XXXX亿城地产培训运营管理体系改进二

亿城地产培训：

房地产企业运营管理系统改进

地址：深圳银湖酒店二零一二年三月十五日1房地产企业运营管理

——目录前言第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改进

2房地产企业运营管理

——前言一、运营管理的概念与内容二、房地产企业运营管理综述3

中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。房地产企业运营管理

——前言4

变化不断增加和加快----风险不确定性利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力项目复杂性不断提高

----呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理

——前言5房地产企业运营管理

——前言如何保证企业持续高效的运转？如何实现对项目的有效管理？如何做好分工协作？如何建立有效的运营管理体系？如何提高内部协作的效率？如何保证员工的工作激情？企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：规模/市场影响力成长期成熟期创业期6房地产企业运营管理

——前言成长期：管理成熟期：产品创业期：人规模/市场影响力企业在不同的发展阶段面临解决问题的重点有所不同，房地产企业在成功转型之后，进入企业发展的成长期阶段，对规范全面管理提出急迫的要求，特别是企业的运营管理7一、运营管理的概念与内容1、运营的定义2、运营管理的基本概念3、对运营管理的深入理解前言

——运营管理的概念与内容8一、运营的定义运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。输入输出职能过程材料设备人员信息资金制造供应运输服务产品服务提供产品和服务的过程前言

——运营管理的概念与内容9二、运营管理的基本概念1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理前言

——运营管理的概念与内容10二、运运营管管理的的基本本概念念1、、运营营管理理的几几种定定义运营管管理（（OperationsManagement））相近近的概概念有有制造造管理理、生生产管管理、、生产产与运运作管管理、、作业业管理理、运运作管管理等等，它它们的的名称称之所所以不不同，，实际际上是是反映映了这这一学学科的的发展展过程程。与工业业化联联系在在一起起的有有形产产品，，可称称为““Production”或或“manufacturing”,对应应的（（productionManage-ment）），如如：汽汽车、、生生产产等提供服服务的的活动动称为为“operations””,运运作/运营营管理理（OperationsManagement）前言——运运营管管理的的概念念与内内容11运营管管理定定义（（1））运营管管理（（OM）是对运运营过过程的的计划划、组组织、、实施施和控控制，，是对对生产产和提提供公公司主主要产产吕和和服务务的系系统进进行设设计、、运行行、评评价和和改进进，是是与产产品生生产和和服务务创造造密切切相关关的各各项管管理工工作的的总称称。前言——运运营管管理的的概念念与内内容12运营营管管理理（（OM））是是对对主主要要经经营营活活动动的的管管理理，，即即组组织织和和控控制制为为客客户户提提供供商商品品或或服服务务中中的的最最基基本本的的经经营营活活动动(Managementofmainbusinessactivity:theorganizingandcontrollingofthefundamentalbusinessactivityofprovidinggoodsandservicestocustomers).运营管理理定义（（2）前言——运营营管理的的概念与与内容13运营管理理（OM）就是对创创造和提提供公司司基本产产品和服服务的各各个系统统的设计计、运行行和改进进。(Operationsmanagement(OM)isdefinedasthedesign、operationandimprovementofthesystemsthatcreateanddeliverthefirm’’sprimaryproductsandservices)运营管理理定义（（3）前言——运营营管理的的概念与与内容14现在的趋趋势是将将生产和和提供服服务的活活动均称称为“运运营”，，生产管管理也就就演化为为运营管管理（operationmanagement）,也有的的称之为为“生产产与运作作管理””“ProductionandOperationManagement”前言——运营营管理的的概念与与内容15二、运营营管理的的基本概概念2、企业业价值链链（VCM）每一企业业都是设设计、生生产、销销售、交交货和对对产品起起辅助作作用的各各种活动动的集合合体。所有这些些活动都都可以用用一个价价值链（（VCM）表示示。价值链把把企业的的活动分分成主要要活动（（PrimaryActivities）和支支持活动动（SecondaryActivities）两大大类。企业价值值链（VCM））----就是创创造和提提供公司司基本产产品和服服务并实实现增值值的各个个系统的的集合前言——运营营管理的的概念与与内容16房地产企企业价值值链支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润前言——运营营管理的的概念与与内容17企业价值值链（VCM））运营管理理（OM）就是对创创造和提提供公司司基本产产品和服服务的各各个系统统的设计计、运行行和改进进。企业价值值链（VCM）就是创创造和提提供公司司基本产产品和服服务并实实现增值值的各个个系统的的集合。。运营管理理（OM）就是企业业价值链链上的各各个系统统的设计计、运行行和改造造前言——运营营管理的的概念与与内容18二、运营营管理的的基本概概念3、基于企业业价值链链的运营营管理企业的运运营管理理（OM）就是是通过企企业价值值链上各各项活动动进行分分析和设设计，强强化主要要业务流流程，协协调企业业活动并并不断优优化，从从而创造造和提供供增值的的产品和和服务，，在满足足客户价价值需求求的同时时降低产产品和服服务成本本，获得得和提高高企业竞竞争优势势前言——运营营管理的的概念与与内容19运营管理理的对象象和内容容运营管理理的目标标运营管理理的原则则运营管理理的执行行者前言——运营营管理的的概念与与内容20运营管理理的对象象运营管理理的对象象是运营营过程和和运营系系统。运营过程程是一个个投入、、转换、、产出的的过程，，是一个个劳动过过程或价价值增加加的过程程，它是是运营管管理的第第一大对对象，运运营管理理必须考考虑如何何对这样样的生产产运营活活动进行行有效的的组织和和控制前言——运营营管理的的概念与与内容211、企业业价值链链的各个个系统的的设计2、企业业价值链链的各个个系统和和运行3、企业业价值链链的各个个系统和和改进运营管理理的内容容前言——运营营管理的的概念与与内容22第一一：：不不断断满满足足客客户户需需要要。。（性性能能、、价价格格、、时时间间…………））第二二：：有有效效利利用用资资源源。。（人人员员、、材材料料、、运运辅辅、、库库存存、、设设备备、、场场地地…………））运营营管管理理的的目目标标提升升产产品品价价值值、、实实现现战战略略目目标标；；降降低低成成本本，，提提高高效效率率———提提升升企企业业核核心心竞竞争争力力前言言———运运营营管管理理的的概概念念与与内内容容23运营营管管理理的的原原则则树立立整整体体思思想想，，追追求求协协调调下下的的均均衡衡运营营过过程程规规范范化化、、标标准准化化、、流流程程化化坚持持量量化化的的管管理理与与控控制制前馈馈控控制制与与反反馈馈控控制制相相结结合合刚性性与与柔柔性性相相结结合合充分分利利用用信信息息平平台台前言——运营营管理的的概念与与内容24运营管理理的执行行者首席运营营官（ChiefOperatingOfficer,缩写COO，，又称营营运长）），主要要负责企企业的日日常营运运，辅助助CEO（ChiefExecutiveOfficer）的工工作；负负责企业业的运营营管理，，对CEO负责责，不对对企业的的发展趋趋势负责责。COO在某某些公司司中同时时任职总总裁，但但他们通通常是常常务或资资深的副副总裁一般来讲讲，COO负责责公司职职能体系系的建设设，并代代表CEO处理理企业日日常职能能事务。。如果公公司未设设有总载载职务，，则CEO还要要承担整整体业务务管理的的职能，，主管企企业营销销与综舍舍业务的的职能公公司整个个的销售售策略与与政策，，组织生生产经营营活动，，协助CEO制制定公司司的业务务发展计计划前言——运营营管理的的概念与与内容25运营管理理的执行行者其化运营营管理执执行者运营总监监运营管理理部经营管理理部计划财务务部总经理办办公室行政部董事长秘秘书前言——运营营管理的的概念与与内容26组织制定定公司全全年、半半年、季季度和月月工作计计划提出内部部管理机机构设置置及岗位位设立方方案组织拟订订公司的的业务规规范和运运营流程程组织建立立各部门门业绩评评估体系系，对部部门和主主管进行行考评协调各部部门之间间的工作作关系主持召开开日常运运营会议议，跟踪踪、检查查、协调调各职能能部门的的工作组织建立立各部门门的绩效效评估体体系，对对各部门门和主管管进行考考评……………运营管理理的主要要职责前言——运营营管理的的概念与与内容27组织制定定公司全全年、半半年、季季度和月月工作计计划提出内部部管理机机构设置置及岗位位设立方方案组织拟订订公司的的业务规规范和运运营流程程组织建立立各部门门业绩评评估体系系，对部部门和主主管进行行考评协调各部部门之间间的工作作关系主持召开开日常运运营会议议，跟踪踪、检查查、协调调各职能能部门的的工作组织建立立各部门门的绩效效评估体体系，对对各部门门和主管管进行考考评……………运营管理理的主要要职责前言——运营营管理的的概念与与内容281、房地地产企业业产品开开发与销销售价值值链的各各个系统统的设计计2、房地地产企业业产品开开发与销销售价值值链的各各个系统统的运行行3、房地地产企业业产品开开发与销销售价值值链的各各个系统统的改进进房地产企企业运营营管理的的内容前言——运营营管理的的概念与与内容29一、房地地产企业业运营管管理的现现状与特特点二、房地地产企业业运营管管理与项项目计划划管理的的关系三、房地地产企业业运营管管理的原原理前言——房地地产企业业运营管管理综述述30一、房地地产企业业运营管管理的现现状与特特点很多房地地产企业业中普通通存的现现象：部门职能能不清，，相互推推诿，交交叉工作作难协调调岗位职责责不明，，干好干干坏说不不清授权不清清，不知知该不该该做主单个项目目做得很很好，但但多项目目运作问问题不断断总有忙不不完的事事情，但但不知道道在忙什什么，为为什么忙忙？同样的问问题重复复发生不断地处处理问题题但总也也处理不不完换一个领领导换一一种做法法越级指挥挥，计划划天天变变制度流程程一大堆堆，形同同虚设员工不断断抱怨，，虽然收收入越来来越高满满意度却却越来越越低客户投诉诉不断-----出现现这种现现象的根根本原因因在于企企业在发发展的过过程中并并未形成成一套规规范化的的运营管管理体系系，这样样的企业业据统计计占行业业的80%。前言——房地地产企业业运营管管理综述述31认识误区区：认为运营营管理就就是项目目计划管管理最新难题题：多项目跨跨区域开开发的企企业计划划和目标标如如何保证证前言——房地地产企业业运营管管理综述述32二、房地地产企业业运营管管理与项项目计划划管理的的关系（一）运运营与项项目（二）项项目管理理简介（三）运运营管理理与项目目管理的的区别（四）运运营管理理与项目目计划的的关系前言———房地地产企业业运营管管理综述述33（一）运运营与项项目工作性质质与内容容的不同同工作环境境与方式式的不同同组织与管管理上的的不同前言———房地地产企业业运营管管理综述述34（二）项项目管理理简介项目的定定义：对确定性性对象按按限定时时间，费费用和质质量标准准完成的的一次性性任务。。“项目管理理就是指把把各种系系统、方方法和人人员结合合在一起起，在规规定的时时间、预预算和质质量目标标范围内内完成项项目的各各项工作作，有效效的项目目管理是是指在规规定用来来实现具具体目标标和指标标的时间间内，对对组织机机构资源源进行计计划、引引导和控控制工作作。”----美国项项目管理理学会<项目管管理知识识体系纲纲要>前言———房地地产企业业运营管管理综述述35项目管理理框架图图项目干系系人的需需要和期期望9大知识识领域核核心功能能范围管理理时间管理理成本管理理质量管理理人力资源源管理沟通管理理风险管理理采购管理理项目管理理工具项目管理理技术9大知识识领域辅辅助功能能前言———房地地产企业业运营管管理综述述36项目管理理简介：：中国项目目管理知知识体系系框架前言———房地地产企业业运营管管理综述述37（三）运运营管理理与项目目管理的的区别前言———房地地产企业业运营管管理综述述38（四）运运营管理理与项目目计划的的区别前言———房地地产企业业运营管管理综述述39多项目公公司企业业管理的的三个层层次发展目标标项目开发发运营体系系战略管理项目管理运营管理前言———房地地产企业业运营管管理综述述40确定需要项目选择项目计划项目执行项目控制项目评估项目结束定义计划实施收尾项目的生生命周期期前言———房地地产企业业运营管管理综述述41房地产企企来产品品开发与与销售价价值链的的主要系系统和支持、、保证、、控制价价值链的的支持系系统主要系统统：立项项、策划划、设计计、施工工、竣工工、销售售支持系统统：人力力资源、、财务、、行政、、成本、、采购、、技术、、报报建房地产企企业运营营管理就就是对以以上各个个系统进进行设计计、运行行和改进进、以实实现项目目开发的的增值，，提高效效率、降降低成本本，提升升企业的的核心竞竞争力。。前言———房地地产企业业运营管管理综述述42三、房地地产企业业运营管管理的原原理（一）房房地产企企业价值值链（二）房房地产运运营管理理体系中中的各项项活动/子系统统前言———房地地产企业业运营管管理综述述43（一）房房地产企企业价值值链支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润前言———房地地产企业业运营管管理综述述44（二）房房地产运运营管理理体系中中的各项项活动/子系统统房地产企企业产品品开发与与销售价价值链的的主要系系统和支支持、保保证、控控制价值值链的支支持系统统：主要系统统：立项、策策划、设设计、施施工、竣竣工、销销售。支持系统统：人力资源源、财务务、行政政、成本本、技术术、采购购、报建建。房地产开发价值链（ValueChain）业务规范运营组织运营管理公司的运运营组织织、业管管规范和和运营流流程均围围绕房地地产开发发价值链链建立并并用作于于房地产产开发价价值链前言———房地地产企业业运营管管理综述述45第一讲讲：房房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计房地产产企业业运营营管理理体系系模型型房地产产企业业运营营组织织系统统的设设计房地产产企业业业务务规范范系统统的设设计房地产产企业业运营营流程程系统统的设设计房地产产企业业运营营管理理体系系的设设计常常见问问题46公司发展战略价值观使命愿景Vision希希望望未来来成为为什么么样的的企业业Mission明明确企企业的的客户户是谁谁？将将为客客户提提供什什么样样的服服务Values公公司司在追追求目目标时时使用用的准准则Strategy公公司司的发发展规规划房地产产企业业的战战徊金金字塔塔房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型47企业组组织架架构运营组组织系系统业务规规范系系统运营流流程系系统企业战战略企业运运营战战略企业运运营管管理体体系房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型48运营战略运营组织系统部门职能岗位岗位职能业务规范系统开发设计成本工程营销物业行政人事财务运营流程系统项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理企业发展的战略运营管理战略房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型49一、房房地产产企业业战略略指引引下的的组织织架构构二、设设计组组织架架构下下的部部门职职能三、合合理设设计各各部门门岗位位岗位位职责责及权权责划划分四、组组织系系统文文件的的设计计方法法和设设计要要求房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营组织织系统统的设设计50一、房房地产产企业业战略略指引引下的的组织织架构构按照现现代管管理理理论企业管管理一一般按按职能能分工工，其其中最最其本本的也也是最最主要要的职职能是是财务务会计计、技技术、、生产产运营营、市市场营营销和和人力力资源源管理理。分工的的职能能既是是独立立的又又是相相互依依赖的的，正正是这这种相相互依依赖和和配合合才能能实现现企业业的经经营目目标。。企业的的经营营活动动是这这些职职能有有机联联系的的一个个循环环往复复的过过程。。房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型51四种架架构图图职能式式项目式式弱矩阵阵式强矩阵阵式房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型52职能式式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员适用于于规模模较小小的，，以技技术为为主的的项目目。不不适用用于时时间限限制性性强或或对比比变化化快速速相应应的项项目项目协协调房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型53项目式式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协协调适用于于包括括多个个相似似单个个项目目的单单位或或组织织以及及长期期的大大型的的重要要的和和复杂杂的项项目。。房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型54矩阵式式—弱弱矩阵阵执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协协调房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型55矩阵式式-平平衡式式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目协协调房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型56强矩阵阵式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目协协调房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型57矩阵型型-复复合式式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目A协调调项目协协调房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型58股东大会董事会总裁监事会董事会秘书公司投资、财务委员会和外部行业专家顾问等行政管理部人力资源部经营管理部企业发展部技术管理部财务管理部北京金地房地产开发有限公司深圳市金地物业管理有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳市金地置业顾问有限公司深圳金地房地产开发有限公司

武汉金地房地产开发有限公司

金地集集团组组织架架构图图房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型59董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目以项目经理制执行总经办计划部行政部档案室公关部见下页华润集集团组织架架构图图房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型60华润集集团组组织架架构图图接上页页财务部部资金管管理中中心研发部部经营部部工程管管理部部招标采采购中中心合同预预算部部网络部部人力资资源部部法务部部客服中中心市场研研究、、土地地谈判判、前前期策策划规划局局、立立项、、证照照办理理总建筑筑师负负责，，每个个项目目实行行责任任建筑筑师制制总工负负责制制设计管管理部部合同起起草、、审核核、执执行、、监约约，做做工程程预算算信息化化平台台建立立维护护凤凰城城华亭嘉嘉园优仕园园翡翠城城成都翡翡翠城城华润俱俱乐部部华润特特点：：1、公公司所所有项项目影影响由由华润润置地地经济济公司司承担担。专专业化化与职职业化化，形形成内内部市市场化化运作作2、实实行项项目经经理制制、总总工负负责制制、建建筑师师责任任制3、市市场反反应较较慢，，管理理队伍伍年轻轻化4、华华远分分流人人才，，内伤伤较大大5、资资金、、品牌牌、规规划有有优势势6、逐逐渐形形成自自己开开发模模式，，如凤凤凰城城项目目和翡翡翠城城项目目房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型61董事长总经理总经办万科周刊秘书处档案室行政部财务管理中心资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部监事长投资决策中心区域项目利润中心成本费用中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管成本财务分管营销分管工程、规划设计、采购。预算人力资源、行政、信息等功能集合万科集集团房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型62万科组组织架架构特特点：：最早提提出职职业经经理人人理念念的企企业，，倡导导职业业化管管理管理较较规范范集团本本部为为投资资决策策中心心，从从事战战略高高度事事宜各地区区为法法人治治理机机制企企业，，通过过产权权控制制分公司司授权权较大大，机机构尽尽量简简单，，总部部提供供支持持和监监约功功能人力资资源管管理非非常重重视，，强调调人员员的轮轮岗和和晋升升，职职业生生源较较好，，薪酬酬较低低，强强调职职业生生涯的的发展展房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产企业业运营营管理理体系系模型型63运营组组织系系统的的设计计原则则合理处处理好好集中中和分分散的的关系系明确各部部门之间间的定位位和权责责界定及及划分分析各部部门在运运营流程程中发挥挥的职能能确定各部部门与其其它部门门沟通协协调关系系确定各部部门权利利与行编写各部部门的部部门职能能分析各岗岗位工作作饱满程程度因岗设人人与因人人设岗相相结合确定部门门各岗位位名称及及基本工工作内容容部门定岗岗定编时时需要对对公司短短其与长长期战略略综合考考虑公司织织架构公司发展战略各部门权力与责任各部门岗位定编部门各岗位职责确定房地产企企业运营营管理的的体系设设计——房地地产企业业运营管管理体系系模型64责权明确原则兼顾发展原则精干高效原则战略导向原则以战略为核心的运营组织系统设计基于公司司战略，，自上而而下进行行设计力求机构构简练，，人员精精干，从从简单到到专业管管理效率率高，保保持竞争争力。基于现状状的管理理成熟度度、组织织的发展展阶段及及管理能能力，同同时兼顾顾未来的的发展需需要。每一管理理层次、、部门、、岗位的的责任权权利都明明确和对对应。房地产企企业运营营管理的的体系设设计——房地地产企业业运营管管理体系系模型运营组织织系统的的设计原原则65部门职能能----例：：成本部部、采购购部各企业部部门的名名称和职职责划分分往往不不同，但但基本管管理与业业务工作作内容必必须齐全全，才能能达到运运营管理理要求。。房地产企企业运营营管理的的体系设设计——房地地产企业业运营管管理体系系模型二、设计计组织架架构下的的部门职职能66岗位职责责----例：：成本部部、采购购部成本部经经理岗位位职责预算工程程师岗位位职责采购部经经理岗位位职责合约工程程主管岗岗位职责责合约物资资主管岗岗位职责责合约营销销主管岗岗位职责责成本管理理事务员员岗位职职责三、合理理设计各各部门岗岗位职责责及权责责划分房地产企企业运营营管理的的体系设设计——房地地产企业业运营管管理体系系模型671、市场场调查和和供方管管理工作作：1.1负负责了解解各施工工单位的的资质状状况、施施工业绩绩、报价价水平及及任务饱饱和情况况;1.2负负责组织织对供方方（施工工队伍、、设计单单位、广广告商等等）的资资质进行行考察，，建立合合格供方方名录；；1.3负负责定期期对材料料设备市市场进行行考察，，动态掌掌握材料料设备的的市场信信息；1.4负负责编制制或汇总总供方市市场考察察报告评评分表和和材料市市场考察察报告；；1.5负负责建立立材料市市场信息息库，为为相关部部门提供供最新的的市场价价格信息息。2、招投投标及合合同管理理2.1负负责编制制项目整整体施工工招标方方案及计计划；2.2负负责组织织设计招招投标工工作；2.3负负责组织织工程招招投标工工作；2.4负负责组织织工程监监理的分分判；2.5负负责组织织营销广广告包装装业务的的分判工工作；2.6负负责对投投标单位位资格审审核；2.7负负责对部部门起草草的合同同文件进进行解释释，建立立和完善善招投标标及合同同文件的的标准版版本。3、甲供供材料和和装饰材材料的管管理3.1负负责编制制公司甲甲供材料料的进度度计划；；3.2负负责物资资采购；；3.3负负责协助助设计部部提供装装饰材料料和其它它需送样样报审物物资的样样品。范例：采采购部部部门管理理职能房地产企企业运营营管理的的体系设设计——房地地产企业业运营管管理体系系模型68范例：成成本部经经理岗位位职责1、全面面负责成成本部工工作，直直接对主主管副总总经理或或总经理理负责，，承担本本部门领领导责任任；2、制定定本部门门的工作作计划和和目标，，负责本本部门工工作职责责的落实实和各项项工作计计划的执执行，保保证部门门高效、、有序的的进行；；3、组织织部门预预算专业业人员开开展项目目各建设设阶段的的成本控控制工作作，合理理确定和和有效控控制工程程造价，，通过动动态控制制实现成成本控制制目的；；4、组织织部门开开展市场场调查和和研究，，收集各各类材料料与工程程造价信信息，进进行技术术经验分分析，坚坚持数据据积累；；5、确认认和签署署部门发发出的重重要造价价文件，，如结算算等，配配合公司司完成三三算单办办理等重重大事项项；6、负责责组织部部门管理理制度与与业务规规范的建建立，并并与公司司及相关关部门的的有关制制度衔接接，保证证部门制制度合理理有效。。房地产企企业运营营管理的的体系设设计——房地地产企业业运营管管理体系系模型69范例：预预算工程程师岗位位职责1、在部部门经理理的领导导下，完完成项目目在各阶阶段：方方案建议议阶段、、初步设设计阶段段、施工工图设计计阶段、、招投标标阶段、、合同实实施阶段段、以及及竣工等等阶段所所相应的的投资估估算书、、预算书书、概算算书、工工程量清清单、结结算书等等的编制制。2、接受受参加专专业培训训、更新新知识、、提高业业务水平平。3、及时时掌握项项目工程程进展的的状况，，对承包包商报送送的工程程形象进进度进行行审核，，提出付付款额的的建议。。（仅限限项目部部的预算算工程师师）4、对不不同的设设计及材材料进行行成本研研究，并并向现场场工程师师或设计计单位提提出成本本建议，，协助他他们在投投资限额额范围内内进行设设计或设设计变更更。5、工程进行行期间，定期期制定成本估估算报告书，，反映施工中中存在的问题题及支付的情情况，就工程程变更的大约约费用，向公公司有关领导导及相关部门门提出建议。。6、审核工程程变更清单，，与承包商达达成费用上的的增减协议。。审核合同以以外的新增材材料单价。房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型70范例：成本管管理中心总监监职位说明书书房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型71范例：成本部部、采购部权权限划分成本管理权限限划分招标采购事务务权限划分1、规划设设计招标与合合约权限划分分2、营销事务务招标与合约约权限划分3、工程合约约与招标权限限划分房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型72范例：规划设设计招标与合合约权限划分分房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型73范例：营销事事务招标与合合约权限划分分房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型74范例：工程合合约与招标权权限划分房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型75四、组织系统统文件的设计计方法和设计计要求组织规范系统统的设计方法法明确战略定位位：开发地区区范围、预期期规模、经营营思想（求快快、求大、求求精）设置管理模式式：管理层级级划分（二级级OR三级））设计组织架构构：包括部门门及职能、岗岗位及职责划分管理权限限：即各项业业务的审批授授权组织规范系统统的设计要求求管理层级与部部门职责配置置可支持高效效运营适度授权、防防范风险总之：寻求风风险与效率的的最佳平衡点点房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型76组织系统规范范体系的设计计原则以组织系统为为基础广与深原则制度导向原则实现经营目标为原则共享互补原则则分与合原则管理制度的制制定必须能够够体现“分分”与“合合”原则，对对管理权限有有收有放，既既集中于集中中的管理，又又兼顾横向的的管理创造综合效应应，达到资源源共享，优势势互补，互相相推动，有效效提高效率，，降低管理成成本管理制度、管管理规定和管管理办法，必必须确保各核核心业务实现现经营目标，，为实现公司司战略发展目目标做出贡献献，随着组织织的重大战略略调整而调整整管理制度的要要体现“广””的原则，即即制度应该最最大限度的覆覆盖全公司所所有部分，也也要体现“深深”的原则，，即必须明确确和详细以制度为导向向，建立一套套完整的、规规范化的系统统，淡化管理理者个人的因因素，加强制制度的约束力力房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型77组织系统文件件的建立过程程现状诊断（WHY）制定目标（WHERE））组织人员（WHO）明确计划（WHEN）文件架构与关关键内容确定定（WHAT）编制与评审/培训与应用用（HOW））房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型78与其他部门的的交叉内容必必须有效衔接接，共同确定定系统文件的详详细程度与技技能及培训程程度相适应并非越细越好好，关键能明明确要求，发发挥作用能够自我完善善，即文件自自身有完善机机制需要持续改进进房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型79统一规划文件件的格式：手册封面文件目录文件编号文件版号纸张字体字号LOGO房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型80三、房地产企企业业务规范范系统的设计计（一）业务规范系统统的内容（二）业务规规范系统的设设计过程与工工作协调（三）业务规规范系统文件件手册的建立立要求其中，第（二二）、（三））项内容同运运营组织系统统，不再重复复房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产业业务规范系统统的设计81（一）业务规规范系统的内内容业务管理体系系的设计原则则公司发展战略略公司组织架构构各部门管理制制度各部门管理规规定各部门管理办办法管理制度是公公司总体的管管理要求，全全面和概括性性地说明各部部门对所管理理内容的基本本规范要求；；管理规定用于于规范有关部部门各项具体体业务内容，，是对管理制制度的要求的的落实；部门的管理办办法是对比较较复杂的某项项业务的操作作过程、方式式方法等的详详细说明，并并体现对具体体业务工作的的深度要求与与成果标准，，是对管理规规定的补充和和细化房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产业业务规范系统统的设计82房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产业业务规范系统统的设计83关于业务规范范系统分类的的说明制度也可称为：条条例、规章规定也可称为：规规则、准则、、原则、规范范、规程办法也可称为：方方法、细则、、指引（指引与程序序一般质量管管理体系中专专指描述流程程的企业公文文）房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产业业务规范系统统的设计84四、房地产运运营流程系统统的设计（一）运营流流程系统的内内容（二）系统的的设计过程与与工作协调（三）运营流流程系统文件件手册的建立立房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计85对流程负责而而不是部门职职能负责，减减少不增值的的活动及内部部的重复流转转，减少报告告层级流程的的接口，适当当采取集中评评审方式进行行决策，减少少过程环节，，对员工进行行充分的操作作技能培训高效性原则有效性原则明确流程关键键点及关键控控制点的作业业方法及要求求，对薄弱环环节进行有效效管控，并监监控流程的执执行战略导向原则则根据公司战略略确定及组织织目标，将组组织目标与相相关流程对应应以提升公司司核心竞争力力充分考虑内外外部可能存在在的不确定因因素以及可能能的变化，流流程设计既要要考虑现状的的实用性又具具有适度的超超前性持续性原则基于房地产开发价值链房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计（一）运营流流程系统的内内容86阶段1阶段2开发设计工程营销部门职能驱动动的运营认同流程、但但部门职能占占据主导的运运营开发设计工程营销阶段3以流程驱动的的运营设计管理工程管理项目论证项目论证工程管理设计管理房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计87案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计88案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计89案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计90案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计91案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计92案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计93案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计94案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计95基于房地产开开发价值链运运营流程系统统业务流程业务流程是指指产品实现流流程，例如：：市场调研流程程产品开发流程程施工管理流程程销售流程包括房地产开开发产生受益益的核心作业业管理支持流程程支持流程为其其它流程提供供基本的框架架和底层基础没有这些管理理支持流程，，核心流程不不可能有效运作作客户立项阶段流程程策划阶段流程程设计阶段流程程发包阶段流程程施工阶段流程程竣工阶段流程程成本管理流程程人力资源管理理流程财务预算流程程……房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计96***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计97***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计98***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计99***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计100***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产运营营流程程系统统系统统的设设计101***地产产流程程项目目流程程文件件清单单73个房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产运营营流程程系统统系统统的设设计102***地产产流程程项目目流程程文件件清单单73个房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产运营营流程程系统统系统统的设设计103***地产产流程程项目目流程程文件件清单单73个房地产产企业业运营营管理理的体体系设设计——房房地产产运营营流程程系统统系统统的设设计104（二））系统统的设设计过过程与与工作作协调调运营流流程系系统的的设计计原则则有效性性(Effective)高效性(Efficient)适应性(Adaptable)有效性强调的的是结果即结果有效，，是指达成高绩效的流流程目标的程度，卓越越的流程应该能够实现现预期的绩效目标，这这就要求“做正确的事事情”高效性强调的的是过程即过程效率，，是指以最低的成本或或的有效的结果，这就就要求“正确地做事事情”适应性强调的的是持续即持续适应，，是指在不同的环境下下（内外部环境）能够够保持有效和高效（一一定的流程宽度和灵活活性）房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计105第一阶段，业业务关系的清清晰化第二阶段，实实现流程运营营的规范化第三阶段，过过程及结果的的标准化，量量化衡量指标标第四阶段，正正式形成流程程文件房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计106——运营流程程系统文件不不能覆盖所有有的业务要求求——必要时需需要业务规范范文件的支持持——规范文件件强调的是能能做什么，不不能做什么，，流程文件关关注的是如何何做房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计107案例1——集集团公司成本本管理的职能能管理职能：经营层面：立立项与资金审审批，经营目目标确定（集集团确定收益益要求及时间间）管理层面：人人力资源与考考核（针对下下派人员，包包括总经理、、总监、建筑筑、财务、成成本部经理、、学生招聘与与培养）；统统一架构、管管理制度与流流程、作业指指导业务层面：管管理、监控与与服务房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计108案例1——集集团公司成本本管理的职能能具体操作：目标评审（立项及方案阶阶段——审批批）动态监控（集集团成本月报报）参与重大招标标（铝合金、、总包、电梯梯）战略采购（与与技术部协作作）地区成本基准准（考察分析析，与地方一一起）标准合同、招招标文件成本控制研究究（设计阶段段、含钢量））信息化平台建建设与推广项目年度月度度检查评分（（评分表）房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计109五、房地产集集团企业运营营管理的特殊殊性房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业集团运营营管理的特殊殊性110集团公司的组组织架构公司性质：项目——公司司——区域———集团管理定位：运行管理、战战略管理、财财务管理公司规模：从小到大，机机构从简单到到复杂发展阶段：初识——扩张张——稳定———提升房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业集团运营营管理的特殊殊性111三种形式：运营管控：组组织与项目运运营相关的环环节战略管控：主主要资源：人人、财、项目目财务管控：投投资与财务如何确立：形成过程：项项目——公司司——区域———集团授权程度：先先集权、后放放权取决因素：区区域性与管理理能力，效率率与控制力房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业集团运营营管理的特殊殊性112六、房地产企企业运营管理理体系的设计计常见问题房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系的设计计常见问题113脱离实际，追追求大而全没有及时清理理归集没有及时培训训导入，导致致无法完全利利用没有及时补充充与升级沿袭以人为法法的做法，人人不同规范、、流程就不同同房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系的设计计常见问题114运营管理体系系设计总结完整的运营管管体系要具备备适用性、针针对性、可操操作性和持续续性预期目标适用性针对性可操作性持续性适用于企业情情况基于内外部环环境基于现状管理理能力基于现状专业业能力针对企业薄弱弱环节针对现状问题题对现状充分了了解研究有效的改进建建议能够得到执行行详细的文件目目录可操作的表格格设计简单高效的流流程以企业战略为为导向借鉴先进企业业经验适度前瞻设计计监控保障体系系房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系的设计计常见问题115房地产企业运运营管理的体体系设计体系运行的基基本原理运营的计划管管理运营的目标管管理第二讲：房地地产企业运营营管理的系统统进行116一、体系运行行的驱动方式式二、体系运行行的一般过程程房地产企业运运营管理的系系统进行——体系运行行的基本原理理117一、体系运行行的驱运方式式（一）目标管管理：引导一一系列经营、、管理活动（二）计划管管理：落实和和协调各项经经营、管理活活动房地产企业运运营管理的系系统进行——体系运行行的基本原理理118二、体系运行行的一般过程程环境条件目标与计划实际进度与状状况建立目标与计划PLAN项目实施DO检查对比CHECK做出调整ADJUST各层级子系统统的PDCA循环房地产企业运运营管理的系系统进行——体系运行行的基本原理理119一、房地产企企业计划管理理体系的构成成二、计划的形形成三、计划的跟跟踪与监控四、计划的调调整房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理120一、房地产企企业计划管理理体系的构成成公司经营计划划业务管理计划划项目开发相关关计划各业务部门工工作计划专项业务开展展计划项目关键节点点计划项目建设计划划项目广告推广广计划项目营销计划划工程及费用开开支计划销售回款计划划融资计划房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理121二、计划的形形成计划形成的一一般过程：自自上而下与自自下而上计划的编制、、评审、决策策与下达计划管理的责责任部门计划编制的依依据各类计划编制制的时间各项计划编制制的深度要求求房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理122计划形成的一一般过程：1、每一级计计划自上而下下提出节点要要求（由上级级或上游计划划控制）2、自下而上上编制计划满满足节点要求求3、反反复复复多个来回的的磨合计划的编制、、评审、决策策与下达1、编制：责责任部门牵头头，相关部门门配合2、评审方式式：由集团业业务部门、上上级主管领导导以会议或会会签方式3、达不成一一致意见时，，授权的决策策人确定，但但不应违反责责权对等原则则4、正式审批批与下达计划管理的责责任部门：围围绕计划工作作有多种责任任:不同类型型和深度的计计划责任部门门不同1、组织与协协调部门，如如运营部、总总经办等2、编制：主主导与配合编编写：审核与与评估部门3、信息管理理部门：发布布下达计划4、决策机构构：管理者或或委员会房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理123范例：**年年项目开发计计划汇总表房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理124范例：**项项目分期开发发计划房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理125范例：多项目目管理的工程程计划管理体体系图（一））公司领导对要开发项目的工作打算公司年度工作计划公司领导对业务发展的工作目标设想工程部年度工作计划项目公司年度工作总进度计划（分布工程深度）项目材料设备供应计划项目施工总进度计划（分项工程深度）项目施工月度计划项目实施月度计划项目工作月度计划月度材料设备供应计划项目工程师月工作计划项目竣工报建项目工程质量进度房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理126房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理127房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理计划编制的依依据——各类类标准与经验验数据1、重视经验验数据的积累累，特别是自自身公司的经经验数据，因因各公司操作作均不相同2、向标杆企企业看齐，形形成标准3、例：企业业工期标准（（住宅工期标标准）128房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理范例：万科、、中海、公司司标准工期与与深圳定额工工期的对比129房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理130房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理131房地产企业运运营管理的系系统进行——运营的计计划管理说明：1.外单位数数据来源于《《万科深圳区区域工程标准准工期计算表表》、《中海海项目发展总总体进度计划划（联排、别别墅、多层））》、《深圳圳市建设工程程施工工期标标准2006》。由于各各单位统计计计算的口径不不一，本次对对比时进行了了必要的数据据换算、整合合2.深圳工工期标准中中未考虑基基坑支护、、基础检测测、园建道