杂的事务务工作中中解放出出来，方方可行使使管理的的职责为管管理理者者个个人人的的职职业业发发展展创创造造条条件件管理理者者创造造出出色色的的价价值值并并获获得得认认可可通过过自自我我管管理理，，推推动动自自身身能能力力的的快快速速提提高高为自自身身创创造造在在企企业业内内外外环环境境中中职职业业发发展展的的机机会会员工工企业业上上下下共共同同受受益益于于绩绩效效管管理理40软件件行行业业扫扫描描41报告告结结构构行业业发发展展趋趋势势与与特特点点国内内软软件件企企业业发发展展模模式式典型型企企业业介介绍绍软件件企企业业管管理理评评述述42从国国际际市市场场走走势势来来看看，，我我国国的的软软件件市市场场还还有有很很大大的的可可开开发发空空间间，，未未来来的的增增长长将将远远快快于于国国内内IT业业普普遍遍水水平平软件件IT服服务务硬件件市场场总总量量＝＝2805208909841440复合合年增增长长率率11％％17％％15％％7％％单位位：：10亿亿美美元元美国国中中国国全球球IT业业演演变变趋趋势势我国国IT市市场场构构成成与与美美国国的的比比较较43权威威机机构构预预测测，，我我国国国国内内的的IT支支出出在在最最近近几几年年将将保保持持39％％的的年年增增长长率率，，这这将将为为行行业业内内企企业业带带来来难难得得的的发发展展机机遇遇资料料来来源源：：IDC重要要的的市市场场机机遇遇来来自自于于：：大中中型型企企业业的的与与国国际际接接轨轨的的、、全全面面的的行行业业IT解解决决方方案案中小小型型企企业业的的局局部部的的模模块块化化的的信信息息化化投投入入，，尤尤其其是是东东部部和和南南部部的的民民营营企企业业将将成成为为重重要要的的需需求求市市场场入世世引引入入和和大大量量的的国国际际性性企企业业，，从从高高起起点点建建设设“西西部部开开发发””以以及及““信信息息化化带带动动工工业业化化””的的政政策策性性利利好好行业业用用户户逐逐渐渐成成熟熟我国国国国内内软软件件业业市市场场容容量量与与走走势势单位位：：10亿亿美美元元44软件件细细分分市市场场走走势势分分析析2008年年（（预预期期））市场场总总额额：：7240亿亿人人民民币币2003年年市场场总总额额：：1400亿亿人人民民币币预期期的的复复合合年年增增长长率率行业业总总体体：：39％％应用用解解决决方方案案市市场场目目前前、、以以及及未未来来可可预预见见的的几几年年内内都都是是软软件件产产业业中中最最核核心心的的组组成成部部分分该细细分分市市场场是是国国际际重重要要跨跨国国公公司司垄垄断断势势力力相相对对薄薄弱弱的的一一环环，，对对国国内内软软件件企企业业而而言言，，最最有有可可能能实实现现突突破破预期期未未来来该该市市场场将将保保持持高高速速增增长长（（略略高高于于软软件件市市场场整整体体水水平平）），，是是未未来来几几年年中中较较为为活活跃跃的的市市场场之之一一，，足足以以支支撑撑企企业业的的发发展展，，为为国国内内软软件件企企业业提提供供了了重重要要的的成成长长空空间间45但是，高速成成长的市场不不会为每个市市场角逐者带带来的同等的的发展机会基础能力：建立和维护独独特的客户关关系的能力深入了解本地地客户快速提供维修修服务与技术术支持的能力力基本的、低成成本的设计开开发能力拓展能力：具有竞争力的的软件开发能能力可以信赖的、、稳定的软件件项目管理能能力需求分析和架架构设计能力力跨地区、跨国国市场拓展能能力核心竞争能力力：大规模软件开开发能力全球化运营能能力创新与引导技技术潮流的能能力唯有适时调整整、提升自身身能力的企业业才能在竞争争中生存与发发展随着行业的逐逐渐规模化和和成熟化发展展，预期未来来行业的竞争争将更加激烈烈决定竞争结果果的将是企业业的综合能力力，而不是局局部和片面的的能力人才的作用将将愈加凸现46行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述47国内软件企业业发展的典型型路径专业（财务）软件起步大规模管理软件全面解决方案专业（财务）软件小型定制化软件定向软件外包全球化专业外包小型定制化软件行业解决方案跨国高端行业解决方案提供商起步与积累阶阶段扩张与飞跃阶阶段成熟与卓越阶阶段美国模式：创新模式日本模式：定制模式印度模式：外包模式代表型企业用友、金碟东软、中软中讯、浪潮48国内软件市场场竞争现状主要产品优势企业市场特点管理软件ERPSCMCRMBI……用友金碟SAP……国内以用友、金碟为代表的企业已经成长为最重要的方案提供商2002年用友首次超越SAP成为国内最大的管理软件企业国内企业已经基本具备了开发与交付能力，但软件的适用性和严密性还有待提高行业解决方案中间业务平台收费软件系统集成网络安全……东软中软托普……由于该市场有一定的行业壁垒，全国性的企业并不多见，国际企业的竞争相对较弱东软在电信、社保、烟草、网络安全、数字医疗等行业市场份额国内第一中软在电子政府、税务等系统行业地位突出软件外包大连华信安捷伦富士通中讯……国内最具实力的出口外包企业多半是合资、独资公司以及跨国企业在国内的研发中心我国软件外包的主要目标市场是日本，欧美国家相对比较少2002年国国内软件出口口重点区域分分布代表企业外包出口额（万美金）大连华信2000安捷伦10000富士通4000大连海辉1000上海畅想900中软800东软1800中讯100049行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述50典型企业之一一：东软主营收入成本与税金期间费用利润20.17亿元14.69亿元5.01亿元0.47亿元盈利状况分析析主营收入营业利润20.1719.0717.590.470.691.36200320022001期间费用变化趋势主营收入很大大程度上被被被成本和期间间费用所抵消消年度复合7%左右的收入入增长远远落落后于17%的期间费用用增幅，导致致了营业利润润与业务收入入增长背离的的尴尬局面51业务收入结构构分析抓住重点的行行业客户和专专注于软件与与系统集成产产业是过去几几年来东软集集团业务的重重心所在集团非常重视视对VIP客客户的市场挖挖掘，每年前前5大客户的的销售收入均均稳定的占到到集团全部主主营收入的15～20％％（2001年除外）软件与系统集集成业务是集集团各业务线线中处于支配配地位的产品品线，尽管自自2000年年以来在全部部收入中比重重逐年有所下下降，但到2003年为为止仍达到80%以上随着公司对于于其他业务的的重视程度逐逐步提高，以以医疗设备业业务为代表的的产品线将逐逐渐得到加强强，有效分散散集团的经营营风险52人力资源结构构分析其他大专学士硕士以上员工业务分工构成图员工学历构成图作为一个典型型的高科技企企业，东软集集团倾注大量量人力资源用用于产品的研研发，相对来来说管理与营营销处于次之之的地位绝大多数员工工（超过75％）具有本本科以上学历历，保证了企企业的技术开开发实力储备备专注于大客户户和重要细分分市场的经营营策略与企业业相对单纯的的人员业务分分布不无关系系53薪酬与绩效管管理分析董事、监事、高管薪酬结构2003年，集团领取报酬的董事、监事、高管共9人，不包含独立董事，领取报酬总额253万元人民币独立董事津贴标准为5万元/人*年，共计15万元金额最高的三名董事报酬总额51.4万金额最高的三名高管报酬总额132万绩效管理体系2003年，东软结合自身实际情况，借鉴以往经验和方式，改进了对高级管理人员的考评和奖惩制度对高管的考核采用了平衡计分卡的方法，以求客观全面的评估高管人员的经营绩效，并将考评结果与薪酬紧密结合考评指标的设计主要考虑四个维度，即财务、客户与市场、核心竞争力、领导力和员工发展考核的宗旨是要求管理人员能够更好的把当前目标与长远发展目标结合起来新的考核体系已经开始运作54社会典型企业之二二：用友企业文化分析析股东顾客员工公司价值最大化产品：实用、先进、、可靠服务：专业、及时、、真诚长期稳定的发展尊重、公平发展、实现团队、敬业创新、务实发展民族软件件产业软件推动管理理进步以人为本客户为本55战略定位业务发展战略企业愿景56管理软件金融业务软件外包电子政务业务组合通过自行开发发和一系列的的并购，用友友从单一的财财务软件供应应商发展为以以NC、U8为基础的通通用管理软件件供应商，并并在众多企业业中得到成功功的应用该行业中还没没有出现巨人人型企业能够够成为市场的的统治者，但但在各个局部部市场和专业业系统中已经经有一些企业业取得了先机机，用友已经经成功进入了了北京工商、、科技部等系系统，前景乐乐观近年来，我国国软件外包出出口均以100%速度递递增。国家预预期2005年实现50亿美元出口口，并出台一一系列实质性性政策支持。。用友在上海海成立一家子子公司专门拓拓展该业务，，拟加大投入入力度，后来来居上自2002年年开始，用友友加大了金融融领域的开发发力度，通过过并购等杠杆杆成功实现了了ERP-NC向金融领领域的渗透，，为海通、兴兴业、西部证证券等客户成成功提供了服服务，2003年更是取取得重大突破破57行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述58管理评述之一一：人才管理理软件客户需求开发人员产品服务人员软件研发人员企业管理人员业务前台管理前台软件过程59软件企业人才才职业发展规规划中级程序员高级程序员设计员分析员架构师配置经理SQA经理产品经理研发经理项目负责人项目经理项目总监技术总监项目组长预备程序员技术素质管理素质为员工规划多多元化、个性性化的个人发发展通道是实实现软件企业业人力资源激激励的重要途途径人才等高线60软件企业人力力资源特点结构分布特点点据西安市科委委对10家软软件企业从业业人员的详细细统计表明：：软件企业人员员分布状况为为：高级软件件开发人员占占21%，中中级软件开发发人员占32%，初级软软件开发人员员占27%，，管理人员占占20%软件企业技术术人员分布状状况为：具有有硕士以上学学历的从业人人员占22%，具有本科科学历的从业业人员占63%，具有大大专学历的从从业人员占15%软件服务过程程人员分布状状况为：开发发人员占56%，销售人人员占16%，维护人员员占10%，，测试人员占占10%，培培训人员占8%性格特点人员年轻软件企业是年年轻人聚集的的地方，软件件公司往往充充满了活力和和激情。一般般的软件企业业平均年龄均均不会超过30岁。知识层次高学历高是软件件企业共同的的特点，整体体上本科以上上学历占85%。流动性强由于行业高素素质技术人才才供需矛盾突突出，容易产产生较高的流流动性，某些些软件企业的的年人员流动动率高达50%至70%。软件企业是以以人才为核心心资本的，软软件企业的核核心竞争力只只能是人才与与知识管理体体系，因此有有效的吸引人人才、留住人人才、激励人人才、不断更更新人才的知知识结构是所所有软件企业业面临的共同同问题个性化管理、、民主管理、、倡导全面沟沟通是软件企企业普遍追求求的人力资源源管理方向61管理评评述之之二：：项目目（产产品开开发））管理理用户项目立项需求分析概要设计详细设计编码测试客户试运行产品交付与后期维护软件企业的内部项目管理体系通常的的项目目开发发流程程62通用的的流程程在不不同公公司往往往体体现出出不同同的项项目组组织结结构。。大型型的软软件工工程往往往需需要跨跨部门门的配配合，，管理理比较较复杂杂………项目负责人产品开发管理产品发展部产品应用模型及技术架构总体部产品需求规格说明产品总体设计财务软件开发部产品财务部分实现购销软件开发部产品分销部分实现决策支持软件部决策支持部分实现测试部产品全面测试质量管理部产品发布审核、发版用友产品开发组织图项目负责人产品市场总体协调市场部市场策略市场推广方案北方区域市场华东区域市场中南区域市场华东区域市场用友全国50多家分公司、350多家代理商最终用户用友市场开发组织图组织实实体相应职职能63……小小型软软件工工程项项目的的结构构要简简化得得多项目领导组质量管理部项目顾问组项目总负责人产品组市场策划及运作组软件开发组技术支持组市场分析市场策划市场营运总之，，鉴于于软件件开发发的高高成本本、高高风险险，为为确保保最终终的成成功，，必须须要在在前期期投入入大量量的、、细致致的工工作，，并在在整个个研发发过程程中与与市场场部门门始终终保持持同步步运作作、密密切沟沟通、、高效效配合合649、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。01:36:2001:36:2001:361/5/20231:36:20AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:36:2001:36Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:36:2001:36:2001:36Thursday,January5,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2301:36:2001:36:20January5,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。05一月月20231:36:20上上午01:36:201月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月231:36上上午1月-2301:36January5,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/51:36:2001:36:2005January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿