xxx航空公司战略发展规划中期报告

战略发展规划

中期报告

广州,2002年8月1日1内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.2管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍3B. 愿景和使命4南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化5C. 公司总体战略6罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上17寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突8典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP9罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合政策性和福利性投资在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定仅在必要或有利的情况下保留财务投资不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力南航可以利用这类机会应该以投资回报为决策依据和管理目标不宜直接介入具体的运营管理南航业务组合管理方案

A.南航是否有“重要的”即战略性的相关利害关系？B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？1. 必要时作为政策性或福利性投资保留赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能)作为财务投资进行管理4. 从航空公司中剥离C.保留此业务的利益有多大？它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市公司中剥离维持该业务，保留控制权。对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标D.该业务是否值得大力发展？将业务作为一个职能或部门。在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制，否决权等.Source:RolandBerger10D. 主营业业务的关键成成功因素11预测显示：到到2009年年，中国的航航空客运市场场将会保持高高速增长，其其中国内市场场的预计增长长速度最快来源：空客市市场预测2000-2009年中中国主要客运运航线年平均均增长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国家或或地区按收费费客公里大小小从左到右排排列1289%的国内内航空客运市市场集中在东东部沿海地区区，南航大家庭庭在中国各地地区客运市场场中都占有主主导地位。来源：南航数数据库，罗兰兰•贝格计算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%13南航大家庭可可以利用其高高达72%的的市场覆盖率率优势进一步步提高市场份份额自/至集团覆覆盖地区的旅客流流量集团覆盖区域域内的旅客流流量集团覆盖区域域外的旅客流流量[%,定座座数据]2001各航航空公司集团团市场覆盖率率航空公司集团团的划分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中国统统计年鉴,南南航数据库库,罗兰•贝格分析760亿收费费客公里760亿收费费客公里760亿收费费客公里14但南航大家庭庭在国际航线线上的市场份份额却低于竞竞争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析1)2002年夏季航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每周可用客公公里[百万]达到地区100%0%25%75%50%2001年从中国出发发的国际市场场份额1)南航家庭东航集团国航集团非民航总局系系统航空公司司市场总容量:10亿零零3千4百万万每周15在2000至至2009年年的近十年时时间里，中国国的航空货运运市场预期将将实现高速的的增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要航空空货运市场的的增长率预测测（年均增长率2000-2009）注:按市场场规模的地区区/国家家排序(FTKs)16南航的全货机机业务处于亏亏损状态––这主要是是受国际至国国内航段载运运率低的影响响货物载运率深圳-芝加哥2001南航全货机业业务的成本和和收入深圳圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加哥哥芝加哥-上海-深圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利运力变动成本本飞行变动成本本货物变动成本本[RMBmillion]17进口货运量占占出口货运量量的百分比回程载运率低低是中国航空空货运市场的的一个整体特特征，南航解解决这一问题题的可能性有有限1999年，从中国始始发和运往中中国的货吨公公里数（10亿货吨公里））来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分析析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%去程占回程的的百分比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因182001年南南航的利润主主要来自国内内跨区域航线线，而远程航航线和区域内内航线亏损严严重2001年南南航利润分析析来源：南航，，罗兰•贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域航航空运输香港1.7亿人民民币1.7人民币币其它亚洲航线线3.5亿国际长航线（包括货机)13.73亿亿人民币占全公司营业业收入的比例例国内区域内610万人民民币用于抵补管理理费用和间接接运营成本所所必须达到的的边际贡献率率19南航大家庭在在市场和运营营方面上的关关键成功因素素进一步提高在在人口稠密，，经济发达的的中国南部沿沿海、中部沿沿海和北部沿沿海地区的市市场份额，特特别是在北京京和广州充分利用南航航大家庭72%的国内市市场覆盖率机机会。集中于于区域间市场场根据市场需求求调整飞机机机型及配置：：目前机队的的规模已经能能满足增长的的需要，而机机队的配置需需要进行重新新评估满足不断增长长的国内旅游游市场的需求求利用规模优势势来缓解由于于旅客流量季季节性波动带带来的压力提高航班正点点率来提高客客户满意度将资源重点放放在几条关键键国际航线上上并提高市场场份额。捍卫卫南航在香港港和东南亚市市场上的优势势地位寻找机会来平平衡去程和回回程的货运量量提高货运服务务的市场知名名度和吸引力力12734569820E. 主营业业务战略21与整合不相关关的业务战略略将集中关注注以下七个方方面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力22整合的工作将将集中于整合合效益高且整整合难度低的的“黄金流程程”整合优先顺序序矩阵(初初步建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”23管理概要––2重新组织运行行控制中心（（流程单一负负责制）和建立一套完整整清晰的指导导方针和规章章制度是南航航运行控制管理理所面临的主主要挑战。（（运行控制管管理的整合将将在最终报告告中讨论）网络规划和网网络调整的集集中管理不但但有助于加强强南航大家庭庭的利润导向向和实际的赢赢利能力。更更重要的是使使南航大家庭庭在网络管理理部门与运行行控制中心（（SOC）、机组管理部门门和GAMECO的关键界面管管理上更为有有效建立集中的、、予以充分授授权的网络控控制部门不但但对航线网络络的利润最大大化至关重要要，而且也为为南航的管理理信息系统（（MIS）奠定了基础，，MIS系统对南航的的联合重组工工作将起到非非常重要的支支持作用南航的IT系统是非常先进的的，并且完全全有能力支持持未来的联合合重组工作。IT协调、IT管理和软件开开发应进行集集中化的管理理南航应通过建建立一个独立的安全管管理部门，并并辅之以一种以预防为主（（非惩诫性））的安全文化化来进一步完善善其安全管理理体系24关键业务流程程分析1.飞行运行控制制管理（SOC）2.网络和收益管管理

3. 预算和和绩效管理25飞行运行控制制管理目前面面临的主要问问题是缺乏有有效的控制和和存在着多头头管理对航班起飞前前的72小时内的运行行没有绝对控控制权职责划分不清清：举例-运行控控制中心，两两个值班经理理同时值班-航班计计划：航班计计划的临时更更该由运行控制中心心和运力网络络部共同承担担-乘务员员和A320飞行机组排班班由运行控制中心负责，，其它机型飞飞行机组排班班由飞行部负责责.-飞行签签派由运行控控制中心负责责。但配载平衡却由客客运部负责。。-不正常常运行决策包包括5道程序序航班起飞前72小时的运行控制制工作内容主要负责部门门机组人员管理理签派动态控制配载平衡处理与空中交交通管制部门门的关系维修控制航班计划调整整不正常运行管管理运行控制中心心机组管理理部飞行部运行控制中心心运行控制制部运行控制中心心运行控制制部配置平衡部（（客运部）运行控制中心心飞行部广州飞机维修修工程有限公公司总值班经理室室广州飞机维修修工程有限公公司运行控制中心心，运行管管理部12735468运行控制中心心运力网络处26罗兰•贝格建议引入入流程单一负负责制并明确确运行控制的的职责划分主要建议（只只对南航广州州总部）精简不正常运运行管理程序序（目前管理理层面过多））对某些航线的的乘务员定额额进行进一步步的研究由SOC机组管理部统统一管理休假假培训计划(流程的单一负负责制)休假培训计划划市场化。减减少乘务员在在旺季休假时时间建立对乘务人人员的中长期期规划在飞机起飞前前72小时内内，南航广州州所有与SOC相关的运营活活动全部由SOC实行统一管理理（流程的单单一负责制））与运力网络处处共同制定清清晰的航班计计划更该工作作流程只设置一个值值班经理（清清晰的职责））27关键流程分析析1.飞行运行控制制管理

2. 网络规规划和收益管管理3.预算和绩效管管理28网络规划的流流程可以按照照时间分成以以下几个阶段段标准网络规划划流程时间工作内容一年前下两个季度机队规划总体网络结构构(如枢纽的选择择和结构)网络联盟季度航班的编编排飞机轮班计划划航班时刻管理理为年度销售预预算提供数据据信息实施部门规划部运力网络部当前季度短期航班计划划调整运力网络部SOC战略网络规划划运营网络规划划网络调控网络监督及控控制航班离港后支持的其它流流程收集上个月的的经营业绩数数据航线利润率主要营运指标标提供计划成本本提供年度成本本预算财务部29控制整合过程程需要管理信信息系统的支支持，而网络络控制为管理理信息系统提提供了信息基基础控制整合的流流程提高效率对竞争对手作作出反应降低成本提高收益引进创创新性性的销售渠道保证运运力的的高利利用率率控制报报告销售数数据生产情情况客座率率（载载运率率）利润率率竞争对对手活活动应该给给出及时的的以客户户为导导向的的相关的的关键数数据来来指导导航空空公司司进行行调控控对公司司管理理更高高的要要求管理层层所必必须的的信息息管理信信息系系统...30在网络络规划划和网网络调调整方方面的的问题题主要要集中中在利利润导导向和和部门门之间间界面面这两两个方方面部门间间的界界面与运行行控制制部门门（SOC）的界面面轮档时时间和和过站站时间间不够明明确网络规规划部部门削削减了了正式式的过过站时时间由谁来来取消消航班班的职责界界定不不明确确与机组组管理理部门门的界界面在最终终确定定航班班时刻刻表之之前缺乏协协调会会的机机制与GAMECO的界面面维修活活动导导致经常性性的延延误利润导导向网络管管理功功能职职责分分散需要大大量的的协调调工作作枢纽航航班计计划难难以实实施缺乏利利润评评估在航班班时刻刻表设设计的的阶段段在可能能需要要变更更机型型的情情况下下目前的的绩效效管理理体系系鼓励励提高飞飞机利利用率率而非提提高利利润在客座座率很很低的的情况况下仍仍然照照飞不不误高飞机机利用用率导导致了了飞机机准点点率下下降问题区区域31拥有现代化化的信信息管管理系系统(PROS5.1)拥有一一批具具有良良好的的收益益管理理技术术和知知识的的员工工集中管管理所所有的的分(子)公司司即将要要安装装的““客票票管理理系统统”能能对收收益管管理系系统起起到很很好的的支持持作用用对分控控在舱舱位已已关闭闭情况况下超超订低低舱位位的违违规行行为的的惩罚罚措施施没有有严格格执行行暗扣价价以明明扣价价订舱舱的违违规行行为依依然存存在，，导致致了各各票价价等级级的价价格重重叠。。最新新出台台的法法律监监管措措施的的效果果有待待观察察一些销销售部部门不不按舱舱位的的价格格区间间来制制定运运价没有得得到销销售部部门及及时有有力的的信息息反馈馈销售代代理低低舱高高占的的违规规行为为依然然十分分普遍遍可能的的价格格管制制的放放松会会带来来更大大的定定价的的自由由空间间––可以以更好好地满满足更更多的的旅客客的需需求为了更更好地地发挥挥收益益管理理的作作用，，南航航应该该进一一步提提高收收益管管理的的地位位南航收收益管管理系系统的的强项项和弱弱点优势弱点机会威胁32关键流流程分分析1.飞行运运行控控制管管理2.网网络络规划划和收收益管管理3.预算和和绩效效管理理33罗兰··贝格格建议议南航航集中中精力力于解解决决决策准准备，，项目目立项项和流流程控控制方方面的的问题题目前南南航已已经设设立了了用于于评估估投资资方案案的财财务评评估标标准，，但在在过去去的几几年内内没有有使用用重新导导入标准的的净现值值评估估方法法保证项目建建议书书的标准化化,例如通通过计计划部部门来来实施施控制制南航的的现状状建议由于组组织结结构上上的原原因，，IT系统的的潜力力未能能很好好地发发挥运行控控制中中心目目前仅仅管理理着31架架飞机机机组人人员管管理职职责分分别由由不同同的部部门承承担在建议议书阶阶段清晰地地阐述述该项项目在在组织上上需要要具备备的必必要条条件将业务流流程和和组织织变革革作为整整个项项目任任务的的一部分分由高层提提供实施变变革所所需的的支持持在项目目实施施阶段段，系系统的的功能能需要要大量量进行行扩充充例如如：维维修系系统给用户户部门门界定定整体体的预算责责任用特定定的文文件来界定定用户户和IT部门之之间的的关系系在项目目实施施后没没有对对项目目结果果进行行跟踪踪评估估扩大负责项项目结结果评评估部部门的的职责范范围34分散的的网络络规划划功能能导致致了对对分/子公公司的的绩效效管理理体系系始终终存在在缺陷陷始发收收入分公司司的利利润分公司司利润润与收收入/成本分配配相结结合的的方式式描述分/子子公司司的业业绩是是以分分/子子公司司基地地始发发航班班的总总收入入来衡衡量的的分/子子公司司是通通过他他们所所拥有有的飞飞机所所产生生的利利润来来衡量量的分/子子公司司的业业绩是是通过过它们们所拥拥有飞飞机所所产生生的利利润来来衡量量的收入和和成本本在双双方共共同运运营的的航线线上分分配优点鼓励分分/子子公司司之间间进行行合作作简单单易易用用总体体上上是是以以利利润润为为导导向向的的简单单易易用用鼓励励分分/子子公公司司之之间间进进行行合合作作总体体上上是是以以利利润润为为导导向向的的缺点点该方方法法奖奖励励的的是是高飞飞机机利利用用率率而而非非利利润润分子子公公司司之之间间会会如如同同竞争争对对手手一样样来来竞竞争争该方方法法难难以以应应用用需要要大大量量的的协协商商和和谈谈判判鼓励励分分公公司司将将成成本本更更多多地地分分摊摊到到共共享享的的航航线线上上去去35职能能战战略略1.IT2.航空空安安全全36货运运系系统统数据据仓仓库库订座座系系统统/定定座座数数据据离港港数数据据人力力资资源源管管理系系统统航班班数数据据分析析系系统统收益益管管理理系统统收益益接接口口管管理理系系统统始发发收收入入管管理理系系统统财务务管管理系系统统机务务航航材系系统统技术术资资料料管管理理系系统统收入入结结算算系系统统常旅旅客客系系统统工卡卡/工作作包包/EO结算算数数据据分分析系系统统网上上订订座座系统统电子客客票票系统统办公公自自动动化化平台台系系统统南航航IT系统统图图目前前南南航航的的IT系统统在在中中国国航航空空公公司司中中处处于于领领先先地地位位SOC37南航航家家庭庭应应确确定定每每一一个个业业务务领领域域内内的的最最佳佳IT系统统并并在在内内部部推推广广中航航信信––管理理或或授授权权使使用用的的DCS，，CRS，，ICS，，收入入结结算算及及财务务管管理理系统统已已在在三三家家航航空空公公司司普普遍遍使使用用一些些业业务务有有不不同同的的系系统统支支持持运行行控控制制系系统统(SOC)维修修和和机机务务工工程程常旅旅客客管管理理部分分流流程程在在南南航航已已有有系系统统支支持持，，但但在在北北航航和和新新航航还还没没有有（（如如收收益益管管理理））应直直接接重重组组多个个系系统统平平行行发发展展及及重重复复的的软软件件支支持持成成本本高高昂昂应在在所所有有公公司司采采用用最最佳佳系系统统把已已有有的的南南航航系系统统向向““空空白白点点””推推广广应用用系系统统类类别别评估38IT系统统协协调调和和软软件件开开发发的的理理想想管管理理模模式式应应是是集集中中化化管管理理当地地化化集中中化化IT协调调管管理理项目目管管理理预算算和和项项目目组组合合管管理理战略略与与系系统统框框架架软件件开开发发为整整个个新新南南航航开开发发集集中中化化的的应应用用系系统统(功能能中中心心)应用用支支持持IT运行行政管理理–一般性支支持集中化的的系系统/硬硬件采购购资产管理理成本管理理向当地分分销商采采购零配配件当地网络络沟通当地的硬硬件所集中团团粒系统统的服务务和支持持集中管理理硬件运运行职能39在IT部门内部部建立技技术型岗岗位的职业发展展路径会会有助保保留住南南航的技技术业务务骨干技术发展展的推广广应用需需要专家家目前的职职业发展展选择不不能令人人满意技术人员员职业发发展路径径有助于于保留住住专家人人才专业人员员只有通过行政政职位的提升得得到个人发展展由于工资资结构问问题，一一些业务务骨干纷纷纷离开开南航对高级专家家来说，他他们必须须能够通过提升升得到承认认在收入提高高的同时，，仍专注注于从事事专业工工作IT应用的重重要性急剧增长长日常职能能日益专业化，如-SOC-网络规划划-收收益管理理40G.职能战略略1.IT2.航空安全全41南航应该该充分利利用现在在的机遇遇进一步步提高安安全管理理的绩效效，使南南航拥有有世界级级的安全全管理体体系南航航空空安全现现状及历历史回顾顾资料来源源：南航航飞行安安全与技技术部，，罗兰•贝格访谈谈南航1997-2001年安安全记录录（事故故征候万万时率））在过去的的5年中中南航对对其航空空安全管管理进行行了一系系列改革革全面审核核与公司司航空安安全管理理有关的的操作手手册和训练大大纲加强并改改善了飞飞行员的的模拟飞飞行训练练但在航空空安全上上，任何何航空公公司都有有进一步步完善的的空间。。南航还可可以进一一步改善善其航空空安全管管理。这这既是短短期工作作内容也也是长期期努力的的目标航空安全全管理的的目标是是使南航成成为国际际安全先先进航空空企业?42调查过程程中罗兰兰•贝格格也发现现了南航航在目前前在航空空安全工工作上还还存在一一些问题题南航安全全管理的的不足资料来源源：罗兰•贝格访谈谈人力资源源管理飞行安全全与技术术部缺乏乏足够的的人手来来完成本本职的工工作；其他一些些业务领领域,比比如运运行管理理办公室室的质量量监控部部门，也也存在人人员不足足的问题题，无法法完全按按章办事事。组织机构构行安全部部与飞行行训练部部被合并并为飞行行安全与与技术部部。这这种组织织结构违违反了国国际民航航组织的的规定南航安全全管理分分为总部部和分公公司/子子公司两两级管理理体制。。这在一一定程度度上妨碍碍了总部部全面掌掌握分公公司/子子公司安安全工作作的情况况由于涉及及到个人人利益或或奖惩，，对子公公司安全全运行的的审核通通常不能能做到实实事求是是安全文化化注重事故故调查而而不是强强调以预预防为主主；追究个人人责任而而不探究究系统可可能存在在的问题题由于害怕怕受到处处罚，匿匿名举报报制度得得不到推推广由于害怕怕受到处处罚，基基层工作作人员不不能与高高层领导导就安全全问题进进行沟通通存在违反反国际民民航组织织有关规规定的风风险这种安全全文化的的形成受受民航总总局管理理的影响响不具挑战战性的安安全工作作目标代码共享享安全评评估结果果与南航进进行代码码共享的的两家航航空公司司都建议议南航设设立独立立的飞行行安全部部。此外，这这两家航航空公司司还在航航空安全全管理上上提出以以下建议议:飞行安全全部直接接向南航航最高领领导层汇汇报专门成立立一个代代码共享享工作小小组，小小组成员员必需既既懂业务务又可以以熟练地地用英语语进行沟沟通43南航应该该通过组组织结构构,安全全文化以以及工作作程序等等三个方方面的变变革来提提高安全全管理的的水平和和绩效公司组织织机构的的架设必必须到达明明确的职职责划分分和对全全公司安安全公司司实施有有效的检检测设计合理理的工作作程序及及安全系系统使全全公司在在安全工工作上发发挥最大大潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全全管理工工作改进进措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动式的的安全管理需需要有渗透于于整个公司的的安全文化和和观念作为支支撑，而建立立这种文化和和观念正是南南航的当务之之急44资料来源：罗罗兰•贝格分析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全管理理实施计划罗兰贝格建议议南航尽早开开始实施其所所有安全管理理改革的计划划45管理概要––3通过对现有组组织的评估，，并参考世界界先进的航空空公司组织设设计原则后我我们发现：在在南航大家庭庭里存在着的的大量多头管管理和组织层层级过多的问问题，由此而而导致的职责责不清会对联联合重组的顺顺利实施产生生不利的影响响对于分/子公公司，南航目目前扮演着““财务控制型型”总部的角角色，从而丧丧失了发挥巨巨大的协同效效应的机会。。这一问题的的解决是南航航大家庭实现现联合重组协协同效应的前前提由于南航大家庭成员目目前的组织结构中中成本和利润润的职责支离破碎，因因此很难建立立起整个公司司的利润导向向企业文化审计计的结果最终终表明南航、、北航和新疆疆航三家公司司的企业文化化之间没有本本质上的差异异，所以企业业文化差异本本身不会成为为整合的障碍碍；但是，三三家公司所共共有的企业文文化是一种不不能继续支持持企业发展的的落后和过时时的文化。企企业文化有可可能成为南航航大家庭发展展的障碍46组织与文化1. 组织2. 文化化47南航现有的组组织系统已经经难以支持自自身发展的需需要，而新南南航家庭的联联合重组将使使这一矛盾更更加突出南航现有组织织的主要问题题因联合重组而而带来的新挑挑战对分、子公司司实施的松散散型的财务管管理模式无法法发挥巨大的的协同效应潜潜力在组织职能结结构、领导分分工、考核体体系等方面还还没有遵循以以总体利润最最大化为导向向的原则多头管理和管管理层级过多多并存导致流流程效率的进进一步降低北航和新疆航航的许多核心心职能也未实实现集中管理理(如：网网络规划/航航班安排、定定价、运力调调配、销售等等)有待整合的分分、子公司数数量从10个个增加到14个。此外还还包括众多的的营业部和销销售办事处不强调利润最最大化和业绩绩导向的考核核和激励体系系,而且各各体系的侧重重点(收入/成本)各有有不同新南航家庭48南航总部和分分/子公司的的大部分组织织职能的设置置是相同的，，同时分/子子公司享有很很大的自主权权高级管理层分公司和子公公司人劳部政研室副总经理副总经理办公室总务部客运部(销销售/网络)货运部地保部客舱部考核办副总经理飞行安技部飞行部运行办规划发展部财务部总经理，党委委书记总部副总经理副总经理工会主席工会审计部计算机中心飞行安全技术术飞行销售(含网络)地面服务客舱飞机维修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团副书记宣传部纪委办公室监察部团委组织部南方航空机务工程部运行控制中心心值班经理室49北航的总体情情况与南航非非常相似，组组织设置也与与南航基本相相同高级管理层分公司和子公公司总部销售和地面服服务客舱安全运行管理理飞行航务飞机维修人事劳资办公室后勤计划部财务党政工团北方航空总经济师副总经理机务工程部飞机维修基地地信息中心人力资源部培训中心办公室后勤保障部企划管理部劳资处副总经理财务部审计处总经理，党委委书记副总经理纪检督察共青团机关单位安全运行管理理沈阳飞行总队队生产运行指挥挥中心朝阳飞行大队队市场部航空销售总公公司(含网络)沈阳空地服务务部副总经理工会主席工会副书记50从组织的角度度来看，新疆疆航副总经理理的人数较少少，也未设立立分/公司子子，与南航和和北航差异较较大总经理，党委委书记总部党委副书记副总经理副总经理安技部运行控制中心心保卫部机务工程部飞机维护基地地培训中心信息技术部总务部客舱服务部党、政、工、、团规划发展部财务部人力资源部审计部运行标准部总经理办公室室飞行部市场营销部（（含网络）新疆航空51总体来说，南南航大家庭将将包括三个总总部，九个分分公司/基地地和七个子公公司，未来集集中管理的范范围大幅度增增加新疆航空北方航空总部24个部门南方航空20个部门24个部门4个国内营业业部,6个海外办办事处9个国内营业部部,13个海外外办事处20国内营业部,19个海外外办事处分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1个基地)2(与航空公司无无关)67(2个航空分公司司)6(2个航空子公司司)1310(5个航空分公司司)8(5个航空子公司司)752南航家庭成员员在各项职能能的集中化程程度上比较相相似，相比而而言，南航的的“放权”程程度最高南方航空新疆航空北方航空机队规划网络计划/航航班计划飞行运行运行控制中心心地面服务收益管理无定价销售飞机维修53职能的多头领领导形成了多多重的报告体体系，并致使使组织的效率率降低，在组组织层级过多多的情况下问问题将更加严严重分公司和子公公司的部门向向当地的最高高管理层汇报报并接受他们们的考核同时，总部的的部门对分公公司和子公司司的相应部门门也给出指导导和要求由于分公司和和子公司的部部门并不由总总部进行考核核，他们不会会对总部相关关部门提出的的要求承担严严格执行的责责任当地最高管理理层分公司和子公公司的部门汇报总部部门监督和考核汇报监督重叠的汇报体体系说明54汉莎航空公司司的组织结构构是以流程为为导向的，其其简单和清晰晰的汇报线路路是一个很好好的例子销售运营人力资源/IT产品和服务网络管理和营营销首席执行官首席财务执行官首席人力资源官客运部飞行员和空乘乘人员的人力力资源管理管管理地面服务人力力管理IT德国的销售和和全球的核心心客户管理客户管理/销销售网络管理市场部产品管理客舱地面服务基地与枢纽航班运行培训飞行安全与质质量管理运行标准技术运营（（维修等）精简的总部平衡的权力以流程为导向向（但人力资源源除外）区域销售经理理（纽约，伦敦敦等）当地的运行基基地（慕尼黑、））55在组织设计的的过程中，应应该遵循以下下七项基本原原则侧重于对企业业价值的优化化目标管理:(KPI)权力和责任的的明确和匹配配扁平化的层级级结构在公司内部建建立明确的客客户-供应商的关系系组织内部的单单位尽可能地地接近实际的的市场使内部的单位位更贴近市场场通过直接参照照市场价格来来明确各项服服务的价格围绕业务职能能而不是围绕绕个人进行组组织!123456756现在存在一种种创新性的““冗员”解解决方案。这这种方案不但但具有社会责责任感而且对对南航，广大大员工和合作作伙伴都有利利。南航就业及职业资资格培训新公公司(NewCo)人员转移再雇用提供临时管理理人员提供临时服务务介绍正式雇员员第三方服务合作伙伴冗员员工转移到新新公司（NewCo)并在此就业南航继续支付付这部分员工工的工资员工接受市场场紧缺技能的的教育及培训训积极推销再培培训的员工及及新技能非常具有创新新性在中国建立起起企业社会责责任大典范完全符合三方方的利益，实实现了“三赢赢”经过职业资格格培训的员工工南航(扩大大了知名度！！)潜在的合作伙伙伴（迅速进进入中国）57罗兰•贝格建议南航航应抓住这次次机遇确定潜在合作作伙伴并对其其进行评估业务计划实施罗兰•贝格已经为南南航选择了两两家国际知名名的公司并进进行了初次接接触一家公司已经经表示出浓厚厚的兴趣另外一家公司司也对此十分分感兴趣。罗罗兰•贝格本人正在在与这家公司司的所有者兼兼董事长进行行联系继续扩大候选选合作伙伴的的名单?工作的下一步步根基南航的的授权而定（（组建项目管管理团队，制制定项目目标标，明确项目目的重要阶段段及职责划分分）意向书向理想合作伙伙伴发意向书书合作范围?合作方的合同同及新公司（（NewCo)的建立都以业业务计划为基基础财务及组织上上的实施操作上的实施施58H.组织和文化1.组织2.文化59文化审计表明明三个航空公公司之间没有有明显的文化化差异，但是是文化现状和和

理想的文文化之间存在在的明显差异异说明三个公公司现有文化化都存在明显显弱点CZCJXO业绩导向CJCZXO中国民航业业的国企文文化共同的文文化特征相对独立的的文化特征征人情味浓官本位思想想强烈注重面子安全需求强强烈物质需求程程度高同一性………讲义气开放独立性吃苦耐劳接受冲突客户导向注重成本决策科学创新能力团队合作包容性适应变革开放性尊重个人现状理想差距共同的价值值观与微小小的观念差差距文化现状,理想的的文化,及及相互差差距60这种相似但但存在明显显缺点的文文化形成于于以下这些些共同且审审计结果相相似

的驱驱动要素管理人员能能力和潜力力(主动性，诚诚信、表率率和榜样、、创造性方方面存在差差距）航空业(计划经济特特色明显)对整合的担担忧(对整合中管管理人员选选拔的公平平性、薪酬酬与业绩挂挂钩方面、、以及打破破利益格局局方面，沟沟通方面有有担忧