R战略运营管控培训教材

4R战略运营管控东海鹏2018年2月什么是机制，如何做机制14R业务运营管控体系24R管控工具之一：YCYA34R管控工具之二：周报周计划44R管控工具之三：周质询系统5如何召开周（月）质询会6课程内容战略管理者五项修炼团队机制文化战略营销工业化战略运营OS系统一、什么是机制机制就是企业内部的各个方面的游戏规则；机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。“机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境（文化与机制），不给员工犯错误的机会。做好环境，员工行为就会改变。（一）机制是企业文化和价值观的重要保障机制是有灵魂的，有精神恩的，体现彰显着我们的核心价值观；让告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全员员工具有统一的意识去执行；文化不是口号！不是写在墙上的，而是要出员工的行为中体现出来的，而企业文化和价值观靠机制来保障和强化。机制与文化相辅相成1、机制是价值观的表现价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！2、机制是文化的落地保障有什么样的机制，才能保障与彰显什么样的企业价值观！文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为。而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。（二）机制有是公司战略落地保障我们的总裁都在忙着什么？1、您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都是由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队，而团队的打造和复制就得靠机制。2、您可能是个大管家，每天关注公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制；3、您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管的官司；员工依赖，文化偏颇，职责不清，流程混乱。4、您可能是个大劳模，公司上下谁的能力，干净儿和责任心都不如您；您可能是----一段总裁做榜样。机制与文化关系机制文化不给员工犯错误的机会有犯错误的机会也不犯文化落地的保障机制落地的推动制造差异（绩效层面）让相同大于不同解决对错问题解决该、不该问题（方向）做公平（硬）做差异（软）落地标准是在于习惯落地标准是变成自己的信仰可以在短时间建立需要长期孕育二、如何做机制1、建立机制的原则：不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。（1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如：销售话术）（2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书）（3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一下。二、如何何做机机制2、机制制的选选题方方法：：做什什么？？（1）经常常性出出现集集体错错误的的地方方比如：：介绍绍产品品，各各自都都不一一样，，就应应当做做统一一话术术。工工人加加工一一个产产品经经常出出错：：建立立流程程标准准并进进行训训练。。（2）经常常出现现重复复性错错误的的地方方比如：：拜访访的时时候经经常忘忘记带带礼物物，建建立拜拜访流流程并并在流流程中中加入入小礼礼品的的规定定。每每次出出门请请检查查好你你的物物料清清单。。（3）新员员工经经常咨咨询的的问题题比如：：工作作时间间，加加班情情况，，报销销程序序，新新员工工上班班第一一天就就要学学习《员工手手册》并在一一周内内考试试。90分及格格。考考试的的题题目和和通过过标准准就要要工业业化。。（4）客户经常常反映的问问题比如:结款程序太太复杂，就就需要简化化自己的结结算体系。。二、如何做机机制3、具体建立立的方法（1）案例归纳纳法比如：重大大个案，提提炼归纳，，定出机制制（法律参参与案例））（2）分工协作作法比如：将机机制切块、、分割，然然后汇总成成整体流程程（3）标杆示范范法比如：优秀秀的人做示示范，整理理出来（销销售精英经经验沉淀））。SOPCBA（4）措施改进进法比如：改进进措施提炼炼和总结（（客户、经经销商、领领导的意见见）（5）-----二、如何做机机制4、谁来建立立呢？机制这么重重要，谁来来建立呢？？是不是专专门设立部部门或设专专人呢？1、总裁，第一推动动，重大价价值，公司司层面的由由总裁亲自自组织和参参与做，如如销售经理理激励方案案；2、部门经理，做机制的的主力军，，部门内部部的机制，，由部门经经理组织做做3、发动群众，岗位上简简单的“小小机制”，，发动群众众做，试点点成功上升升公司层面面进行推广广。从群众众中来到群群众中去。。如员工PK4、专门部门，涉及公司司层面和各各部门相关关的机制独独立成立专专家或公司司来做，如如组织机构构、流程梳梳理二、如何做机机制5、机制推广广方法（1）训练法，小机制做做辅导训练练，然后正正式实施，，如拜访流流程（2）试点法，大机制有有风险，需需要在某个个部门或体体系中试点点，试点成成功再在公公司层面推推广，如深深圳特区，，薪资改革革，尤其涉涉及员工客客户利益都都要谨慎。。（3）直接应用法法，一般简单单易行机制制直接应用用，如考勤勤制度（4）-------4R运营管控体体系--如何建立不不依赖任何何能人的运运营机制？？一、高效的的制度执行行体系--卓越公司的的共同特征征中国企业存存在的主要要问题四个缺乏，四四个依靠第一，缺乏乏有针对性性的经营计计划/预算，依靠靠老板的感感觉打仗而而不是靠脑脑子打仗；；第二，缺乏乏明确的岗岗位职责与与职能分工工，依靠老老板的感觉觉用人而不不是靠业绩绩用人；第三，缺乏乏对经营过过程的制度度化管理，，依靠老板板的感觉经经营而不是是靠科学的的管理经营营；第四，缺乏乏一套科学学有效的绩绩效考核办办法，依靠靠老板的权权威与亲情情而不是靠靠制度和文文化凝聚人人。中国企业的的四个不缺缺第一，中国国企业不缺缺伟大的企企业家，但但是中国却却缺伟大的的企业；第二，中国国企业不缺缺机会主义义的成功，，但却战略略的成功；；第三，中国国企业家不不缺洞察能能力，但却却缺规范化化的管理能能力；第四，中国国企业家个个人不缺执执行力，但但企业作为为一个整体体却缺执行行力。二、4R制度执行体体系建立一个不不依赖于能能人的制度度化执行系系统过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标所有的运营营系统围绕绕公司的战战略目标，，清晰职能能责任，加加强检查质质询系统，，及时纠偏偏，以确保保战略实施施落地。公司的战略略目标，是是由小的结结果组成的的，分配一一对一责任任，依靠结结果的检查查纠偏，用用即时激励励作驱动，，确定员工工可以做出出可以与客客户交换的的结果。4R是什么？4R是战略实施施工具，使使公司所有有员工的““心往一起起走，劲往往一块使””！把目标标变成结果果的一套工工具！4R是一套执行行理念，使使公司形成成以结果为为导向的执执行文化。。4R是一套做事事方式。是是部门和员员工形成承承诺、结果果、奖惩的的自我提高高机制。锡恩4R业务管理系系统之R1业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标门朝那开，，人就潮那那走Ready经营/预算计划，，目标的制制定与分解解R1—计划/预算系统的的主要内容容是制定目目标，并将将计划任务务层层分解解。通过将年度度计划落实实到部门与与具体的行行动上，做做到“用脑脑子打仗，，而不是凭凭力气打仗仗”。Ready确定经营预预算计划的的关键点以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值

后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论锡恩4R业务管理系系统之R2业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标职责清晰，，有据可依依Respeonsibility—关键职责的的关键点。。R2—关键职责系系统主要内内容是进行行角色定位位，明确每每个部门的的责权利；；通过数量化化的财务指指标、市场场运营指标标和组织指指标，提出出一整套衡衡量部门工工作情况的的标准，做做到“靠业业绩用人而而不是靠老老板的感觉觉用人”简单讲：就是是明确每个部部门，每个人人我应该做什什么？我做出出的结果是什什么？考核的的标准是什么么？R1解决人人有事事干，R2解决事事有人人干！锡恩4R业务管理系统统之R3业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标事实与数据Review—什么是业绩跟跟踪（纠偏））对事不对人：：从不相信别别人信誓旦旦旦的承诺，只只相信已经发发生的事实，，只关心正在在发生的事实实和依据。通过对对行为为结果果的跟跟踪，，将改改进的的方案案落实实到行行动上上，实实现持持续的的改进进，最最终实实现公公司的的预定定目标标。事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩Review—业绩绩跟跟踪踪三三大大组组成成部部分分1、业绩跟踪报报表体系2、月/季/年度质询会议议组成部分详细说明找出关键驱动动因素确定关键业绩绩指标落实关键业绩绩指标设定KPI权重建立报表系统统收集与目标相相关的数据准备业绩报表针对业绩差的的领域分析其其根本原因发现问题、解解决问题、事事前处理过程管理和控控制目的3、质询后行动动改进定义改进指标标的关键失败败因素制定改进行动动计划落实改进行动动计划确保目标实现现、优化管理理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划过程检查的四四大原则（1）公正性，检检查质询要求求以事实数据据为基础；（2）公开性，将将问题在公开开的质询平台台上提出来。。对事不对人人；（3）实效性，对对行动的改进进反馈一定要要及时，每天天进步一小步步，就是把对对手拉下一大大步；（4）周期性，建建立周、月、、季、年的报报表体系。支持检查三大大系统平台公开系统，公公开的平台与与工作方式，，以事实与数数据为基础的的报表系统；；公正系统，对对事不对人的的质询体系；；实效系统，质质询体系的行行动改进系统统和日常结果果的实时反馈馈系统。锡恩4R业务管理系统统之R4业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标人性化管理做做简单：奖罚罚分明！优胜劣汰，奖奖优罚劣Result—绩效评估的主主要内容。只有不断总结结、分享，提提出改进措施施，才能不断断改进与纠偏偏，达成预期期结果。通过业绩评估估方案，将员员工业绩与薪薪酬挂钩，保保证多劳多得得，提报明星星员工，淘汰汰不及格员工工。从而依靠制度度和文化凝聚聚人而不是老老板的权威与与亲情凝聚人人。考核结果的运运用能力潜力工作业绩低低低中高中高不称职员工，，淘汰出局基本称职员工工给予建议，，提供有针对对性的工作指指导杰出员工，规规划多重发展展称职员工考虑虑发展基本称职员工工保留原位优秀员工提出出特殊发展指指导，进一步步提升业绩优秀员工更多多学习机会，，进入下一阶阶段学习三类人的考核核与激励高层看增长强调激励与约约束中层看业绩强调机会与激激励基层看执行强调行为指标标高层经理考核激励----------------中层经理考核激励----------------基层员工考核核激励----------------战略执行探索索的精髓（小小4R）过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结果果;R1有结果就必必须落实到到“我”;R2对“我”不不相信就必必须检查;R3有检查就必必有奖罚.R4R1：结果定义义—心中有结果果，执行有有效果是什么：事事前定义做做事的结果有什么用：：结果一致致，下属主主动方法：执行行人重复一一遍结果定定义结果定义合合格标准：：有时间、、有价值、、可考核R2：一对一责责任--千金重担众众人挑，人人人头上有有指标！R2是什么：一对一责任任有什么用：：防止推卸卸责任方法：回答只准用用“我”，，不准用“我们”；；每个人对对自己的结结果负责，，团队才能能配合R3：过程检查查—人们不会做做你希望的的、人们只只会做你检检查的R3是什么有什么用：保证最后结果怎么做：第三方公正，公开检查结果，COO制度R4：即时激励励—好报才有好好人明确告诉所所有人：什什么是我们们提倡的，，什么是我我们反对的的。不是薪薪酬体系而而是一套文文化体系，，及时R4是什么：即即时奖惩有什么用：：保持员工工在执行中中的兴奋状状态方法：奖惩惩不过夜，，黑白要分分明Rusult绩效评估的的两大组织织部分组成部分详细说明目的1、业绩评估估和评级2、将业绩与与薪酬激励励挂钩采集、汇总总业绩达成成数据进行关键业业绩指标和和能力评估估用加权业绩绩总分作为为总体业绩绩表现分明确业绩与与薪酬挂钩钩，模式明确需要使使用的激励励组合评估业绩确保业绩和和薪酬直接接挂钩4R业务管理流流程事前：计划预算算/结果定义，，关键职能能划分明确确一对一责任，（奖奖惩承诺））事中：跟踪踪检查、检查查与纠偏事后：评估并作作及时奖惩惩（奖惩兑现））目的：获得结果果实现目标标方向：客户户价值过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果从管人到管管事从被动管理理到自我管管理能人依赖到到机制管理理从权利驱动动到检查驱驱动4R管控的“六六个凡是””凡是工作，，必有计划划；凡是计划，，必有结果果；凡是结果，，必有责任任；凡是责任，，必有检查查；凡是检查，，必有奖罚罚；凡是奖罚，，必有分享享。COO检查机制专专题一、为什么么要检查拥有了独立立的，有效效的第三方方监督机构构，才创造造了清洁的的政治环境境！构建不和任任何部门有有利益关系系的独立第第三方平台台！所有我们需需要第三方方检查官，，一个COO的角色一、、为为什什么么要要检检查1、人性有弱点点，检查是对对员工负责2、通过检查纠纠正提高，保保障预定目标标实现3、防患于未然然，防止被动动处理最后结结果4、管理的核心心是检查，没没有检查就没没有管理5、人们不会做做你希望的，，只会做你检检查考核的二、设立企业业的检察官：：COO岗位三、管理中的的五级检查体体系！5、总裁检查3、业务检查4、COO检查2、上级检查1、自检第三方检查，，比如监理、、会计事务所所客户的检查：：比如沃尔玛的的五元钱公开的检查并并公告，上OA，质询会四、怎么检查？？1、检查的原则则关键时间（这这个时间不检检查，以后再再检查就没有有意义了）关键时间（流流程中的重点点环节）关键人（直接接责任人，老老手干新事，，新人常出错错的人）级别越低越细细，级别越高高越聚焦。四、怎么检查？？2、检查方式勤询问，看数数据，到现场场日检查，周检检查，月检查查，季度检查查，抽查，专专项检查。3、检查工具周报周计划，，月报月计划划，检查跟踪踪表五、检查结果果的应用错误观念：我我检查了，反反映了，就完完成任务了！！正确观念：我我检查了，反反映了，我还还要跟踪，直直到有最后的的结果。核实上报，然然后跟踪最后后结果；现场纠正改进进，必须现场场见到结果；；制止与刹车，，防止出现更更坏的结果。。六、COO选择标准1、内心强大，，原则性强；；2、COO自己是表率；；3、对公司业务务相对比较熟熟悉；4、对公司文化化价值观必须须高度认同。。在没有检查的的情况下不不要相信任何何承诺或许我见过的的在执行力方方面犯下的最最大的错误，，就是把希望望和检查混为为一谈，大多多的执行官并并不知道，任任命只会做你你检查的事情情，不会做你你希望的事情情。IBM前CEO郭士纳建立4R第三方COO之后--员工老板承诺有专人记记录，跟踪和和检查；个人信誉形象象有人专门监监控；承诺不兑现，，工作不结果果，就会被惩惩罚；承诺兑现越来来越多，结果果行为越来越越多---下属结果由专专人跟踪；老板可以从繁繁重的行政管管理中解脱出出来把更多的时间间和精力集中中在一些重要要问题上老板轻松员工个人执行行力显著提升升企业执行力整整体提升4R战略管控三大大工具之：月度质询会什么是质询会会质询：就是质质疑和询问（（R3）质询会：是一一种总裁对其其直接下属进进行结果跟踪踪和计划审核核的会议，会会议上每位被被质询人汇报报自己上一阶阶段结果，并并公布自己下下一阶段工作作计划，然后后以总裁为主主对被质询人人进行质询。。质询会是4R的一个主要管管理工具，是是利用会议质质询的方式，，以结果为导导向，以改进进为核心，以以开放为环境境，以内部客客户为基础，，聚焦战略，，执行计划，，接近目标实实现目标的4R管理工具。质询会有什么么用过程跟踪检查查，及时发现现问题解决问问题，保障战战略落地的纠纠偏工具质询不但是一一个约束检查查机制，而是是一个自我承承诺机制，被被质询人的所所有计划结果果、奖惩措施施都是自我承承诺的，所有有质询会真正正体现了把被被动管理变成成自我管理、、事后管理变变成事中检查查管理的4R管理精髓质询会是世界500强公司普遍使使用的一种有有效的检查和和控制工作结结果和工作计计划的方式，，他的特点是是效率高，主主题鲜明，即即会议直奔工工作结果。质询会的前提提和基础：月月报月计划巴顿每场战役役都有一个周周密的计划爱迪生右边口口袋永远是一一个本时间管理的精髓：：做好计划，，抓住重点一位中层经理的的时间常备谁谁给打乱？人一生不能把把所有的事情情做好，但可可以把重要的的工作做好，，重要的工作作完成不了，，战略就完成成不了领导思维计划思维、重点思思维、分解思思维、量化思思维、系统思思维只有高质量的的周报周计划划，才有高质质量的质询会会。质询会如何落落实4R?质询目标直指指结果定义，，即R1；被质询人各项项承诺是否责责任到人，即R2；质询的过程就就是检查结果果的过程，即R3；质询的同时，，对于没有完完成的结果，，质询人和检检查人有权立立即进行奖惩惩，即R4.以周边、周计计划为核心的的周质询是常常规武器—日常管理YCYA是特殊武器---重要工作的结结果管理以月报和月计计划为核心的的月质询会是是核武器—战略运营管理理总裁战略要点点训练---战略分解落地地工具总裁每月首先先明确三个问问题：1、做什么—公司本月要做做的是什么？？2、为什么—公司为什么要要做这些?3、怎么做—大家如何来支支持和配合？？X月份总裁战略略要点一、公司年度度战略重点年度战略目标标1、销售目标标2、团队打造造3、营销模式式创新4、产品结构构变化5、低于扩展展6、客户群体体变化二、公司12月份战略要要点及各部部门要点1、公司（1）（2）（3）（4）2、各部门（1）（2）（3）（4）3、（））部战略要要点（1）（2）（3）（4）质询询的的根根本本出出发发点点在在战战略略更多多的的无无效效质质询询，，原原因因就就在在于于对对战战略略的的不不清清晰晰，，不不知知道道焦焦点点在在哪哪里里不知道部门要与其其配合？怎怎么样来配配合？配合合到什么程程度各部门月计计划制定的的根据从公司12月份要点及及各部门要要点相关中中抽出及自自己认为重重要事项监督检查，，至关重要要拥有高效的的第三方监监督优优秀人人才发挥最最大作用。。包括社会会环境才会会更好缺乏有效的的第三方监监督大大批优优秀人才堕堕落，无法法为企业和和社会做出出贡献。如何召开周周质询会一、质询会会的程序一、事前：：提交合格周周报每周开始定一一个时间开开质询会（（周一）适用于主管管以上级别别或工作复复杂的员工工执行人将本周周周报和下周周计划，于于本周五中中午12点前提交总总裁与COO及相关范围围；主要领领导提前查查看。周报要有重重要结果的的事实与数据据，以备质询询时审查，，非se用户：COO按照汇报顺顺序在电脑脑上事前排排列好，并并坚持格式式，24小时内提交交总裁，总总裁要提前前抽一小时时浏览一遍遍，心中有有数，没有有提交的，罚罚款。严重重的，不允允许参加质质询会。凡是涉及商商业秘密的的结果，用用xxx隐去客户名名称或数字字等机密内内容，但工工作仍要纳纳入到周报报、周计划划表格中。。一、质询会会的程序二、事中：：COO主持公布第几到到第几周的的质询会，，公布汇报报顺序（内内部客户价价值链，总总裁、高管管、中层；；平级按照照：市场、、生产、后后勤）控制时间、、控制主题题汇报人按照照话术汇报报《周结果汇报报》（周报）以总裁为主主，所有质询询人质询执执行人的结结果和检查查事实数据据提出改进措施，，定义为下下周结果，，COO记录，本人人做好记录录汇报下周计计划。总裁裁与COO检查：少不不少？多不不多？对不不对？有问问题及时告告之修改COO公布每位记记过：哪些些需要修改改和重新定定义的，几几项主观，，几项客观观，需要提提交水果基基金多少？？通过不通通过等三、事后：：改进措施施COO公布全体总总结过完成成率，周报报、周计划划通过率修改者则根根据新结果果定义修改改。24小时内发出出修改版8小时内发出出会议记录录COO做必要的跟跟踪检查其其行动改进进措施。二、汇报人人汇报程序序周汇报话术术1、我的结果果有几项---给大家一个个整体概念念，一周做做了什么；；没有完成成的有几项项？---重点解释没没有完成的的2、没有完成成的原因、、措施、新新承诺---给大家判断断，是真理理由？还是是借口？做做奖罚用3、我的重点点工作完成成情况---给大家一个个重点汇报报4、问：各位位希望看到到什么事实实和数据？？请总裁与与各位质询询5、请问总裁裁我的周报报是否通过过？（通过过标准，结结果完成率率80%以上，重点点工作必须须完成，总总裁结论只只有两个，，通过或不不通过）月报汇报话话术1、我的结果果有几项。。2、没有完成成的有几项项？3、没有完成成的原因、措施、新承承诺4、我的重点点结果完成成情况5、问:各位希望看看什么样的的事实与数数据？请总总裁与各位位质询。6、请问总裁裁我的月报报是否通过过。月计划汇报报话术1、我部门下下月的战略略要点是什什么。2、我下月的的计划结果果有几个；；3、我下月的的重点工作作是什么4、我下月的的客户价值值措施是什什么5、大家看我我的结果少少不少，多多不多，对对不对？6、请问总裁裁我的计划划是否通过过。周报汇报话话术1、我的结果果有几项。。2、没有完成成的有几项项？3、没有完成成的原因、措施、新承承诺4、我的重点点结果完成成情况5、问:各位希望看看什么样的的事实与数数据？请总总裁与各位位质询。6、请问总裁裁我的周报报是否通过过。通过不通过完成率超过过80%重点工作必必须完成我接受，我我承诺----周计划汇报报话术通过修改通过不通过修改率低于于20%我接受，我我承诺----1、我下周的的计划结果果有几个。。2、我下周的的重点工作作是什么；；3、我下周的的客户价值值措施是什什么5、大家看我我的结果少少不少，多多不多，对对不对？6、请问总裁裁我的计划划是否通过过。三、总裁质质询要点对原因不清清楚的---问清原因对不太相信信的---要求提供事事实数据部门配合---统一安排、、各自承诺对不知措施施如何的---告诉原则与与方法，提提供资源对周报、周周计划做评评价---通过、或不不通过。重重点结果，，给予即时时奖罚客观原因导导致（重点点）工作未未完成，可可以通过，，不计算完完成率，并并不自罚被质询人话术：我接受，，我承诺---四、质询会的的原则战略方向原原则：周结结果要以全全年或阶段段战略要点点服务，不不可偏离总裁为主原原则：是以以总裁为主主，对执行行人进行质质询相关质询原原则：部门门领导人对对他人质询询，重点是是与自己部部门相关的的，不相关关的尽量不不提。改进原则：：目的是改改进，不是是追究责任任效率原则：：只质询结结果，不做做业务研讨讨和思想宣宣讲COO控制原则则：如果果议题很很大，或或有争论论，COO应当打断断，作为为新议题题记录，，然后通通知下周周召开专专题工作作会议讨讨论“羊肉串串”原则则：质询询会是训训练总汇汇，除了了质询会会本身是是一个训训练专题题外，以以前训五、质询会会成功标标准公司级质质询会，，每个部部门质询询标准时时间为10-15分钟结果通过过率应当当在80%以上总裁与COO监察室，，周计划划返回率率少于10%会上确定定改进措措施，定定义为下下周结果果，在下下周得到到完成长期坚持持，结果果思维确确定，养养成结果果习惯，，执行力力大大提提升结果聚焦焦公司战战略与当当前重点点，不少少结果通过质询询：体现现执行理理念，原原则与方方法，包包括商业业人格，，结果与与任务，，客户价价值和YCYA，用这些些原则和和方法进进行质询询报与计划划通过标标准：对周报1、结果完完成率80%以上2、重点点工作作是否否完成成3、结果果是否否按时时完成成，质质量是是否合合格4、改进措施是是不是得当对周计划多不多，少不不少，对不对对，修改率不不超过20%六、质询会常常见问题1、时间控制不不好，周与计计划+质询，15分钟以内，COO注意控制2、不按话术，，或不标准，，对工作逐条条解释3、水果基金当当场马上交，，不要让COO再去要，COO也要当场要4、带笔本上台台接受质询5、主客观原因因，可以让执执行自己先说说明，同意则则按照他说的的办，如否则则纠正点评6、因部门原因因扯皮等公司司内部协调原原因造成结果果完成的，定定义主观；因因公司与外部部其他部门配配合而造成未未达成的，可可定义为客观观。7、月质询PPT格式问题。7月质询会结果果改进承诺表表执行人质询改进要求结果承诺奖罚兑现被质询人结果不够好或或需要改进的的工作，质询询者提出的的的要求新的结果承诺诺4R周报周计划周报周计划的的主要问题1、结果“不可可考核，看不不见”2、没有动词：：比如提交、、公布、取回回、确认3、下周计划4、不能多个结果，一个承诺，相反也不行5、周计划没有一周重点，没有整行变红，说明没有重点思维6、结果太大，没有分解，导致缺乏过程结果7、结果定义太复杂。要求：结果定义少于10字8、工作安排太多或太少，要求：6-12项为宜周报周计划的的主要问题9、自罚承诺数数额乱，公司司可统一标准准，用钱比较较简单10、没有管理工工作，重业务务，轻管理11、没有V几版的问题题，建议V3为最终版12、大量的提提交报告的的结果定义义，这个定定义是可以以的，但是是报告也分分质量的，，过多是不不正常的，，要界定个个标准13、年会会、分分享会会、研研讨会会会等等结果果定义义，可可以是是满意意度，，可以以是提提交会会议纪纪要，，如需需要可可在培培训备备注页页中进进行说说明14、同时培培训，用用于提升升业务能能力的培培训为做做团队内内容，用用于统一一员工思思想的培培训则作作为文化化内容。。一、结果果思维训训练的重重点：结结果定义义1、训练重重点：R1，结果定定义清楚楚；如果“结结果定义义”不清清楚，说说明员工工还没有有结果意意识结果思维维、结果果语言，，不知道道什么是是结果，，执行将将没有起起点，执执行起来来将是混混乱和无无结果的的2、结果定定义合格格的标准准：结果交换换双方没没有疑义义3、训练方方式：周报周计计划训练练，辅导导点评以周质质询会会通过过为最最终过过关标标准1、如何何做到到“有有时间间”1、以周周结果果为周周期，，承诺诺日结结果；；例、岗岗位行行政主主管，，工作作安排排：公公司年年终战战略会会场地地选择择结结果果定义义：保保证会会议准准时召召开。。2、时间间过长长，无无法承承诺时时间的的结果果，要要做过过程结结果的的分解解。例：招招聘销销售员员10人，第第一周周、二二周、、三周周、四四周3、到时时间节节点，，必须须是最最终结结果。。例：岗位：：设计计总监监工作安安排：：本月月完成成《A产品设设计图图纸》结果定定义：：总工工审核核通过过并提提交生生产部部其最终终结果果是本本月31日前，，生产产部拿拿到总总工程程师签签字通通过的的《A产品设设计图图纸》2、如何何判断断结果果有价价值1、符合合长期期战略略比如：：公司司今年年战略略要点点是““从区区域品品牌成成为全全国品品牌””。那那么开开发新新市场场、建建立强强大的的销售售网络络，加加大品品牌宣宣传，，就有有价值值2、符合短期计计划比如：部门销销售量指标为为100万，分解到我我的指标为20万，我取得20万的结果，就就是重点就是是价值3、符合客户要要求（外部内内部）比如：24小时解决客户户投诉，生产产部按销售部部订单要求完完成生产。操作要点：在在周计划中用用红色标出本本周重点结果果。什么样的工作作可以进入周周报周计划1、与公司战略略要点有关的的2、领导关心的的工作重点3、其他部门有有需要知道的的是4、自己认为重重要而且要只只会大家的工工作只有以上四类类事放在报和和计划中的，，条数多不代代表他什么活活都做的好，，条数少也不不代表他没活活干，领导和和下属关心各各自层面的要要点就可以了了。2、如何做到““可考核”结果是给客户户的，是供执执行检查的。。所以必须是是量化的，是是有事实和数数据的，是看看得到，摸得得到的东西。。例：为公司网网站错策划例：向营销总总监提交公司司网站策划书书1、客户清楚，，客户可体验验到结果2、有动词，放放在桌子上不不交就不是结结果，因为检检查不了3、策划不是结结果，策划书书才是看得见见的结果二、结果按照照价值量分三三大类坏结果（烂苹苹果）做任务（走程程序），无结结果（没有事事实），假结结果（照抄别别人），最坏坏结果（造成成影响）比如：拜访客客户好评估（绿苹苹果）有时间，有价价值，可考核核。本职工作作，履行职责责比如：拜访客客户，并取得得客户订单超值评估（红红苹果）超越客户期望望（对外部客客户，是客户户特别满意，，是高利润率率；对内部客客户，是本职职工作很好，，又帮助别人人成长或提供供支持）比如：客户订订单取得了，，非常满意，，又转介绍了了新的高意向向客户，提供供了联系方式式并打通了电电话通知对方方，让你去拜拜访，就是超超值结果。如：结果质量量（价值量））不够工作安排结果定义收买断保人员医保提交联络电话记录提交五家拜访记录收五家款收集五家20万工作安排结果定义锡恩训练营100%出勤提交V1版作业讲师通过通过并拿第一工作安排结果定义云南工厂辅料检查提交检查报告100%合法再如：工作安排排同为“员工工培训”A、举办一次（（代表我办了了一次。好不不好都是完成成的）B、学员满意（（代表我不但但办了。同时时还要保证一一点质量，至至少没有投诉诉的）C、学员满意度度90%（代表不但要要没有投诉的的，还要达到到90%以上的满意度度，要有满意意度调查）D、考核核成绩绩全部部要90分以上上（我我不关关心学学员自自己觉觉得满满意有有收获获，而而且对对学员员掌握握的程程度是是不是是我期期望的的）同样是是一份份工作作，这这四条条都是是可以以考核核的，，但质质询人人你要要知道道你要要的是是A还是D。三、周周报周周计划划中的的主要要问题题（案案例说说明））（1）业务务模块块切割割（2）思考考上周周做了了什么么工作作（3）这些些工作作属于于那些些二级级模块块，归归类（4）用什什么工工作，，干到到什么么程度度，周周几完完成（5）上周周干了了那些些管理理工作作（6）找一一个重重点，，涂红红色四、总总结：：结果果思维维训练练什么么？1、分解思思维：将大大结果果分解解成小小结果果，对对过程程结果果的确确定，，是最最终结结果完完成的的保证证；2、量化思思维：结果果必须须是量量化的的，看看得见见，摸摸得到到的，，有事事实数数据证证明的的；3、重点思思维：一个个阶段段一个个重点点，才才能集集中精精力做做结果果。放放弃与与专注注，聚聚焦战战略的的执行行是最最高境境界。。4、客户价价值思思维：为结结果获获得人人提供供想要要的结结果，，为检检查人人提供供检查查方便便。四、工工作点点评九九星标标准一星级级：严严重失失误（（本周周工作作失误误造成成较大大损失失）二星级级：存存在漏漏洞（（周报报或工工作计计划内内容虽虽完成成，但但是有有部分分工作作遗忘忘或不不理想想）三星级级：价价值不不够（（看上上去周周报和和工作作没有有问题题，但但是感感觉价价值不不够，，与薪薪水不不能等等值交交换））四星级：：达到到底线线（没没有明明显的的问题题，工工作基基本合合格））五星级级：完完全合合格（（计划划执行行到位位，工工作有有价值值，效效率不不错））六星级：：表现现优秀秀（速速度快快，质质量高高，提提前量量到位位，工工作富富有成成效））七星级：：超越越期望望（价价值极极高的的交付付，极极为成成功的的履行行职责责并超超越客客户期期望））八星级：：业绩绩惊艳艳（有有重大大创新新和模模式突突破，，完成成或兑兑现极极富难难度的的挑战战性目目标或或工作作，工工作表表现令令人赞赞叹钦钦佩））九星级：：卓越越成就就（无无以伦伦比的的成绩绩，无无可争争议的的第一一，完完美的的工作作结果果，并并开创创神话话般的的企业业之最最）4R战略管管控三三大工工具之之：YCYA4R如何管管控所所有事事件计划管管控系系统YCYA管控系系统所有事事件一、YCYA是什么么是4R的管理理工具具（超超级武武器））从运营营方面面保证证结果果的落落实从文化化的方方面训训练自自我承承诺的的工具具是一种种开放放的公公众监监督体体系管理结结果工工具：：YCYA承诺管管理系系统--Y，yes，承诺诺接到任任务指指令后后，明明确作作出结结果承承诺--C，check，检查查检查人人对执执行人人过程程和结结果进进行监监督和和检查查--Y：第二二个yes，汇报报任务完完成后后，要要明确确向指指令人人发出出人汇汇报结结果，，完成成情况况--A：award，奖惩惩根据检检查结结果，，即时时激励励，““奖惩惩不过过夜””锡恩公公司的的YCYA指令发出人指令指令发出时间承诺人检查人Y

承诺C

承诺检查时间Y

完成汇报A

奖惩兑现姜总提交部门出差统计表7-818:0010元水果基金完成提交部门出差统计表7月7日邢老师杨老师总结：：YCYA操作作流流程程发布布指指令令承诺诺结结果果（Y）指令令发发出出人人检查查人人（（4RCOO）下一一轮轮YCYA惩罚罚（（A）满意意结结果果？？（c）跟踪踪、、检检查查、、发发布布否是即时时奖奖励励（A）结束执行行人人汇报报执执行行结结果果（Y）二、、YCYA使用用范范围围YCYA不适用的的地方（1）阶段性性过长的的事务性性、日常常工作（（YCYA是即即时时激激励励系系统统，，是是短短期期的的事事，，而而不不是是长长期期的的事事，，所所以以YCYA是绩绩效效考考核核的的补补充充））（2）制制度度性性规规章章，，因因为为制制度度已已经经集集体体承承诺诺了了，，不不用用再再点点对对点点承承诺诺（（考考勤勤、、手手册册））（3）时时间间、、结结果果难难以以短短期期量量化化的的事事件件YCYA适用用的的地地方方1、久久拖拖未未决决的的工工作作2、重重点点工工作作三、、YCYA操作要点点1、将想要要强调的的事，进进入管控控体系2、将阶段段性较短短的事纳纳入承诺诺体系3、屡次没没有执行行到位的的事进入入监督体体系4、YCYA审核的对对象是底底线结果果，承诺诺的要点点是时间间和奖罚罚5、YCYA对象为一一件事，，不是一一类事四、YCYA承诺人的操作作要点1、承诺第第一时间间做出（（底线24小时，特特殊除外外）2、对不清清楚的指指令必须须问，不不问就视视同清楚楚3、如果是是资源不不足，向向指令发发出人提提出申请请，若没没有资源源，就要要创造资资源完成成结果4、承诺完完成后，，主要要要荣誉或或主动接接受承诺诺，自我我处罚5、承诺人人在承诺诺时要复复述或明明确指令令人的指指令，以以避免结结果定义义偏离6、承诺时时邮件发发送范围围至少给给指令发发出人和和OOO，抄送范范围越大大越好7、承诺人人主动承承担承诺诺结果，，承诺后后指令发发出人没没有提出出异议，，则认为为认可结结果五、指令令发出人人操作要要点1、发出指指令邮件件后要短短信或通通知承诺诺人2、在指令令发出人人没有对对承诺人人发出的的承诺再再反馈意意见时即即认为认认可3、执行人人如果能能力不行行，立即即换人执执行，对对态度不不端正的的承诺人人，要立立即淘汰汰4、指令COO，要采取取分级COO制度，公公司级指指令，即即董事长长和总经经理发出出指令由由公司COO检查，其其他级别别的检查查人由本本部门内内与承诺诺人无关关利害关关系的第第三方承承担5、指令需需要自上上而下或或平级发发出，不不能自下下而上6、每次承承诺人提提交结果果后，要要及时反反馈结果果是否满满意，要要表态并并及时做做出奖罚罚7、对承诺诺人提交交的底线线结果给给予建议议，合格格结果给给予鼓励励，超值值结果给给予奖励励8、发布命命令时要要找对人人，说对对事，给给提前量量9、确认指指令无法法完成时时要及时时终止本本轮YCYA五、检查查人的操操作要点点1、定期（（每周））发出一一天后将将要到期期的承诺诺的汇总总表，列列入警告告栏2、对没有有完成的的承诺人人主动处处罚，不不是扣工工资，而而是现场场收钱，，开收据据并公布布处罚结结果3、作为第第三方过过程中要要向指令令发出人人了解对对承诺人人提交结结果满意意与否，，是否需需要开展展下一轮轮YCYA4、作为第第三方检检查认领领工作事事最好不不要提前前，而是是培养承承诺人成成长信守守承诺，，当然也也不能拖拖后，给给到提前前量5、没有明明确指令令检查人人，则默默认为COO6、提醒的的时间原原则，2天，3小时；2天-一周，24小时；一一周以上上，3天原则结果一个个都不能能少1、将结果果强调的的事进入入管控体体系2、将屡次次没有执执行到位位的事放放入监督督体系3、把上级级交代变变成下级级承诺，，养成下下属承诺诺习惯，，只有自自我承诺诺才有激激情和动动力（人人们不拒拒绝改变变，人们们拒绝被被改变））4、把无人人负责的的事指定定一对一一责任人人（人们只只会执行行自己的的计划））事事有有人人管过程有有人人盯结果不不遗遗漏1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

细准备――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。发纪录――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

定责任――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

做流程―