XX公司管理咨询的标准流程三

此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。麦肯锡公司管理咨询的标准流程

——麦肯锡招商局项目目录三.参与项目工作的收获与启示一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议1战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司2麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理3麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法4专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？麦肯锡项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与麦肯锡的建议一.麦肯锡公司及项目工作小组简况6麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围7麦肯锡项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想8麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。9要提高财务业业绩，获取业业务快速增长长，招商局必必须做到调整业务组合合，明确核心心业务，确定定行业政策确定战略业务务单元和公司司管控模型实施有效的战战略计划和管管理流程对招商局目前前参与行业的的潜力进行评评估选择有潜力的的行业，把它它作为潜在的的核心业务评估招商局在在每一种有潜潜力的行业的的竞争地位根据上述分析析，确定招商商局的未来核核心业务确定招商局核核心业务和非非核心业务的的行业政策根据新的业务务组合，确定定战略业务单单元确定公司管控控模型设计初步的过过渡实施方案案设计战略计划划流程设计业绩管理理流程和激励励体系实施新的流程程和系统10使用麦肯锡的的方法，筛选选与评估业务务组合16个行业第一步行业是否有吸吸引力？市场有显著潜潜力市场规模增长潜力获取回报的能能力较高行业结构进入壁垒盈利能力是9个行业第二步招商局是否能能成为业内领领先的公司？？有形资产质量量优良市场份额收入/利润增增长现金流投资资本回报报可以相对较容容易地获得控控股和管理权权目前持有相当当的股权或管管理权获取经营控制制力的可能性性/成本外部条件的影影响无形资产价值值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立招商局无法控控制的不良资资产招商局无法控控制的优良资资产招商局能够控控制的优良资资产第二类业务这类业务应寻寻找转化成第第一类业务的的契机，否则则属于投资类类业务，着重重于获取现金金回报第一类业务招商局的核心心业务，应加加大投资，积积极发展并逐逐步取得管理理权否第三类业务第三类业务11麦肯锡进行行行业划分及其其吸引力分析析的基本原则则原则通过行业分析析，应确定重重点业务加以以开发针对整个行业业的分析判断断，而不是单单个的企业行业分析针对对未来3-5年的周期仅依据行业整整体业绩表现现，而并非仅仅依据招商局局现有的业绩绩工业区不做为为专门的行业业加以分析理由国际上成功的的多元企业大大多都重点经经营3-4项项核心业务，，而不是追求求更多的多元元化结构目前的经营业业绩表现证明明，招商局由由于在过去过过多地追求大大而全的形式式导致其无法法实现业务组组合的优势效效应重点发展有利利于依靠现有有的人员、资资金、经验等等资源，进一一步提高和发发展竞争技能能招商局在同一一行业中往往往有多家经营营、投资企业业，对单一企企业的分析无无法对行业做做出整体判断断根据资产或管管理重组，招招商局应逐步步将不同的关关联资产整合合成相关业务务单元一般的经济周周期为3-5年根据数据的可可获取性和准准确性，未来来3-5年的的分析相对可可靠招商局在长远远发展的目标标下，首先应应对未来3-5年做出明明确规划无法仅仅通过过招商局现状状判断整体行行业效益，因因为有人的因因素、内部业业务组合不尽尽合理的因素素等招商局能通通过提高管管理水平提提高竞争力力和业绩从国际范畴畴来看，很很少有工业业区这一行行业定义国内工业区区因历史原原因形成，，但一些政政府的特殊殊政策正逐逐步消失目前国内新新型工业区区众多，二二十年前蛇蛇口工业区区作为第一一家的优势势已逐步消消失目前园区内内的某些业业务可能要要走出园区区才能有效效发展，而作为工业业区核心的的房地产业业务已经作作为一个专专门的行业业加以分析析了12根据上述评评估分析，，麦肯锡建建议将招商商局目前业业务划分为为三大类行业吸引力力第一类业务务行业吸引力力很大，而而且招商局局拥有相当当资产和技技能等竞争争优势石化贸易**蛇口房地产产*招商局集团团在行业内内的竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造造修船内地房地产产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房房地产作为为招商地产产的核心可可逐步由深深圳向外发发展，内地地房地产业业绩不佳，，应与蛇口口地产整合合以改善业业绩** 石化化贸易可与与物流业务务结合起来来***银银行、证证券和保险险可以在低低资本投入入模式下形形成个人金金融服务的的核心业务务****交交通基建建经整合获获取管理权权可以与港港口合成基基础行业***** 国家家能源船队队的形成将将使这一业业务的重要要性明显提提高，但有有一定的未未来不确定定性第二类业务务市场具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面临进进一步发展展挑战第三类业务务剩下的吸引引力不大的的各类业务务13物流核心业务必必须集中于于有优势的的细分市场场如何竞争集中于提供供实物及非非实物资产产投资的物物流服务与信息物流流提供商建建立联盟或或合资采用用电子商务务模式作最少实物物性资产投投资(除战战略性资产产或码头外外)，但通通过联盟或或其它方式式与他们共共同为客户户提供一条条龙服务集中于几个个行业，建建立技能和和竞争优势势，提供最最优秀服务务发挥招商目目前的实物物资产(如如码头、运运输等)作作用，建立立先行竞争争优势港口通过分析选选择性地投投资于将来来进入壁垒垒高，短期期获利潜力力大的港口口保留MTL，大力整合深深圳西部港港口，对漳漳州或类似似有潜力的的港口仅作作期权性投投资全面提高港港口的协同同效应，同同时通过市市场营销和和电子物流流等其它方方式提高获获利能力房地产近期立足于于蛇口和深深圳地区，，通过品牌牌和区域性性的竞争优优势确保获获利能力选择性地保保留或谨慎慎发展经济济发展潜力力高的城市市中的地产产，如：上上海、北京京等处理其它发发展前景差差城市中的的地产银行设法分开银银行中零售售和对公业业务通过资产置置换加强对对零售运作作的控股和和管控在低资本需需求的情况况下，进一一步发展零零售银行的的业务通过金融超超市服务的的模式为客客户提供全全方位的服服务，不一一定拥有其其它金融服服务的实体体如无法获得得对零售业业务管控，，应考虑选选择最佳时时机套现14根据重新组组合后各业业务的不同同定位，麦麦肯锡提出出相应的产产业政策建建议业务定位产业政策第一类业务务–港口、、物流、房房地产整合现有业业务资产，，并加大、、加快招商商对该业务务的投资，，保证通过过控股或最最大股东的的控制优势势等手段获获得管理权权聘用行业的的一流管理理人才，加加强招商对对业务的管管理控制能能力设定明确战战略发展和和财务回报报目标，建建立长期价价值创造第二类业务务–低资本本投入金融融服务、公公路、石化化贸易、油油轮航运、、集装箱制制造、油漆漆招商对该类类业务应采采取机会投投资的战略略，限制风风险，在可可能的情况况下对现有有业务资产产加以整合合，并与第第一类业务务相结合，，可能的转转化成为核核心业务使用能将现现有业务的的经营运作作不断完善善的管理人人才，最大大可能地为为集团创造造出净现金金流在适当时机机，考虑以以最优的价价格套现在在一段时间间内无法转转化成核心心业务的业业务第三类业务务–修船、、旅游、散散货航运、、海事贸易易等限制招商对对该业务的的进一步投投资，并对对现有资产产加以整顿顿尽快改善经经营运作，，提高财务务业绩积极寻找合合适的套现现机会15明确购并方方案与对象象以重组各各战略业务务群——麦麦肯锡没没有提出具具体的建议议，有待推推广阶段进进行购并方式目的具体工作内部购并调整子公司司在新的战战略业务群群体系中的的归属优化、调整整各战略业业务群资产产组合和质质量列出各子公公司通过购购并所要获获取的无形形资产初步确定可可能购并对对象预计购并的的综合效益益外部购并通过购并外外部公司获获取无形资资产退出某些低低潜力行业业16麦肯锡认为为，通过业业务重新组组合以及产产业政策和和业绩指标标的实施，，招商局集集团将成为为具有世界界一流竞争争能力的多多元业务公公司示意招商商局局集集团团招商商交交通通基基建建(深深圳圳西西部部港港口口、、漳漳州州港港口口及及可可能能的的中中国国北北方方港港口口、、公公路路桥桥梁梁等等)招商商物物流流(新新科科安安达达、、天天白白安安达达、、招招商商运运输输物物流流等等以以信信息息为为基基础础的的实实物物物物流流业业务务)招商商房房地地产产(蛇蛇口口地地区区、、深深圳圳地地区区以以及及可可能能的的全全国国拓拓展展)招商金金融(以低低资本本投入入为特特征的的个人人金融融服务务)ROICWACC创造价价值招商投投资(国家家能源源船队队、集集装箱箱制造造、油油漆以以及可可能的的新的的机会会投资资等远景目目标理想状状态下下单独独的专专业上上市公公司17*企业追追求业业绩的的强弱弱程度度和特特殊习习惯麦肯锡锡结合合国内内国际际大量量成功功企业业的经经验总总结出出“业业绩理理念*”为为各领领先企企业成成功的的基础础五个基本要要素可供选选择的的控制制协调调与激激励““杠杆杆”“业绩绩理念念”的的体现现+人力资资源计计划/流程程财物管管控与与计划划/流流程营运管管控与与计划划/流流程控制协协调杠杠杆奖励机会价值观观与信信念激勵槓槓桿使命/抱负目标组织结结构业绩反反馈业绩奖奖惩管理5个基基本要要素对对领先先企业业缺一一不可可控制协协调和和激励励杠杆杆的各各方面面均需需在普普通水水平以以上2杠杆杆中需需至少少各有有一方方面达达到卓卓越的的水准准18麦肯锡锡的调调查显显示，，招商商局在在5个个基本本要素素和2个管管理杠杠杆上上与卓卓越水水准相相比都都有很很大差差距明确的的使命命和抱抱负明确而而雄心心勃勃勃的业业绩目目标扁平的的组织织结构构透明的的业绩绩回馈馈和沟沟通系系统明确的的业绩绩奖惩惩管理理方法法可供选选择的的控制制协调调/激激励杠杠杆与世界级公公司的差距距业绩理念(指标)卓越良好普通人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬奖励机会价值观/信信念控制与协调调激励差距大中小五项基本要要素缺乏明确的的使命/抱抱负和透明明的业绩反反馈系统导导致目标不不明，业绩绩奖惩不力力2个管理杠杠杆各方面面都低于普普通水平，，尤其缺乏乏对人员的的考核/培培养、薪酬酬奖励和机机会19招商局在5个基本要要素上的差差距主要表表现在……招商现状举证缺乏清晰的的抱负、规规划和使命命描述历史的因素素造成业务务繁多而各各自为营，，缺乏重点点“招商局需要要用一句话话概括说出出其主业是是什么。””–某高层层领导使命/抱負負目标制订主主要依据过过去业绩，，强调自下下而上的制制订，而缺缺少自上而而下的指导导战略规划与与经营目标标制订脱钩钩只有总体目目标而缺乏乏根据价值值树而制定定的细化方方向“每年的目标标主要靠下下级上报，，所以目标标多半偏于于保守”“预算目标标只停留在在对财务目目标设定，，而没有对对业务的详详细计划””–某职能能部领导目標总部职能重重叠，职责责不清实现了初步步的业务归归并，但还还有进一步步整合潜力力产权结构复复杂，难以以管控組織結構缺乏落实到到人的可以以量化的关关键业绩指指标业绩反馈过过份依赖于于手下员工工/干部反反映“过去的业业绩评估100%靠靠下级反映映，现在好好一点了，，下级反映映只占50%的比重重”–某职能能部领导业绩反饋奖惩差别不不大，工资资浮动比例例低于国际际水平没有清晰的的职业发展展轨道“奖金最多为为三个月的的工资，最最少也有一一个多月，，好坏差别别不明显””“干活靠觉觉悟”–某高层层领导业绩獎懲管管理“招商局控控股公司环环节多，有有的业务公公司上面要要经过三级级控股才到到达集团总总部。”–某职能能部领导资料来源：： 招商局局访谈20招商局在控控制协调和和激励两方方面的问题题具体表现现在…控制协调杠杠杆激励杠杆人力资源计计划/流程程财务控制与与计划/流流程运作控制与与计划/流流程激励机制机会价值观和信信念卓越*优良*普通*“5年一轮轮换使干部部只做短期期打算，集集团因此也也缺乏稳定定的干部储储备”“集团的人人力资源配配置不能与与战略发展展相配合，，因为在整整体规划上上没有充分分考虑人事事规划”“财务力量薄薄弱，只停留留在会计、出出纳的水平，，而不是战略略规划和集团团管控的有力力工具”“总部制定了许许多流程，看看上去都不错错，但实行下下去就变样了了”“干活靠觉悟悟。经常是任任务重了，责责任大了，但但钱却少了””“该下的人下下不去，该上上的人上不来来”“招商局干部的的轮换使集团团很难形成公公司的理念和和价值”招商局在控制制协调和激励励两方面均没没有突出的杠杠杆21麦肯锡认为，，组织架构、、业绩考核/激励和管理理流程是企业业管理三个互互动而紧密挂挂钩的关键环环节1.组织架构构1.1 建立立职责明确而而相互配合的的总部组织架架构1.2 明确确定义总部新新组织架构中中关键岗位的的职能1.3 通过过董事会运作作加强对下属属子公司的战战略管控2.业绩考核核/激励2.1设立关键岗位位的关键业绩绩指标，并以以此考核管理理层业绩2.2 根据据业绩实行有有效的薪酬和和机会激励3.管理流程程3.1 进行行规范的战略略规划工作3.2 以关关键业绩指标标为依据进行行严格的经营营业绩考核3.3 建立立以个人业绩绩考核为基础础的人力资源源管理改革22麦肯锡对招商商局的组织架架构提出如下下建议建立业绩考核核部，强化业业绩管理的推推行和实施明确并充实目目前的研究部部和企业规划划部在职能上上分工下属公司管控控总部部门职能能副总裁设置职能副总裁设设置应专门化化，以分担集集团总部管理理工作充分运用董事事会来加强对对下属上市控控股公司和联营公司的管管控，而对非非上市控股公公司则应通过关键管理流流程进行管控控23麦肯锡对招商商局业绩考核核/激励的建建议不同类别业务务的关键业绩绩指标和权重重要有所不同同。第一类业业务着重考核核其增长和/或盈利目标标。同时监控控、跟踪一些些重要的信息息指标。第二二类业务要强强调其盈利指指标。而第三三类业务则更更侧重其经营营指标。大幅提高薪酬酬激励中的浮浮动薪酬部分分。管理层的的收入应由固固定工资、业业绩奖金和股股票期权三部部分组成。考考虑到目前集集团和大部分分业务尚未上上市，短期可可以超额奖金金暂时取代股股票期权，但但奖金不应封封顶，以使特特别优异者的的总体薪酬达达到香港市场场同类水平，，但业绩低劣劣者的收入会会远低于目前前水平。这样样的薪酬制度度既可真正起起到激励先进进的作用，也也考虑到了招招商局的现实实情况。在业绩考核核/激励方方面，麦肯肯锡建议招招商局对关关键部门和和岗位根据据其工作重重点制订关关键业绩指指标，作为为衡量并奖奖惩业绩好好坏的根本本依据。24麦肯锡对招招商局管理理流程的建建议战略规划是是企业管理理程序中的的关键连接接和起始点点。招商局局不同层面面的战略规规划重点各各有不同。。集团总体体战略规划划主要包括括发展目标标和资源要要求，而一一级公司和和运作公司司的战略规规划则注重重具体的竞竞争手段。。战略规划划的制定是是一项跨部部门、跨职职能的工作作，战略与与企业规划划部应配合合总裁在其其中起到主主导作用。。经营业绩管管理流程分分四步。第第一步是根根据价值树树和各业务务的经营重重点分解和和明确各岗岗位、各层层面的关键键业绩指标标。第二步步是制定具具体指标高高低并签订订业绩合同同。第三步步是根据经经营结果进进行经营业业绩审核。。最后是及及时找出经经营问题并并明确下一一步行动计计划。每季季度的经营营业绩审核核应由总裁裁主导，业业绩考核部部具体负责责。人力力资资源源考考核核要要全全面面考考核核人人员员各各方方面面技技能能，，总总裁裁和和其其他他高高层层领领导导都都应应充充分分介介入入。。考考核核还还应应充充分分重重视视员员工工发发展展机机会会，，并并根根据据考考核核结结果果严严格格执执行行奖奖惩惩。。为为建建立立严严谨谨的的业业绩绩考考核核流流程程，，招招商商局局各各层层面面都都应应建建立立““指指导导员员””考考核核机机制制，，总总裁裁应应亲亲自自担担任任集集团团前前30-40个个关关键键岗岗位位的的指指导导员员。。业业绩绩考考核核部部具具体体负负责责考考核核工工作作和和材材料料的的汇汇总总。战略规划划流程业绩考核核流程人力资源源考核流程程25目录一.麦麦肯锡公公司及项项目工作作小组简简况二.项项目目的主要要内容与与麦肯锡锡的建议议三.参参与与项目工工作的收收获与启启示26我们向麦麦肯锡学学到了什什么？向麦肯锡锡学到的的是———还没有学学到的是是——价值理念念和以价价值为基基础的管管理如何融融入企企业文文化系统的的方法法与分分析工工具的的综合合运用用如何接接受技技能转转移大量的的信息息占有有和充充分的的数据据基础础如何获获取内内外信信息现有业业务的的分析析与判判断如何寻寻求创创新业业务严谨的的流程程与严严格的的标准准如何进进入操操作层层次27企业的的价值值就是是其为为股东东所创创造的的财富富国家组织机机构私人企业$$$28企业价价值的的创造造来源源于生生产和和资本本经营营*ROIC为投资资资本本回报报率生产制制造市场营营销销售开发/研究究生产经经营资本经经营投资者者债务人人：贷款债券股权人人：优先股股普通股股公司经经营能能力，，技术术、管管理水水平企业的的经营营利润润投资资资本=ROIC*加权平平均的的资本本成本本(WACC)–经济利利润=投投资资资本本*(ROIC-WACC)经济利利润是是企业业在一一年中中创造造价值值的度度量，，其于于净利利润的的区别别在于于考虑虑了股股东权权益的的机会会成本本29现金流量是是衡量企业业价值的标标准未含利息收收支的税前前经营利润润(EBIT)(损益表)-其税赋(损益益表)-顺延税款款变化(资产负债债表)=扣除调整整税后的净净经营利润润(NOPLAT)+折旧=毛现金流流量(GrossCashflow)+净资本开支支(流动资资本、固定定资本)(资资产负债表表)=自由现金金流量(FreeCashflow)* 详细定定义参见《《价值评估估》一书现金流量定定义*30……然而，传统统的企业业业绩衡量方方法并不完完善不能提供财财务业绩方方面的信息息可能会产生生误导；在在亏损的情情况下增加加产量和市市场份额反反而会破坏坏价值净利润销售回报率率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生生误导，只只注重利润润忽略了资本本需求和资资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产产成本，销销售费用及及其它管理理费用31中国企业的的一些特点点在持续发展展的经济/行业中有有高增长的的目标有限的管理理资源和技技能专注于销售售收入，市市场地位及及利润需大量筹集集资金以供供增长需求求市场开放后后，面临来来自跨国公公司和国内内其他企业业的日益激激烈的竞争争32股东价值优优先被认为为是美国企企业

与欧欧洲、日本本企业相区区别的一个个主要特征征公司价值在这种背景景下，美国国理所当然然地成为股股东价值优优先论的主主要产地。。持有股票或或共同基金金的美国家家庭已达总总数的60%，通过过养老金间间接持有股股票的不计其其数。美国国的养老基基金、共同同基金目前前持有美国国最大的1000家家公司股份总总数的57%，持有有美国股市市总市值的的47%。。德国公司发发展了分别别由所有者-股股东和雇员员等组成的双重重董事会的的是、治理架构构来平衡双双方的利益。日本发展了了终身雇佣佣制、由上下游公公司组成的的企业系列制以以及银行等等关联企业相互互持股的体体制。欧日企业更更强调相关关利益者，，包括雇员员、供应商商、主要客客户等群体体的价值。。33管理股东价值企业经营的的目的归根根结底是股股东价值的的最大化股东关心以以下两大内内容持续而强劲劲的战略发发展优良的业绩绩现代化的公公司必须集集中于创造造价值以净现值的的角度来推推动各项重重大投资以经济利润润或投资资资本回报率率作为内部部管理的指指标手段要点企业应如何何向投资者者显示其强强劲的战略略发展情况况？企业每一项项主要业务务的经济利利润（或投投资资本回回报率）是是多少？什么是快速速改善投资资资本回报报率最有效效的手段？？企业的回应应34麦肯锡的价价值理念———

资本本市场要求求公司转变变对价值创创造的传统统观念从只关注：：到关注更多多指标，包包括：产量市场占有率率销售收入净利润每股收益投资资本回回报差幅经济利润折现现金流流量价值股票市值(适用于上上市公司)价值是最佳佳标准股东增加各各利益方要要求的价值值（股东要要求完整的的信息）趋向利润的的资本流动动35N/A港口招商局业务务因此，麦肯肯锡认为招招商局的大大多数业务务不能实现现高于资本本成本的价价值回报，，因而都不不创造价值值投资资本回回报率(ROIC)*百分比，1999行业对比百分比，1999N/A物流蛇口地产集装箱制造造收费公路石化贸易银行证券券保险险油轮轮散货货运运输输内地地房房产产旅行行社社修船船海事事贸贸易易油漆漆集团团平平均均集团团平平均均资资本本成成本本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商商局局现现有有的的大大多多数数业业务务都都不不创创造造价价值值净资资产产总总额额单位位：：百百万万港港币币*银银行行、、证证券券为为ROA36麦肯肯锡锡倡倡导导以以价价值值为为基基础础的的管管理理(VBM)———一个个公公司司的的价价值值源源于于它它产产生生现现金金流流量量和和基基于于现现金金流流量量的的投投资资回回报报的的能能力力将管管理理者者的的决决策策重重点点放放在在价价值值的的趋趋动动因因素素上上适用用于于大大型型战战略略及及日日常常经经营营决决策策将总总体体远远景景目目标标、、分分析析技技巧巧及及管管理理程程序序协协调调起起来来价值值管管理理的的方方法法由其其未未来来现现金金流流量量的的折折现现值值决决定定当回回报报大大于于资资本本成成本本时时即即创创造造了了价价值值一个个公公司司的的价价值值股东东价价值值最最大大化化管理理者者的的目目标标37价值值管管理理的的内内容容股东东价价值值最最大大化化制定定战战略略确定定指指标标工作作计计划划/预预算算绩效效测测定定/奖奖惩惩重视视价价值值创创造造的的企企业业文文化化38价值值管管理理的的关关键键驱动动因因素素帐面面价价值值+市场场增增值值年经经济济利利润润(EP)分解解落落实实折现现现现金金流量量值值用于于衡衡量量各各业业务务的的短短期期总总体体效效益益战略略的的评评估估和和比比较较：：用用于于衡衡量量、、权权衡衡长长期期性性项项目目股东东价价值值=生产产周周期期时时间间销售售回回报报单位位成成本本废品品率率劳动动生生产产率率关键键价价值值驱驱动动因因素素公司司各各级级用用来来制制订订目目标标和和衡衡量量绩绩效效39价值值管管理理的的支支柱柱制定定战战略略确定定指指标标工作作计计划划/预预算算成绩测定定/奖奖惩措施施立足于价价值最大大化，评评估各种种备选战战略，决决定开展展哪些业业务，如如何利用用各经营营单位之之间的协协同作用用，以及及如何分分配业务务资源将价值最最大化战战略转化化为具体体的长期期和短期期指标，，以在组组织内部部传达管管理部门门的期待待目标经营单位位通过制制定工作作计划及及预算以以确定在在未来12个月月内为实实现其指指标应采采取的具具体步骤骤，确保保有条不不紊地实实现目标标通过成绩绩测定和和相应的的奖惩措措施追踪踪指标的的实现进进度，激激励经理理和其他他雇员努努力实现现指标40价值是进进行资源源配置的的较好尺尺度可较快地地计算出出来易于理解解可较容易易地将潜潜在的项项目进行行评级可非常方方便地用用作其它它两个指指标的辅辅助性工工具利于不同同项目的的对比相对于基基准投资资回报率率较容易易理解考虑了贷贷币的时时间价值值用一个数数字即可可表示出出项目所所创造的的价值考虑了贷贷币的时时间价值值相应现金金的风险险性做出出调整是衡量相相互排斥斥的项目目适宜方方法回收期IRR(内部报酬酬率)价值=净净现值(NPV)标准优点缺点忽略了贷贷币的时时间价值值没有顾及及达到回回收以后后的现金金流量没有考虑虑不同项项目的风风险性潜在假定定投资所所产生的的现金仍仍以内部部收益率率的比例例进行再再投资没有考虑虑不同项项目的风风险性只明确了了回报率率并未强强调所创创造的绝绝对价值值有些人仍仍不熟悉悉这一概概念41价值管理理用于中中国公司司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献42运用价值值进行资资源配置置的决策策潜在的项项目交易易等1.投投入了多多少现金金价值？？2.产出出多少现现金流量量？价值折现为现现值43价值管理理的实施施步骤评估价值值创造潜力力改进经营营提高价价值创造造能力培育重视视价值创创造的企企业文化化制定关键键业绩指指标建立考核核奖惩制制度目的主要活动动关注公司司价值状状况，充充分发掘掘潜力评估公司司目前价价值及与与市场的的差距评估公司司价值增增加的潜潜力，联联系内部部流程改改进，企企业重组组，外部部购并及及出售和和财务工工程增加加价值的的机会进行结构构调整，，释放公公司内蕴蕴含的价价值根据价值值评估结结果，采采取相应应措施，，包括资资产收购购，出售售，企业业重组，，流程改改善等以以实现公公司价值值创造潜潜力将价值管管理制度度化以巩巩固结构构调整的的胜利果果实在制定公公司总部部及经营营单位的的业务计计划时，，强调价价值创造造，把注注意力集集中在驱驱动业务务价值的的关键因因素上，，深入分分析每项项业务在在不同情情况下的的价值将预算，，重大资资本开支支与战略略和经营营计划密密切联系系起来，，以保证证切实地地实事求求是地评评估预算算将价值纳纳入决策策和计划划根据关键键的价值值驱动因因素制定定业绩指指标短期指标标与长期期指标相相联系财务尺度度与业务务尺度相相结合奖惩考核核制度应应激励员员工关注注价值创创造价值管理理制度化化44价值创造造潜力评评估框架架15432评估价值值创造机机会的五五角形框框架当前市场场价值看法的差差距重组价值值最大化化公司价值值现况内部改进进后的潜潜在价值值资产收购购和出售售的机会会财务工程程内部和外外部改进进后的潜潜在价值值重组后最最大化价价值内部改进进后可带带来的潜潜在价值值从企业整整体出发发，用以以分析企企业当前前价值有有无提高高可能以以及提高高程度的评估企企业价值值的工具具。45改进关键键业务流流程企业重组组调整结构构购并优良良资产剥离不良良资产财务工程程企业当前前市值是是分析与与行动的的起点，，股东价价值最大大化是分分析的目目的和改改善的结结果股东价值值最大化化46计算经济济利润计算加权权平均资资本成本本(WACC)经济利润润的计算算过程计算投资资资本回回报率(ROIC)计算扣除除调整税税的净营营业利润润(NOPLAT)计算投资资资本计算资本本回报率率计算债务务成本计算股本本成本计算加权权平均资资本成本本计算经济济利润47投资资本本回报率率(ROIC)不付利息息的流动动负债流动资产产非营业利利润税净利息支支出减税税所得税折旧销售与行行政管理理费售出商品品成本销售收收入扣除调调整税税的的净营营业利利润(NOPLAT)–––+––息税前前利润润对息税税前利利润的的征税税流动资资本固定资资本无形及及递延延资产产长期投投资–+++投资资资本投资资资本回回报率率÷48*RF为无风风险报报酬率率，Rm为平均均风险险股票票必要要报酬酬率，，为股股票的的贝他他系数数加权平平均资资本成成本(WACC)股本占占总资资本比比例股本机机会成成本*RF+(Rm-RF)债务占占总资资本比比例1-所所得税税率债务利XXX债务成成本股本成成本加权平平均资资本成成本+49经济利利润(EP)投资资资本回回报率率(ROIC)–差幅投资成成本经济利利润加权平平均资资本成成本(WACC)X50企业价价值(折现现现金金流量量)根据加加权平平均资资本成成本折折现计算连连续价价值预测自自由现现金流流量2,2872272022162322493,729净现值值19989920000102以10%折折现第第1年年4.用用加加权平平均资资本成成本率率将自自由现现金流流量及及连续续价值值折算算为净净现值值以10%折折现第第2年年以10%折折现第第3年年以10%折折现第第4年年以10%折折现第第5年年以10%折折现第第6年年51预测自自由现现金流流量计算销售收收入经营成成本折旧息税前前利润润对息税税前利利润的的征税税扣除调调整税税的净净营业业利润润折旧毛现金金流量量营运资资金的的增加加资本支支出自由现现金流流量–)–)–)+)–)–)损益表表资产负负债表表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52计算算连连续续价价值值连续续价价值值=自由由现现金金流流量量(FCF)加权权平平均均资资本本成成本本(WACC)-增长长率率(g)说明明由于于企企业业生生命命期期的的无无限限性性，，所所以以可可用用以以上上公公式式估估计计在在预预测测期期之之后后的的企企业业价价值值，，而而无无须须详详细细预预测测公公司司在在无无限限期期内内的的现现金金流流量量增长长率率g是企企业业自自由由现现金金流流量量的的名名义义长长期期增增长长率率，，一一般般g在3%到到6%之之间间g比加加权权平平均均资资本本成成本本(WACC)小g小于于经经济济增增长长率率53根据据加加权权平平均均资资本本成成本本折折现现*假假设设加加权权平平均均资资本本成成本本为为10%自由由现现金金流流量量折现现因因子子*折现现现现金金流流量量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续续价价值值3,729(1+0.10)51,437=净现现值值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54价值值管管理理术术语语汇汇总总术语语解释释折现现现现金金流流量量(DCF)经济济利利润润(EP)投资资资资本本回回报报率率(ROIC)加权权平平均均资资本本成成本本(WACC)扣除除调调整整税税的的净净营营业业利利润润(NOPLAT)自由由现现金金流流量量(FCF)投资资资资本本指用用某某一一折折现现率率计计算算的的某某企企业业或或项项目目未未来来所所产产生生的的现现金金收收入入与与开开支支的的现现期期值值投资资资资本本乘乘以以投投资资资资本本回回报报率率与与加加权权平平均均资资本本成成本本的的差差值值扣除除调调整整税税的的净净营营业业利利润润除除以以投投资资资资本本债务务成成本本与与股股本本成成本本的的加加权权平平均均息税税前前利利润润减减去去纳纳税税毛现现金金流流量量减减去去资资本本支支出出及及流流动动资资本本的的增增长长流动动资资本本加加固固定定资资产产及及递递延延、、无无形形资资产产和和长长期期投投资资用途途衡量量该该企企业业或或项项目目的的价价值值衡量量企企业业在在单单一一年年份份中中创创造造的的价价值值衡量企业业/业务务单元在在一段时时间里投投入资本本的使用用效率度量企业业投资者者所要求求的最小小投资回回报率度量企业业/业务务单位的的经营业业绩用加权平平均资本本成本折折现后衡衡量企业业的内在在价值度量股东东及债权权人投入入资本的的大小55中国国有有企业还还缺少形形成这种种价值观观的环境境，管理者对为为何及如如何创造造股东价价值似乎乎不甚了了然管理者也也是经济济人，他他们同样样以自身身利益最最大化为为目标，，当这种种目标与与所有者的利益相相冲突时，，牺牲股东东利益对他他们来说显显然是合理理的选择。。这种情况况在上世纪70年代美美国企业界界大量存在在。例如，，本来股东东的投资风风险可以通通过对其他公司司的组合投投资得到平平衡，但管管理者却通通过更多的的产业进入入或投资于于更多的业务务来分散其其就职风险险。中国股民人人数号称5000余余万单就上市公公司国有股股达股份总总数的62%这一事事实来看，，大部分股股票为全民间接接持有至少少在法律上上是真实的的拟议中的国国有股减持持并变现为为社保基金金，有可能能使其在经经济上成为为事实中国的资本本市场如何何？中国的股东东又如何？？56如何将麦肯肯锡的管理理理论与与中国企业业的具体实实践相结合合？我在过去的的文章中曾曾说，发达达经济中的的企业不可可能靠同时时在许多互互不相关的的行业中投投资获得优优势，因为为股东们能能利用资本本市场将其其投资多样样化。但在在发展中国国家，资本本市场不发发达，管理理水平低下下，也没有有完善的法法律体系，，因此控股股公司能够够发挥一些些特殊作用用。我们越越来越觉得得，企业战战略与商业业环境息息息相关，过过去许多人人认为可以以将发达经经济中制定定企业战略略的方法直直接照搬到到新兴经济济中去，我我认为这是是不正确的的。哈佛佛商商学学院院教教授授波波特特1999年年7月月2日日接接受受中中国国学学者者访访谈谈。。在在回回答答““关关于于波波特特在在战战略略管管理理领领域域发发明明的的许许多多分分析析工工具具在在中中国国如如何何使使用用””的的问问题题时时，，这这位位权权威威如如是是说说：：57我们们向向麦麦肯肯锡锡学学到到了了什什么么？？向麦麦肯肯锡锡学学到到的的是是————还没有学到的的是——价值理念和以以价值为基础础的管理如何融入企业业文化系统的方法与与分析工具的的综合运用如何接受技能能转移大量的信息占占有和充分的的数据基础如何获取内外外信息现有业务的分分析与判断如何寻求创新新业务严谨的流程与与严格的标准准如何进入操作作层次58麦肯锡安排了了四项专题培培训，

并没没有为项目小小组人员提供供专门的培训训麦肯锡工作方方法“七步成诗法法”“头脑风暴法法”访谈技巧从数据到图表表小组讨论会演讲技巧小组工作方式式项目管理技巧巧原定的项目小小组培训课程价值管理人力资源管理理流程业绩管理体系系战略发展及经经营计划流程程培训各位已经参加加的培训提高效率加强合作作获取技能能59麦肯锡的的程式看看似刻板板，却有有其内在在的思维维逻辑善于解解决决问题题的的能力力通通常是是缜缜密而而系系统化化思思维的的产产物，，任任何一一个个有才才之之士都都能能获得得这这种能能力力。有有序序的思思维维工作作方方式并并不不会扼扼杀杀灵感感及及创造造力力，反反而而会助助长长灵感感及及创造造力力的产产生生。60分析工具具之一：：波士顿顿矩阵低高高相对市场场份额市场增长长低波士顿矩矩阵帮助助多种经经营的公公司确定定：哪些些产品宜宜于投资资，宜于于操纵哪哪些产品品以获取取利润，，宜于从从业务组组合中剔剔除哪些些产品，，从而使使业务组组合达到到最佳经经营成效效明星金牛问题瘦狗确定某单单位精确确的市场场实际占占有率。。该方法法可用于于分析产产品、企企业单位位或其他他要分析析的单位位。就每一个个要分析析的产品品或企业业单位收收集其年年销售额额、年市市场增长长率及其其竞争对对手年销销售额的的数据计算相对对市场份份额即一一单位的的收益除除以其最最大竞争争对手的的收益将产品/企业单单位按相相对份额额和市场场增长率率标于矩矩阵上，，建立市市场增长长份额矩矩阵根据波士士顿关于于矩阵内内现金流流动和每每一象限限内产品品/企业业单位业业绩的假假设，对对公司业业务组合合进行评评估61分析工具具之一：：波士顿顿矩阵（（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长长相对市场场份额高增长、、高相对对份额。。处于产产品生命命周期的的成长阶段段。尽管管现金流流动性强强，却可可能难以以满足市场场迅速扩扩张的需需要。在成熟市市场阶段段占主导导地位的的产品能能提供大大量现金，，可用于于投资明明星产品品和问题题产品若一个成成长中的的市场所所占相对对份额低低，意味味着现金流流动较差差，需相相当数量量的现金金以维持持份额。在在问题产产品上投投资可能能增加相相对份额额在缓慢成成长的市市场上的的低相对对份额产产品。由由于竞争地地位差，，其现金金流动慢慢，还常常常出现现负数。可可以考虑虑放弃该该产品，，把资金金转而投投向问题产产品和明明星产品品62分析工具具之二：：通用电电气矩阵阵缺乏无形形资产只有一些些无形资资产有关键无无形资产产行业业吸吸引引力力中**高*凭借借现现有有资资产产的的竞竞争争地地位位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务63麦肯锡依据通通用电气矩阵阵，建议将招招商局目前业业务划分为三三大类行业吸引力第一类业务行业吸引力很很大，而且招招商局拥有相相当资产和技技能等竞争优优势石化贸易**蛇口房地产*招商局集团在在行业内的竞竞争能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造修船内地房地产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航航运*****蛇蛇口房房地产产作为为招商商地产产的核核心可可逐步步由深深圳向向外发发展，，内地地房地地产业业绩不不佳，，应与与蛇口口地产产整合合以改改善业业绩**石石化化贸易易可与与物流流业务务结合合起来来***银银行行、证证券和和保险险可以以在低低资本本投入入模式式下形形成个个人金金融服服务的的核心心业务务****交交通通基建建经整整合获获取管管理权权可以以与港港口合合成基基础行行业*****国国家家能源源船队队的形形成将将使这这一业业务的的重要要性明明显提提高，，但有有一定定的未未来不不确定定性第二二类类业业务务市场场具具有有一一定定吸吸引引力力，，招招商商具具有有近近期期盈盈利利能能力力，，但但面面临临进进一一步步发发展展挑挑战战第三三类类业业务务剩下下的的吸吸引引力力不不大大的的各各类类业业务务64谨慎慎进进入入市场场选择择性性成长长全力力奋奋斗斗保持持优优势势有限限收收获获选择择性性补充全面收获获有限扩充充或先撤退退减少少损损失失用通通用用电电气气矩矩阵阵进进行行业业务务组组合合管管理理（市市场场吸吸引引力力））高高中中低低（企企业业竞竞争争力力））通用用电电气气矩矩阵阵也也有有其其不不足足按照照GE的思思想想，，同同一一产产业业内内的的企企业业只只有有自自身身实实力力的的不不同同，，而而不不存存在在外外部部环环境境的的区区别别，，事事实实上上具具体体企企业业层层次次上上的的外外部部环环境境与与整整个个产产业业层层次次上上的的外外部部环环境境是是不不同同的的。。该矩阵考考察的因因素大为为增加，，其中相相当一部部分要通通过主观观判断。尽管选择择的内外外部因素素较多，，但基本本上都是是资源和和环境的的因素，，没有直直接体现现关系未未来长期期趋势的的企业内内部能力力因素和和产业发发展阶段段的特征征。65分析工具具之三：：市场吸吸引力矩矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长长率集中程度度（市场场领先者者份额））步骤估测每一一市场的的销售增增长率估测每一一市场的的集中程程度将各市场场标于矩矩阵上作出诠释释矩阵的四四个象限限显示了了相应