XXX集团管理咨询项目管理流程(一)

200XX年10月XXX集团管理咨询项目

管理流程

战略规划投资管理运营管理内部审计预算管理资金管理集团本部业务集团下属公司业务限额以上限额以下运营计划重大项目跟踪运营过程管理监控流程年度审计离任审计集团本部下属控股公司集团本部下属控股公司流程一览表1战略目标集团的使命、目标和策略战略规划项目投资管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力资源管理财务管理（预算管理，资金管理）

企业运营绩效审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。管理流程之间的关系2战略管理战略规划流程★投资管理投资管理流程★重大项目跟踪流程★运营管理运营计划管理流程★运营过程管理流程★财务管理预算管理流程★资金管理流程★审计管理年度审计管理流程★离任审计管理流程★董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部控股公司审计部门其他部门★主管部门参与部门管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标3概念战略规划是指导集团今后3-5年乃至10年的发展规划。战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁分析之上的。制定目标使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张负责部门集团战略规划部涉及部门集团所有部门集团所有控股公司关键控制点战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向对内综合财务、项目拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业发展趋势、市场状况和宏观经济形势战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订战略管理流程4董事会战略规划部项目拓展部总经理开始综合分析制定初步战略方案确定战略方案实施人力资源战略实施项目拓展计划实施财务规划战略执行情况跟踪分析实施业务运营规划方案审核调整战略调整集团战略方案批准结束审核调整方案213是否否是方案审核否是计划财务部人力资源部运营管理部人力资源状况与分析项目状况与市场分析财务状况与分析业务板块外部与内部资料与分析讨论沟通讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改集团战略方案111444456789999是否1011121213修订人力资源战略规划修订项目拓展计划修订财务规划修订业务运营规划14141414反馈与总结15公司发展方向和原则控股公司初步战略xxxx关键控制点其他部门项目状况与市场分析1实施项目拓展计划讨论沟通4修订项目拓展计划149战略管理流程－集团本部5参考资料和备注各部门提供的资料内容包括：

行业分析 市场调查资料

竞争对手分析

宏观经济形势分析

财务状况及其趋势 本单位优势，劣势，机会和面临的威胁分析 本单位发展规划 其他相关资料步骤3～7是反复沟通的过程流程步骤说明集团各部门根据各自业务状况和对各自行业背景的了解写出本部门状况分析与发展规划，交战略规划部。运营管理部负责与下属控股公司讨论沟通，以了解其战略构想、发展方向和发展目标。战略规划部根据集团制定的使命和目标，对集团各部门提供的报告、资料进行内外部综合分析，以了解集团的竞争优势、外部动向等战略要素。在综合分析的基础上制定初步的战略方案和实施方案。战略规划部与集团各部门和控股公司沟通和讨论初步的战略方案，在10个工作日内完成。战略规划部根据各部门对初步战略方案的反馈意见对初步战略方案进行修改和调整，交总经理审核。总经理在5个工作日内对初步战略方案和实施方案进行审核，同意后交集团董事会批准。集团董事会在5个工作日内对总经理审核认可的战略方案和实施方案进行审核批准。战略规划部根据总经理和董事会的审核意见进行修改，并正式向集团各部门和板块公司确定集团战略规划方案和实施方案。集团各部门和板块公司根据集团战略方案和实施方案，在工作中实施该方案。由于各部门战略实施需要其他相应部门的支持，这一过程需要各单位之间不断进行相互沟通协调，以保证战略的顺利实施。在各部门实施战略规划的过程中，战略规划部从集团各单位收集战略的执行情况，并进行综合分析。战略规划部根据战略执行情况和外部竞争环境的变化对战略作出调整和修改，交总经理和董事会审核。总经理和董事会在10个工作日内对调整和修改方案进行审核批准。战略规划部根据总经理和董事会的意见对调整方案进行修改和确定。战略规划部与集团各单位进行沟通，协助这些单位对各自的战略进行调整。战略规划部在集团各单位执行集团战略的同时不断与各单位沟通，监控、分析、总结其执行战略的情况。战略管理流程－集团本部6流程设计重点设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持制定目标使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张负责部门控股公司集团战略规划部涉及部门运营管理一部其他相关部门企业特点有较为清晰战略目标，经营战略有待完善初步形成了核心能力关键控制点战略目标的制定战略方案的制定战略方案实施的监控战略管理流程－指标管理型企业7董事会战略规划部主管副总/总经理开始综合分析制定战略方案实施战略战略执行情况反馈实施集团支持方案战略目标实现情况监控与分析控股公司确认战略目标制定集团支持方案是否需要集团提供支持运营一部123参与指导制定战略目标目标审核否是目标审核否是制定战略目标是否战略指导意见企业战略初步报告与市场综合报告23456788910111213战略指导意见13方案审核否是方案审核否是结束执行指导意见141战略管理流程－指标管理型企业8参考资料和表单控股公司的战略初步方案控股公司的业务状况汇报控股公司所在行业的市场调查资料和行业分析控股公司的竞争对手分析宏观经济形势分析控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析

流程步骤说明控股公司首先分析自己企业的运营状况和外部市场环境，并以此制定初步战略规划，交集团战略规划部。战略规划部对控股公司战略初步方案连同其业务状况以及外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。集团战略规划部根据综合分析，与控股公司沟通讨论，参与指导控股公司制定战略目标，然后将控股公司的战略目标方案交集团主管副总经理审核批准。交集团主管副总经理和总经理在5个工作日内对战略目标方案审核批准，然后由集团董事会核准。战略规划部将集团高层领导和董事会批准的战略目标方案与控股公司确认。控股公司根据战略目标在20个工作日内制定战略计划和实施方案。控股公司在制定战略计划和实施方案的过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由战略规划部负责制定支持方案。如果不需要，战略方案报交集团主管副总经理和总经理审批，然后由集团董事会核准。以运营规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，制定支持方案，连同战略规划报主管副总/总经理审批。主管副总/总经理在10个工作日内审批后交集团董事会审核。控股公司实施战略规划方案。运营管理一部负责实施集团高层领导和董事会批准的支持方案。控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈汇报。战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对控股公司战略目标实现情况进行监控，并汇报给主管副总、集团总经理及集团董事会。主管副总/集团总经理及董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。控股公司执行集团最高领导层和董事会的战略指导意见。战略管理流程－指标管理型企业9流程设设计重重点集团战战略规规划部部参与与下属属企业业的战战略决决策及及重大大投资资项目目的评评估和和前期期实施施协助开开展外外部资资源的的整合合及建建立系系统的的管理理和运运营体体系提供任任何必必要的的技能能和资资源支支持，，如项项目开开发、、资金金、政政府关关系等等，并并协助助企业业建立立自已已的核核心能能力制定目目标使下属属企业业具有有持续续的盈盈利能能力并并实现现规模模扩张张帮助下下属企企业建建立核核心竞竞争能能力负责部部门控股公公司集团战战略规规划部部涉及部部门运营管管理一一部企业特特点有较清清晰的的发展展战略略和目目标尚未形形成核核心能能力核心控控制点点战略方方案的的制定定战略方方案实实施的的监控控战略管管理流流程－－扶持持型企企业10董事会会战略规规划部部主管副副总/总经理理开始综合分分析制定战战略初初步方方案实施战战略战略执执行情情况反馈方案审审核实施集集团支支持方方案战略实实施监监控结束否是方案审审核否是控股公公司参与指指导制定集集团支支持方方案是否需需要集集团提提供支支持战略执执行指指导意意见运营一一部战略初初步方方案122355674是否8910战略执执行指指导意意见执行指指导意意见备案111110战略管管理流流程－－扶持持型企企业11参考资资料和和表单单控股公公司的的业务务状况况汇报报控股公公司所所在行行业的的市场场调查查资料料和和行业业分析析控股股公公司司的的竞争争对手分析析宏观观经济济形势势分析析控股股公公司司的的优势势、劣劣势势、、机会会和面临临的威胁胁分析析流程程步步骤骤说说明明控股股公公司司在在集集团团战战略略规规划划部部指指导导下下对对控控股股公公司司业业务务状状况况和和外部部竞竞争争环环境境、、市场场动动态态、行业业发发展展趋趋势势、、企业业竞竞争争地地位位等等因因素素进进行行综综合合分分析析。。根据据综综合合分分析析，，控控股股公公司司在在20个工工作作日日内内制定定战战略略方方案案和和实实施施方方案案，，集集团团战战略略规规划划部部参参与与指指导导整整个个战战略略制制定定过过程程。。在制制定定控控股股公公司司的的战战略略规规划划和和实实施施方方案案过过程程中中，，如如果果需需要要集集团团提提供供技技能能和和资资源源支支持持，，由由集集团团战战略略规规划划部负责责制定定支支持持方方案案。。如如果果不不需需要要，，战战略略规规划划方方案案直直接接集集团团高高层层领领导导和和董董事事会会审审核核批批准准。。如果果需需要要集集团团提提供供支支持持，，以以战战略略规规划划部部为为主主，，运运营营一一部部和和其其他他相相关关部部门门配配合合，，制制定定支支持持方方案案并并报报集集团团高高层层领领导导审审批批。。主管管副副总总/总总经经理理在在5个工工作作日日内内对对控控股股公公司司的的战战略略方方案案及及集集团团支支持持方方案案进进行行审审批批，，然然后后交交集集团团董董事事会会审审核核。。控股股公公司司实实施施战战略略规规划划方方案案。运营营管管理理一一部部协协调调集集团团资资源源，，负负责责实实施施集集团团高高层层领领导导和和董董事事会会批批准准的的支支持持方方案案。。控股公公司将将战战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对控股公司战略目标实现情况进行监控和考核，并汇报给集团高层领导。集团高层领导和集团董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。控股公司执行集团最高领导层的战略指导意见，战略规划部备案。战略管管理流流程－－扶持持型企企业12流程设设计重重点培育集集团未未来的的支柱柱性产产业参与下下属企企业的的战略略决策策及重重大投投资项项目的的评估估和前前期实实施协助开开展外外部资资源的的整合合及建建立系系统的的管理理和运运营体体系提供任任何必必要的的技能能和资资源支支持，，如项项目开开发、、资金金、政政府关关系等等，并并协助助企业业建立立自已已的核核心能能力制定目目标决定下下属企企业的的发展展方向向、目目标及及业务务组合合协助进进行业业务开开拓和和市场场的开开发参与主主要投投资项项目的的评估估与决决策，，控制制并防防范风风险在技能能和资资源方方面全全力配配合和和支持持负责部部门控股公公司集团战战略规规划部部涉及部部门运营管管理二二部企业特特点没有明明确的的战略略规划划，业业务定定位不不明确确核心控控制点点战略方方案的的制定定战略方方案实实施的的监控控与反反馈集团的的资源源支持持战略管管理流流程－－培育育型企企业13董事长战略规划划部主管副总总/总经经理开始综合分析析制定战略略初步方方案确定战略略方案实施战略略战略执行行情况反馈执行指导导意见方案审核核实施集团团支持方方案战略实施施监控与与汇总结束否是方案审核核否是控股公司司参与制定定战略初初步方案案战略指导导意见运营二部部战略初步步方案确定战略略方案122战略指导导意见384456679101111执行指导导意见制定集团团支持方方案510战略管理理流程－－培育型型企业14参考资料料和表单单控股公司司的业务务状况汇汇报控股公司司所在行行业的市市场调查资料和行业分析控股公司的竞争对手分析宏观经济形势分析控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析流程步骤说明明在集团战略规规划部指导下下，控股公司司对业务状况况和外部竞争环境境、市场动态、行业发展趋势势、企业竞争地位位等因素进行行综合分析。。根据综合分析析，控股公司司制定战略规规划方案，集集团战略规划划部参与其战战略的制定，，并将战略方方案交集团主主管副总经理理审核批准。在制定战略规规划方案时，，运营二部会会同战略规划划部协调集团团资源，制定定集团支持方方案，并交集集团主管副总总经理审核批批准。集团高层领导导在5个工作日内对战略方案审审核批准，交交集团董事会会审批。战略规划部和控股公司司根据集团高层领导导和董事会的的建议修订和和确认控股公公司的战略规规划方案。控股公司实施施战略规划方方案。运营二部根据据战略规划方方案，负责协协调集团资源源，实施支持持方案。控股公司将战战略规划实施施的情况和结结果向战略规规划部反馈。。战略规划部对控股公司司战略实现情情况进行监控控和考核，并并汇报给主管管副总/集团团总经理及董董事会。集团高层领领导和董事事会根据控控股公司战战略目标的的实现情况况，作出指指导意见控股公司和和战略规划划部共同执执行指导意意见。战略管理流流程－培育育型企业15流程设计重重点密切监控盈盈利状况及及现金流必要的时候候，通过资资产重组实实现价值提提升，选择择最佳时机机退出尽可能避免免对集团技技能和资源源的消耗制定目标减少亏损，，提高资产产价值负责部门控股公司集团战略规规划部涉及部门运营管理二二部企业特点板块自身的的战略与集集团的战略略定位不太太一致板块的业务务定位不明明确板块企业的的盈利前景景不乐观核心控制点点战略方案的的制定战略方案实实施的监控控战略实施效效果战略管理流流程－效益益监控型企企业16董事会战略规划部部主管副总/总经理开始综合分析制定战略初初步方案确定战略方方案实施战略方方案战略执行情情况反馈方案审核实施重组/退出方案案战略实施监监控与验收收批准审核是否否是方案审核否是控股公司评估并指导导制定重组或或退出方案案运营二部战略初步方方案确定战略方方案是否需要重重组或退出出122334456789是否是否结束111010战略执行情情况评估8战略略管管理理流流程程－－效效益益监监控控型型企企业业17参考考资资料料和和表表单单控股公司司的业务务状况汇汇报控股公司司所在行行业的市市场调查资料和行业分析控股公司司的竞争对手分析宏观经济形势分析控股公司司的优势、劣势、、机会和面临的威胁分析流程步骤骤说明在集团战战略规划划部指导导下，控控股公司司对其业业务状况况和外部竞争争环境、、市场动态态、行业发展展趋势、、企业竞争争地位等等因素进进行综合合分析。。根据综合合分析，，集团战战略规划划部指导导控股公公司在20个工作日日内制定控股股公司战战略规划划方案，，并交集集团主管管副总经经理/总总经理和和董事会会审核批批准。集团高高层领领导在在5个工作作日内内对战略略方案案审核核批准准，交交集团团董事事会审审批。。战略规规划部和控控股公公司根根据集团高层领领导和董事事会的建议议修订和确确认控股公公司的战略略规划方案案。控股公司实实施战略规规划方案。。控股公司将将战略规划划实施的情情况和结果果向战略规规划部反馈馈。战略略规划划部对对控控股股公公司司战战略略实实现现情情况况进进行行监监控控和和评评估估，，并并将将评评估估结结果果报报告告集集团团高高层层领领导导和和董董事事会会。。根据据战战略略评评估估情情况况，，集集团团高高层层领领导导对对控控股股公公司司战战略略执执行行情情况况进进行行评评估估，，并并交交集集团团董董事事会会决决定定是是否否修修改改战战略略规规划划，，如如果果需需要要修修改改，，进进入入步步骤骤4。。如如果果战战略略规规划划修修改改不不能能提提升升控控股股公公司司业业绩绩，，可可考考虑虑资资产产重重组组或或退退出出方方案案。。如果果决决定定资资产产重重组组或或退退出出，，运运营营二二部部负负责责草草拟拟资资产产重重组组或或退退出出方方案案，，并并报报主主管管副副总总批批准准。。集团团高高层层领领导导对对资资产产重重组组或或退退出出方方案案审审核核后后交交集集团团董董事事会会审审核核批批准准。。运营二部负责责实施总经理理批准的资产产重组或退出出方案方案。。战略管理流程程－效益监控控型企业18范围集团范围内投投资项目的决决策以及根据据决策执行投投资实施流程程。流程设计重点点在注重重中、、长期期战略略规划划的同同时，，制定定合理理的项项目投投资管管理规规划和和审批批流程程项目投投资的的目标标和构构想以以及投投资计计划的的确定定均经经董事事会批批准投资委委员会会负责责制定定投资资战略略，审审批投投资项项目项目投投资由由投资资小组组组织织实施施，投投资小小组由由业务务拓展展部牵牵头，，财务务、运运营等等关键键部门门和相相应控控股公公司参参与投资项目目的可行行性分析析包括财财务分析析，技术术分析和和市场分分析等制定目标标投资项目目的决策策是基于于科学的的论证并并经过严严格的尽尽职调查查或可行行性研究究后作出出。同时时，投资资项目的的决策是是一个严严肃的、、注重发发挥集体体智慧、、客观的的过程，，任何个个人或部部门都不不得单方方面地左左右投资资的决策策过程。。确保在投投资可行行性研究究整个过过程的有有效性、、合理性性和严谨谨性。负责部门门集团业务务拓展部部各控股公公司涉及部门门投资委员员会控股公司司财务部关键控制制点拟投资项项目必须须符合公公司整体体战略发发展需要要，方可可进行可可行性分分析。对对于不符符合公司司整体战战略的投投资项目目应不予予考虑。。对于投资意意向应分两两种情况，，业务开拓拓部应进行行不同的投投资决策分分析对于兼并与与收购、全全资或部分分资产合资资以及对现现有的股权权进行运作作的投资项项目，应严严格按照尽尽职调查的的要求由拓拓展部牵头头或聘请专专业咨询公公司对投资资项目实体体进行调研研，并与可可行性研究究报告一起起出具尽职职调查报告告对于拟新建建项目（包包括合资新新建），业业务拓展部部应负责牵牵头或聘请请专业咨询询公司对新新建项目严严格按照可可行性研究究的要求进进行相关可可行性分析析，并出具具可行性研研究报告。。投资管理流流程19业务拓展部部董事会确认目标与与构想审核批准开始2提出项目投投资的目标标与构想成立投投资调调研小小组聘请专专家或或咨询询公司司可行性性研究究/尽职调调研撰写项项目投投资建建议书书修订投投资计计划/否决决执行投投资计计划否结束145679审核批批准3是否审核批批准投资委委员会会总经理理是否外外聘专专家否否项目信信息是是是是否否888确认目目标与与构想想是210否决集团中中、长长期发发展战战略集团投投资战战略投资决决策流流程－－集团团业务务20参考资资料和和表单单公司中中、长期发展战略市场调查资料行业分析项目可可行性性报告告尽职调调查报报告宏观经济形势分析流程步步骤说说明项目拓展部根据据集团团董事事会制制定的的中、、长期期战略略及投资委委员会会制定定的投投资策策略，，提出项项目投投资的的目标标与构构想。。主要要考虑虑的因因素包包括行行业发发展趋趋势、、竞争对对手动动态、公司司核心能能力等等，然后后寻找找项目目信息息。当项目目拓展展部了了解到到项目目信息息后，，首先先应当当初步步分析析该项项目是是否符符合公公司的的中、、长期期发展展战略略和投投资策策略，，即是是否符符合项项目投投资的的目标标和构构想，，如果果符合合，交交总经经理审审核。。总经理理在5个工作作日内内确认后后，项项目立立项，，由项项目拓拓展部部组织织集团团各相相关部部门，，成立立项目目调研研小组组。调研研小组包包括财财务人人员、、技术人员和和市场场调研研人员员。如果集集团资资源可可以满满足项项目调调研，，成立立项目目组后后即可可进行行项目目调研研。如如果项项目小小组需需要外外聘专专家，，或聘聘请外外部咨咨询公公司，，由项项目拓拓展部部负责责聘请请。项目拓拓展部部在集集团以以外招招聘专专家或或咨询询公司司。评估小小组作作可行行性研研究，，可行性性研究究包括括财务务分析析、技技术分分析和和市场场分析析，具体内内容包包括投投资回回报、、成本、技术创创新程程度、、目标市市场和和目标标客户户等。。根据可可行性性研究究的结结果撰写项目建建议书书和投资计计划。。项目小小组将将项目目建议议书报总经理理审核，，总经经理在在5个工作作日内内审核后后报投投资委员会会审核核。执执行委委员会会在10个工作作日内内批准准后报董事事会批批准。。总经理理、投投资委员会会、董事会会可以否决该该项目目提案案，或或者令令项目目拓展展部修修改投投资计计划。。董事会会最终终批准准该项项目投投资后后，项项目拓拓展部组织集团各各种资资源执行投投资计计划。。投资决决策流流程－－集团团业务务21运营一一/二二部控股公公司董事会会审核批批准项目建建议书书审核批批准开始重新组组织可可行性性研究究项目投投资建建议书书控股公公司董董事会会表决决否是结束145672审核批批准3是否审核批批准8投资委委员会会提出评评估意意见总经理理否否否定不确定定否定/修改改控股公公司实实施投投资项项目是是779提出评评估意意见监控与与跟踪踪9投资决决策流流程－－控股股子公公司－－限额额以上上22参考考资资料料和和表表单单公司司中中、、长期发展展战略略市场场调查查资料料行业业分析析项目目可可行行性性报报告告/尽尽职职调调查查报报告告宏观观经济济形势势分析析流程程步步骤骤说说明明控股股公公司司根根据据自自己己公公司司的的中、、长长期期战战略略和和市市场场环环境境，对项项目目进进行行可可行行性性研研究究后后，，撰撰写写项项目目建建议议书书，，并并报报集集团团运运营营管管理理部部评评估估。。运营营管管理理部部根据据集集团团中中、、长长期期战战略略，对对控控股股公公司司的的项项目目提出出评评估估意意见见，，交交集集团团总总经经理理在在5个工工作作日日内内审审核核。。总经经理理审审核核的的结结果果有有三三种种情情况况：：（1））项项目目不不符符合合集集团团目目标标，，直直接接否否决决该该项项目目。（（2））项项目目符符合合集集团团发发展展目目标标，，并并且且项项目目无无需需集集团团再再进进行行详详细细调调研研，，项项目目则则直直接接交交投投资资委委员员会会审审核核，，进进入入步步骤骤7。。（（3））项项目目基基本本符符合合集集团团发发展展战战略略，，但但项项目目建建议议书书对对项项目目的的调调研研不不够够详详细细，，需需要要进进一一步步完完善善，，则则控控股股公公司司重重新新组组织织调调研研小小组组进进行行调调研研，，进进入入步步骤骤4。。控股股公公司司重重新新组组织织调调研研小小组组进进行行调调研研。。调研研小小组组完完善善项项目目建建议议书书和和投资资计计划划。。运营营管管理理部部重重新新对对控控股股公公司司的的项项目目提出出评评估估意意见见，，交交集集团团总总经经理理在在5个工作日内审审核。项目建议书报总经理审核，总经理理审核后报投投资委员会在10个工作日内审核。执行委委员会批准后后报董事会在5个工作日内批准。董事会最终批批准该项目后后，由集团派派出董事在控控股公司董事事会表决通过过。控股公司组织织各种资源执行投资计划划，运营管理部跟踪监监控。投资决策流程程－控股子公公司－限额以以上23运营一一/二二部控股公公司备案项目建建议书书开始结束1是否符符合公公司战战略总经理理控股公公司董董事会会批准准123实施投投资方方案投资状状况反反馈投资状状况反反馈334审批是否是否否决55投资决决策流流程－－控股股子公公司－－限额额以下下24参考资资料和和表单单公司中中、长期发展战略市场调查资料行业分析项目可可行性性研究究报告告/尽尽职调调查报报告宏观经济形势分析流程步步骤说说明对于控控股公公司投投资限限额以以下项项目，，根据据集团团制定定的政政策需需要报报集团团运营营管理理部审审核；；对于于符合合集团团战略略规划划的项项目，，不需需要报报集团团高层层领导导批准准，直直接进进入步步骤3。对对于不不符合合集团团发展展战略略的项项目，，需要要报集集团总总经理理在5个工作作日内内审批。。集团总总经理理审批批不符符合集集团发发展战战略的的项目目，如如果批批准，，则交交运营营管理理部备备案，，控股股公司司董事事会批批准；；如果果不同同意该该项目目，集集团派派出董董事在在控股股公司司董事事会上上否决决该项项目。。集团派派出董董事在在控股股公司司董事事会表表决通通过。。控股公公司组组织各各种资资源执行投投资计计划，，并将将项目目实施施情况况向集集团运运营管管理部部和高高层领领导反反馈。。集团运运营管管理部部和高高层领领导了了解控控股公公司的的项目目投资资情况况。投资决决策流流程－－控股股子公公司－－限额额以下下25范围集团范范围内内的企企业运运营管管理包括重大项项目跟跟踪流流程运营计计划管管理流流程运营过过程管管理监监控流流程制定目目标确保集集团对对控股股公司司的有有效管管理，，实现现集团团长期期战略略目标标负责部部门集团运运营管管理一一部集团运运营管管理二二部各控股股公司司涉及部部门集团相相关部部门关键控控制点点制定合合理的的运营营目标标是提提高企企业管管理人人员积积极性性的关关键，，同时时可以以保证证绩效效考评评的有有效性性制定合合理的的运营营计划划可以以保证证运营营目标标的实实现，，同时时最大大程度度地利利用有有限的的资源源集团运营营管理部部需要密密切关注注控股公公司的运运营状况况，在提提高服务务水平的的同时也也要加强强风险识识别和防防范功能能运营管理理流程26控股公司司运营部总经理建立项目目档案审核项目立项项和可行行性分析析主管副总总审核批准准项目实施施开始收集资料料/分析析制定支持持计划实施支持持计划提出改进进意见提出改进进意见1136746445董事会批批准2是否是否重大项目目跟踪流流程27参考资料料和表单单投资决策策会会议议纪要可行性研研究报告告或尽职职调查报报告上级批复复及所有有有关立立项的文文件资料料流程步骤骤说明各控股公公司在重重大项目目立项后后向运营营管理部部门提供供项目资资料，包包括项目目资料和和集团高高层领导导批示、、专家意意见等等等。运营营管理部部将收集集到的项项目信息息建立档档案，以以备分析析和了解解。经过控股股公司重重大项目目投资决决策流程程，集团团董事会会批准项项目投资资（其中中可能包包括集团团的支持持方案）），交控控股公司司董事会会批准。。控股公司组织织资源实施项项目，并向运运营管理部门门定期汇报项项目进展情况况。运营管理部适适时收集项目目进展信息，，并根据项目目进展情况，，向主管副总总或者总经理理汇报。主管副总和总总经理对项目目实施做出指指导性意见。。对于重大项目目，一般来说说，需要集团团提供支持。。在项目需要要时由相应运运营管理部设设计支持方案案，并报主管管副总和总经经理审批。主管副总审批批后交总经理理审核。运营管理部负负责实施集团团高层领导的的批准的项目目支持方案。。重大项目跟踪踪流程28控股公司运营管理部总经理开始监控运营状况况主管副总审批对企业运营作作出调整运营目标与实实际执行情况况对比制定和实施运运营计划核准管理和财务报报表备案项目运转情况况说明沟通讨论运营营目标运营计划实现现情况反馈计划财务部/人力资源部备案监控运营状况况提供必要的技技能和资源主主持是是否否运营目标与实实际执行情况况对比结束沟通讨论运营营目标项目运营说明明与建议批复批复是否是否12233445666778991010下达集团制制定的经营营目标绩效考评方方案实施绩效考考评方案1112集团本部年年度经营目目标运营计划管管理与考核核流程29参考资料和和表单流程步骤说说明集团运营管管理部根据据集团董事事会确定的的集团经营营目标，向向控股公司司下达相应应运营目标标。经营目目标的制定定原则需要要参考历年年行业的平平均利润水水平，参考考本企业的的历年平均均利润水平平，等等，，以防止双双方可能的的扯皮。控股公司根根据运营指指标设立原原则，在10个工作日内内讨论集团团下达的运营目标，，并与集团团运营管理理部及主管管副总讨论论，最后确确定控股公公司年度运运营目标。。整个过程程是双方互互动的过程程。设定的的目标方案案报集团主主管副总审审核。主管副总在在3个工作日内内审核后交集集团总经理理审批。总经理在5个工作日内内审批后交控控股公司实实施，并交交财务部和和人力资源源部备案，，以备绩效效考评。如果果控控股股公公司司需需要要集集团团提提供供支支持持，，则则由由运运营营管管理理部部负负责责协协调调集集团团资资源源，，制制定定支支持持方方案案和和实实施施。。控股公公司将将运营营计划划实施施情况况向运运营管管理部部和集集团财财务部部适时时反馈馈。运运营管管理部部和集集团财财务部部和人人力资资源部部也需需要积积极了了解下下属控控股公公司运运营状状况。。计划期末时时运营管理理部将控股股公司运营营计划实施施情况和原原计划对比比，撰写运运营情况说说明书。人人力资源部部和计划财财务部则分分析绩效实实现情况。。运营管理部部将运营状状况反馈给给主管副总总及总经理理。主管副总及及总经理对对控股公司司的运营情情况进行审核和和批示。控股公司执执行主管副副总及总经经理的批复复指示，运运营管理一一部监督实实施。人力资源部部和计划财财务部根据据绩效分析析，制定绩绩效考评方方案，报主主管副总及及总经理批批准。人力资源部部和财务部部执行主管管副总及总总经理批准准的绩效考考评方案。。运营计划管管理与考核核流程30总经理主管副总提供运营状状况报告沟通撰写运营分分析报告沟通提出决策意意见执行/调整整是否需要通通过总经理理决策否是控股公司分析运营资资料备案运营管理部分析报告开始收集运营资料料讨论与决策跟踪/监控运营报告分析与沟通1234456777888运营过程管理理/监控流程程31参考资料和表表单资产负债表、、损益表现金流量表。。季度利润表、、季度资产负债债表季度现金流量量表、重大经营项目目业绩一览表表、公司经营营费用分析表表、季度财务费用用表、应收帐款帐龄龄分析表、存货按大类帐帐龄分析年报报表、投资情情况季报表、、在建工程完成成情况年报表表、固定资产产变动情况年年报表、闲置置固定资产年年度清单、关键财务指标标、利润指标分析析图。流程步骤说明明各控股公司在在重大项目立立项后向运营营管理部门提提供项目资料料，包括可行行性分析和集集团高层领导导批示、专家家意见等等。。运营管理部门门将收集到的的项目资料各各控股公司运运营情况资料料。运营管理部门门对各控股公公司的运营状状况进行分析析。就控股公司运运营状况运营营管理部门和和控股公司沟沟通。运营管理部门门撰写运营分分析报告，交交主管副总。。主管副总就运运营分析报告告中出现的情情况与运营管管理部门和控控股公司沟通通。主管副总审批批后对控股公公司的运营提提出意见。如如果需要交集集团总经理决决策，则交总总经理审阅。。运营管理部门门将集团高层层领导的批示示备案，并监监督控股公司司实施。运营过程管理理/监控32范围集团范围内的的预算管理制定目标确保集团对集集团各部门和和控股公司的的有效管理，，实现集团长长期战略目标标有效利用并合合理配置集团团有限资源负责部门计划财务部涉及部门集团相关部门门各控股公司预算委员会关键控制点预算以集团经经营目标为前前提预算与员工绩绩效和激励相相联系体现了年初规规划和年中修修订的过程，，以反映流程程的整合性体现了由上至至下、由下至至上预算规划划制定过程，，以反映流程程的循环性预算管理流程33制定集团本部部年度预算指指导原则开始1根据指导原则则和集团经营营目标，向控控股公司下达达经营目标234567调整整集集团团预预算算方方案案结束束汇总总控控股股公公司司预预算算方方案案执行行财财务务预预算算计计划划计划划财财务务部总经经理理/财财务务总总监监审核核批批准准汇总总控控股股公公司司重重大大预预算算调调整整方方案案平衡衡/审审核核控股公公司预预算执执行情情况总总结董事会会审核批批准789101112否否是是是形成集集团财财务预预算方方案日常预预算计计划更更新调调整，，预测测下一一阶段段经营营活动动审核批批准否否是71313预算委委员会会控股公公司运营管管理部部和集团团讨论论确定定经营营目标标。分分解经经营目目标，，制定定本公公司预预算方方案组织运运营管管理部部和控控股公公司编编制财财务预预算制定集集团本本部年年度经经营目目标审核批批准控股公公司董董事会会审议议批准准本公公司预预算方方案审核批批准年末执执行情情况和和预算算对比比绩效考核方方案备案审批审批是否是否1314151617171718预算管理理流程-控股公公司34参考资料料和表单单市场竞争争和自身身状况分析等各部门运营营计划和预算报告集团财务务预算初初稿各部门财财务预算算复稿实际工作作需求，，每月/周资金金计划绩效考核核指标流程步骤骤说明集团董事事会制定定集团年年度经营营目标，，包括各各板块经经营指标标和经营营目标预算委员员会根据据集团年年度经营营目标，，制定集集团本部部年度经经营预算算指导原原则，包包括预算算审批程程序、平平衡原则则等。计划财务务部组织织运营管管理部和和控股公公司编制制财务预预算。运营管理理部根据据集团经经营目标标和预算算指导原原则，向向所管理理控股公公司下达达经营目目标。控股公司司根据集集团下达达的经营营目标与与自身业业务状况况，和集集团高层层领导讨讨论目标标确定方方案。目目标确定定后，向向各业务务单位分分解经营营目标和和财务预预算计划划，并编编制本公公司预算算方案。。本节是是一个反反复讨论论、沟通通、平衡衡的过程程。集团运营营管理部部收集汇汇总控股股公司的的预算方方案，并并检查是是否符合合集团要要求。总经理和和财务总总监、预预算管理理委员会会和董事事会依次次审议批批准控股股公司的的预算方方案，本本过程是是个反复复的审批批和编制制过程。。集团计划划财务部部汇总董董事会批批准的控控股公司司财务预预算，连连同董事事会批准准的集团团各部门门预算计计划，形形成集团团年度财财务预算算计划。。控股公司司董事会会审批本本公司的的年度预预算计划划。控股公司司执行本本公司的的年度预预算计划划。在控股公公司执行行年度预预算计划划过程中中，通常常每季度度要调整整更新预预算计划划，并预预测下一一季度运运营状况况。集团运营营管理部部负责收收集汇总总控股公公司的重重大调整整预算方方案，报报集团高高层领导导审批。。总经理和和财务总总监、预预算管理理委员会会和董事事会依次次审议批批准控股股公司的的重大预预算调整整方案。。（见下页页）预算管理理流程-控股公公司35参考资料料和表单单市场竞争争和自身身状况分析等各部门运营营计划和预算报告集团财务务预算初初稿各部门财财务预算算复稿实际工作作需求，，每月/周资金金计划绩效考核核指标流程步骤骤说明集团计划划财务部部根据董董事会批批准的控控股公司司重大预预算调整整方案，，相应修修改集团团的预算算方案。。每年年终终，控股股公司总总结经营营目标的的实现情情况，并并与预算算计划进进行对比比，并形形成《预预算执行行情况报报告》。。集团运营营管理部部同时收收集控股股公司的的预算执执行情况况，作为为绩效考考核和下下一年度度预算计计划制定定的依据据。总经理和和财务总总监、预预算管理理委员会会收集分分析控股股公司的的预算执执行情况况。集团董事事会根据据预算执执行情况况和分析析原因制制定绩效效考核方方案。预算管理理流程-控股公公司（续续）36制定集团团本部年年度预算算指导原原则开始1234566调整集团团预算方方案结束汇总各部部门预算算，形成成集团本本部财务务预算初初步方案案执行财务务预算计计划计划财务务部总经理/财务总总监审核批准准预算差异异分析，，汇总各各部门重重大预算算调整方方案平衡/审审核预算执行行情况总总结董事会审核批准准78910否否是是是形成集团团财务预预算方案案日常预算算计划更更新调整整，预测测下一阶阶段经营营活动审核批准准否否是61111预算委员员会集团各部部门根据本部部门经营营目标，，制定部部门预算算组织集团团各部门门编制财财务预算算制定集团团本部年年度经营营目标审核批准准审核批准准年末执行行情况和和预算对对比绩效考核核方案审批审批是否是否11121314151516预算管理理流程-集团各各部门37参考资料料和表单单市场竞争争和自身身状况分析等各部门运营营计划和预算报告集团财务务预算初初稿各部门财财务预算算复稿实际工作作需求，，每月/周资金金计划绩效考核核指标流程步骤骤说明集团董事事会制定定集团年年度经营营目标。。预算委员员会根据据集团年年度经营营目标，，制定本本年度经经营预算算指导原原则，包包括预算算审批程程序、平平衡原则则等。计划财务务部根据据集团经经营目标标和预算算指导原原则，组组织集团团各部门门编制财财务预算算。各部门根根据集团团下达的的经营目目标自身身业务状状况，编编制预算算方案。。本节是是一个反反复讨论论、沟通通、平衡衡的过程程。计划财务务部收集集汇总各各部门的的预算方方案，并并检查是是否符合合集团要要求，形形成集团团本部初初步预算算方案。。总经理和财务务总监、预算算管理委员会会和董事会依依次审批集团团本部的预算算方案，本过过程是个反复复的审批和编编制过程。计划财务部根根据董事会批批准的集团本本部财务预算算，连同董事事会批准的各各控股公司预预算计划，形形成集团年度度财务预算计计划。集团各部门执执行本部门的的年度预算计计划。在各部门执行行年度预算计计划过程中，，通常每季度度要调整更新新预算计划，，并预测下一一季度运营状状况。集团团计计划划财财务务部部负负责责收收集集汇汇总总各各部部门门的的重重大大调调整整预预算算方方案案，，报报集集团团高高层层领领导导审审批批。。总经经理理和和财财务务总总监监、、预预算算管管理理委委员员会会和和董董事事会会依依次次审审议议批批准准各各部部门门的的重重大大预预算算调调整整方方案案。。集团团计计划划财财务务部部根根据据董董事事会会批批准准的的重重大大预预算算调调整整方方案案，，相相应应修修改改集集团团的的预预算算方方案案。。每年年年年终终，，集集团团各各部部门门总总结结经经营营目目标标的的实实现现情情况况，，并并与与预预算算计计划划进进行行对对比比，，并并形形成成《《预预算算执执行行情情况况报报告告》》。。预算算管管理理流流程程-集集团团各各部部门门38参考资料料和表单单市场竞争争和自身身状况分析等各部门运营营计划和预算报告集团财务务预算初初稿各部门财财务预算算复稿实际工作作需求，，每月/周资金金计划绩效考核核指标流程步骤骤说明计划财务务部收集集各部门门的预算算执行情情况，作作为绩效效考核和和下一年年度预算算计划制制定的依依据。总经理和和财务总总监、预预算管理理委员会会收集分分析各部部门的预预算执行行情况。。集团董事事会根据据预算执执行情况况和分析析原因制制定绩效效考核方方案。预算管理理流程-集团各各部门（（续）39范围集团范围围内的资资金管理理制定目标标满足短期期资金流流动性的的需求满足长期期资金需需求降低公司司资金成成本有效管理理资金交交易的过过程有效预测测现金需需求有效管理理备用金金负责部门门计划财财务部部涉及部部门集团相相关部部门各控股股公司司关键控控制点点在流程程设计计中，，体现现了集集团公公司集集中管管理的理念。。但对对于下下属板板块公公司的的资金金管理理集团团应在在裁决决权限限上有有一定定的权权力下下放。。建议议：对于指指标管管理型型企业业和扶扶持型型企业业，集集团不不必参参与其其资金金管理理；对于培培育型型企业业，集集团需需要密密切关关注并并随时时给予予支持持；对于效效益监监控型型企业业，集集团需需要密密切关关注其其资金金状况况和现现金流流状况况。增加了了对筹筹资、、融资资，优优化资资本结结构工工作的的体现现资金管管理流流程40集团各各部门门计划财务部部财务总总监/主管管副总总董事会会结束开始1平衡/调拨拨资金金管理银银行与与公司司间帐户关关系核准付付款24年度/季度度/月月预算规规划实际的的资金金使用用需求求是否否在计计划内内按裁决决程序序对超超计划划的审批批或修修改预预算是否根据公公司资资金状状况，，分析析筹资资、投投资机机会讨论审审批筹资、、投资资方案案进行实实际方方案实实施79是否108按实际际需求求编制的的用款款申请请审核票票据/文件件是否否匹配配是否31112备齐票票据/文件件备案平衡/调拨拨资金金使用资资金使用资资金情情况反反馈23465筹资/投资资机会会分析析报告告审核复议资金管管理流流程－－集团团本部部41参考资资料和和表单单年度/季度/月预算报告流程步步骤说说明资金/现金金管理理流程程的起起点是是各部部门按按实际际需求求编制制的用用款申申请。。资金的的需求求要经经过一一系列列的审审核，，首先先财务务部审审核是是否在在预算算计划划内：：根据据制定定的财财务预预算报报告，，只要要资金金的需需求是是在预预算计计划内内的，，则可可进入入下一一步审审核；；在预预算计计划外外的，，需要要由财财务部部根据据裁决决程序序交集集团主主管副副总作作出审审核或或修改改预算算。下一一步步进进行行的的审审核核是是看看票票据据或或用用款款申申请请文文件件是是否否匹匹配配和和有有效效：：如如果果不不合合标标准准与与制制度度，，需需要要由由申申请请部部门门备备齐齐相相关关文文件件；；当票票据据匹匹配配时时，，则则由由集集团团财财务务部部和和用用款款部部门门进进行行核核准准付付款款，，并并交交主主管管财财务务副副总总备备案案。。建立立内内