SCM供应链管理实务

案例中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、销售网络比较完备的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为一个大型生产企业，中国石化在管理中面临着许多挑战：

在中国石化，进口原油加工量超过全年总加工量的50％，原油的品种多，来源广，如何针对中国石化的特点优化选择进口原油？中国石化的炼油厂多，分布地域广，如何以最佳的方式将原油资源分配给各分公司？中国石化的市场分布在全国20多个省市，如何对产品的流向进行优化？中国石化各分公司的炼油加工流程复杂，如何优化这些复杂的加工流程，帮助企业选择合理的加工方案和加工流程？如何减少生产计划人员的工作量，提高管理的工作效率？决策方法优化原油选择和配置：在系统中选择主要的原油品种进行优化，在20个主要炼油企业中进行优化配置；优化产品流向：根据市场需求、价格、运输条件、资源情况优化产品一次物流，同时开展二次油品配送优化工作；优化生产计划安排：优化企业生产流程、加工方案、产品结构，编制年度、季度、月度生产计划。SCM与ERP、CRM的关系供应商原材料设备技术成品订单分销渠道客户ERP企业资源计划CRM客户关系管理SCM供应链管理企业物流供应链管理的发展阶段仓储和运输动作性能功能分散仓储和运输物流一体化管理管理关注点优化运作成本和顾客服务功能集合管理关注点战术/战略物流计划物流功能集成管理关注点整个供应链伙伴关系，虚拟组织供应链管理阶段1：1960以前阶段2：1970-1980阶段3：1980-1990阶段4：1990以后供应链管理的产生物流管理业务流程重组战略管理营销管理物流一体化跨企业业务流程重组供应链战略整体市场营销供应链管理供应链管理（SCM）什么是供应链？什么是供应链管理？企业开展供应链管理的原因是什么？什么是企业核心竞争力？业务外包的原因是什么？有哪些主要方式？什么是供应链战略合作伙伴关系，如何选择合适的供应链合作伙伴？供应链管理环境下的采购管理与传统采购的区别？1.主要概念什么是供应链？什么是供应链管理？为什么要进行供应链管理？供应链管理主要有哪些内容？1.1什么是供应链？SupplyChain通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原料开始，到制成中间产品，再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、运输商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式就是供应链。什么是供应链？供应链不仅是连接供应商到用户的物料链、信息链与资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关的企业带来收益。由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。1.1.1供应链的网链结构模型：供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店物流/服务流信息流定单/资金流信息流消费者消费者消费者供应商供应商供应商1.1.2供供应链的的特点：：复杂性：供应链链由多个个、多行行业甚至至多国家家的企业业组成，，其结构构模式远远比单个个企业的的结构模模式更为为复杂；；动态性：由于企企业战略略的调整整，企业业竞争力力的变化化或者消消费需求求的变化化，供应应链的组组成在不不断变化化，这使使供应链链具有明明显的动动态性；；面向用户户需求：：客户的需需求拉动动是供应应链中信信息流、、产品/服务流流、资金金流运作作的驱动动源交叉性：一个企企业可以以同时属属于多个个不同的的供应链链，众多多的供应应链形成成交叉结结构，增增加了协协调的难难度。1.1.3供应应链的类类型稳定的供供应链和和动态的的供应链链平衡的供供应链和和倾斜的的供应链链有效性供供应链和和反应性性供应链链推动式供供应链和和拉动式式供应链链1.2什什么是是供应链链管理？？SupplyChainManagement供应链管管理就是是协调企企业内外外资源来来共同满满足消费费者需求求，当我我们把供供应链上上各环节节的企业业看作为为一个虚虚拟企业业同盟，，而把任任一个企企业看作作为这个个虚拟企企业同盟盟中的一一个部门门时，同同盟的内内部管理理就是供供应链管管理。只只不过同同盟的组组成是动动态的，，根据市市场需要要随时在在发生变变化。1.2.1什么么是供应应链管理理？供应链管管理是一一种基于于协作的的策略，，而企业业间的协协作，离离不开信信息技术术的支撑撑，所以以，供应应链管理理，实际际上就是是电子商商务在企企业间协协作中的的应用，，它是电电子商务务的一个个组成部部分。1.3为为什么要要进行供供应链管管理？由于日益益激烈的的竞争压压力，需需要极大大程度地地改进生生产过程程和向客客户提供供产品的的过程，，以增加加利润；；越来越多多的生产产过程由由一些独独立的生生产和供供货实体体组成；；市场形势势变得越越来越残残酷无情情；世界经济济趋于成成熟，对对“地区区性”产产品的需需求量增增加；对待殊客客户的特特殊服务务，如快快速、可可靠供货货等等的的竞争压压力越来来越大。。1.4供供应链链管理的的内容？？CRM在在每一个个企业都都仅仅是是整个供供应链中中的一个个环节，，但这一一个环节节发生故故障就足足以影响响整个供供应链满满足消费费者需要要的能力力。因此此，维持持整个供供应链的的稳定、、高效运运行就成成了供应应链管理理的主要要内容。。传统上上，企业业通常用用“纵向向一体化化”的策策略来维维持供应应链的稳稳定，或或者扩大大自身规规模，或或者参股股到供应应商、销销售商企企业，与与为其提提供原料料、零部部件或为为其销售售产品的的企业形形成一种种所有关关系，我我国企业业一贯采采取的““大而全全”、““小而全全”的经经营策略略，可以以认为是是“纵向向一体化化”的一一种表现现形式。。1.4.1“纵向一一体化”经经营策略略缺陷：丧失市场机机遇；分散企业资资源；增大企业行行业风险；；巨大的改进进空间；经济全球化化；业务要求的的不断变化化；客户服务水水平要提高高。1.4.2供应链链管理内容容作为企业经经营战略作为企业运运作层1.4.3作为企企业经营战战略（一））（一）制定定供应链管管理的实施施战略即解解决企业在在实施供应应链管理方方式时所依依据的方法法与策略，，这主要包包括：树立新的合合作观念。。企业组织结结构的调整整。在全球寻找找合作者。。广泛应用计计算机技术术与人工智智能技术标标准与法规规。作为企业经经营战略（（二）（二）选择择供应链运运作方式一种为推动动式（Push）供应商生产商分销商供应商零售商一种为“牵牵引式”（（Pull），如图图：零售商分销商生产商供应商顾客供应商驱动动的供应链链：集成度度低，缓冲冲库存大用户户驱驱动动的的供供应应链链：：集集成成度度高高，，数数据据交交换换迅迅速速，，缓缓冲冲库库存存小小作为为企企业业经经营营战战略略（（三三））两种种方方式式的的优优缺缺点点：：推动动式式以以制制造造商商为为核核心心，，产产品品生生产产出出来来后后从从分分销销商商逐逐级级推推向向用用户户，，分分销销商商与与用用户户处处于于被被动动地地位位，，各各企企业业之之间间的的集集成成度度比比较较低低，，通通常常采采用用提提高高安安全全库库存存量量的的方方法法来来应应付付需需求求变变动动，，因因此此，，整整个个供供应应链链上上库库存存水水平平比比较较高高，，对对需需求求响响应应能能力力差差。。但但是是，，推推动动式式供供应应链链对对供供应应链链上上企企业业要要求求低低，，比比较较容容易易实实施施；；牵引式供应应链的驱动动力产生于于最终用户户，整个供供应链集成成度高，信信息交换充充分，可以以根据用户户需要提供供订制服务务，整个供供应链系统统库存很低低，但它对对供应链上上企业要求求很高。作为企业经营营战略（四））（三）确定信信息支持系统统利用信息技术术，改进整个个供应链的信信息精度、及及时性与流动动速度，是提提高供应链绩绩效的必要保保证。供应链链管理的一个个重要内容就就是确定供应应链运做的信信息支持平台台。传统上，，信息交换手手段一般采用用EDI技术术（电子数据据交换），但但由于其对技技术、资金的的要求比较高高，限制了中中小企业采用用。随着互联联网技术的成成熟，越来越越多企业选择择互联网作为为平台，但就就安全性而言言，目前仍以以EDI为高高。作为企业经营营战略（五））（四）确定供应链绩绩效评估与测测量体系包括评估合作作伙伴资格，，评价供应链链管理效果等等，传统的企企业评价着眼眼于可计量的的经济效益，，属于一种短短期的、侧重重于操作层的的评价体系。。而在战略上上，供应链管管理的测评则则提出了不少少新问题，如如供应链柔性性如何测量，，如缩短产品品推出期对企企业竞争力的的影响等，这这需要采用新新的测评体系系。1.4.4作作为企业操操作层（一））供应链管理涉涉及供应、生生产计划、物物流以及需求求四个主要领领域，其基本本的内容包括括产品工程、、产品技术保保证、采购、、生产控制、、库存控制、、仓储管理、、分销管理，，而辅助的内内容主要包括括客户服务、、制造、设计计工程、会计计核算、人力力资源、市场场营销。作为企业操作作层（二）战略性供应商商和合作伙伴伴关系管理，，供应链产品品需求预测与与计划，供应应链设计，企企业内部与企企业间物料供供应与需求管管理，基于供供应链管理的的产品设计与与制造管理，，基于供应链链的服务与物物流，企业间间资金流管理理，链交互信信息管理。1.5供供应链管理理计划一个供应链链管理的计计划包括5项基本活活动：采购制造运输存储销售1.5.1供应链管管理计划的的内容（一一）活动短期计划长期计划采购应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货？

谁应该成为策略供应商，应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？供应链管理理计划的内内容（二））活动短期计划长期计划运输如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？

存储如何制定订单履行计划？

如何设计营销网络？如何存储物品？

销售按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售对我们最有价值的物品吗？一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？1.6供供应链管理理的7项原原则根据客户所所需的服务务特性来划划分客户群群；根据客户需需求和企业业可获利情情况，设计计企业的后后勤网络；；倾听市场的的需求信息息,设计更更贴近客户户的产品；；时间延迟；；策略性的确确定货源和和采购与供应商建建立双赢的的合作策略略；在整个供应应链领域建建立信息系系统；建立整个供供应链的绩绩效考核准准则等。1.7供供应链管理理的目标持续不断的的提高企业业在市场中中的领先地地位不断对供应应链中的资资源及各种种活动进行行集成根据市场需需求的扩大大，不断满满足客户的的价值根据市场的的不断变化化，缩短流流通时间根据市场的的不确定性性，缩短供供应和需求求的距离尽量消除各各种消耗，，使供应链链中库存下下降提高供应链链所有活动动的运作效效率，降低低供应链的的总成本，，并能对市市场变化作作出及时反反应1.8实实施供应链链管理的步步骤将企业的业业务目标同同现有能力力及业绩进进行比较，，首先发现现现有供应应链的显著著弱点，经经过改善，，迅速提高高企业的竞竞争力。同关键客户户和供应商商一起探讨讨、评估全全球化、新新技术和竞竞争局势建建立供应链链的远景目目标。制定从现实实过渡到理理想供应链链目标的行行动计划，，同时评估估企业实现现这种过渡渡的现实条条件。根据优先级级安排上述述计划，并并且承诺相相应的资源源。2.供应应链管理的的企业业务务外包什么是企业业核心竞争争力？什么是业务务外包？外包的原因因？外包存在哪哪些问题？？外包的采用用哪些方式式？2.1企业核心竞竞争力企业核心竞竞争力就是企业在在借以在市市场竞争中中取得并扩扩大优势的的决定性力力量，其特特征可以归归纳为三个个方面：顾客价值；核心竞争争力必须对对顾客所重重视的价值值有关键性性贡献；竞争的差异异化；核心竞争争力必须能能够使竞争争独树一帜，不能轻易易为对手所所模仿；延展性；核心竞争争力必须能能够不断推推出一系列列新产品，，具有旺盛盛和持久的的生命力。。2.2业业务外包供应链管理理战略需要要不断培养养企业的核核心竞争力力，强调根根据企业的的自身特点点，专门从从事某一领领域、某一一专门业务务，并在某某一点上形形成自己的的核心竞争争能力，这这必然要求求企业将其其他非核心心竞争力业业务外包给给其他企业业，这就是是所谓的企企业外包。。2.3业务务外包的原原因分担风险加速重构优优势的形式式企业难以管管理或失控控的辅助业业务职能使用企业不不拥有的资资源降低和控制制成本，节节约资本资资金2.4业业务外包存存在的问题题成功的业务务外包策略略可以帮助助企业降低低成本、提提高业务能能力、改善善质量、提提高利润率率和生产率率。但是它它也同时会会遇到一些些问题：首先，业务务外包一般般可以减少少企业对业业务的监控控，但它同同时可能增增加企业责责任外移的的可能性。。企业必须须不断监控控外企业的的行为并与与之建立稳稳定长期的的联系。另一个问题题来自职工工本身，随随着更多业业务的外包包，他们会会担心失去去工作。2.5业业务外包的的主要方式式临时服务和和临时工子网与竞争者合合作除核心竞争争力之外的的完全业务务外包3.供应链链的构建供应链体系系的设计策策略供应链设计计的原则基于产品的的供应链设设计的步骤骤3.1供供应链体系系的设计策策略设计和运行行一个有效效的供应链链对于每一一个制造企企业都是至至关重要的的，因为它它可以获得得提高用户户服务水平平、达到成成本和服务务之间的有有效平衡、、提高企业业竞争力、、提高柔性性、渗透入入新的市场场、通过降降低库存提提高工作效效率等好处处。3.2供应链链设计的原则则自顶向下和自自底向上相结结合的设计原原则简洁性原则集优原则（互互补性原则））协调性原则动态性（不确确定性）原则则创新性原则战略性原则3.3基于产产品的供应链链设计的步骤骤：分析市场竞争环境总结、分析企业现状提出供应链设计（分析其必要性）分析和评价可能性分析供应链的组成设计供应链提出供应链设计的目标完成设计检验供应链工具与技术比较新旧供应链决策点反馈反馈具体步骤如下下（一）第一步是分析市场竞竞争环境。第二步是总结、分析析企业现状。。第三步针对存在的问问题提出供应应链设计项目目，分析其必必要性。第四步是根据基于产产品的供应链链设计策略提提出供应链设设计的目标。。第五步是分析供应链链的组成，提提出组成供应应链的基本框框架。第六步是分析和评价价供应链设计计的技术可能能性。具体步骤如下下（二）第七步是设计供应链链，主要解决决以下问题：：供应链的成员员组成（供应应商、设备、、工厂、分销销中心和选择择与定位、计计划与控制））。原材料的来源源问题（包括括供应商、流流量、价格、、运输等问题题）。生产设计（需需求预测、生生产什么产品品、生产能力力、供应给哪哪些分销中心心、价格、生生产计划、生生产作业计划划和跟踪控制制、库存管理理等问题）。。分销任务与能能力设计（产产品服务于哪哪些市场、运运输、价格等等问题）。信息管理系统统设计、物流流管理系统设设计等。第八步是检验供应链链。4.供应链链合作伙伴的的选择建立战略合作作伙伴关系是是供应链战略略管理的重点点，也是集成成化供应链管管理的核心。。供应链管理理的关键就在在于供应链各各节点企业之之间的联接和和使用，以及及相互之间的的设计、生产产、竞争策略略等方面良好好的协调。因因此，如何建建立供应链战战略合作伙伴伴关系，如何何选择合作伙伙伴的成为了了众多理论与与实践工作者者所关心的问问题。4.1供应链战略合合作伙伴关系系供应链合作关关系的定义：：供应链合作关关系（SupplyChainPartnership,SCP），也就就是供应商－－制造商关系系，或者称为为卖主／供应应商－买主关关系、供应商商关系。供应应链合作关系系可以定义为为供应商与制制造商之间，，在一定时期期内的共享信信息、共担风风险、共同获获利的协议关关系。制造商与供应应商的合作关关系原则让供应商了解解企业的生产产程序和生产产能力，使供供应商能够清清楚地知道企企业需要产品品或原材料的的期限、质量量和数量；向供应商提供供自己的经营营计划、经营营策略及其相相应的措施，，使供应商明明确企业的希希望，以使自自己能随时达达到企业要求求的目标；企业与供应商商要明确双方方的责任，并并各自向对方方负责，使双双方明确共同同的利益所在在，并为此而而团结一致，，以达到双赢赢的目的。4.2供应链链合作关系的的建立步骤供应链合作关关系建立步骤骤：建立供应战略略合作关系的的需求分析确定标准，选选择供应商，，选择合作伙伙伴正式建立合作作关系实施和加强战战略合作关系系建立供应链合合作关系的制制约因素让供应商了解解首先必须得得到企业最高高管理层的支支持，并且必必须在企业与与合作伙伴之之间保持良好好的沟通，建建立相互信任任的关系。在战略分析阶阶段需要了解解相互合作企企业彼此的结结构与文化。。在供应商评价价与选择阶段段，必须增加加与主要供应应商及用户的的联系。到供应链战略略合作关系建建立的实质阶阶段，需要进进行期望与需需求分析，相相互之间需要要密切合作，，加强信息共共享，并相互互进行技术交交流和提供设设计支持。4.3选择择合适的供应应链合作伙伴伴纵轴代表是的的合作伙伴在在供应链中增增值的作用横轴代表某个个合作伙伴与与其他合作伙伙伴之间的区区别高低高高有影响响率的的合作作伙伴伴普通合合作伙伙伴战略性性合作作伙伴伴竞争性性/技技术性性合作作伙伴伴集成化化供应应链管管理环环境下下合作作伙伴伴的类类型：：4.3.1选择择合作作伙伴伴考虑虑的主主要因因素根据企企业调调查研研究，，影响响合作作伙伴伴选择择的主主要因因素可可以归归纳为为四类类：企业业业绩企业业业务结结构与与生产产能力力企业质质量系系统企业环环境4.3.2三个个层次次的综综合评评价指指标体体系：：第一一层层是是目目标标层层，包包括括企企业业业业绩绩、、业业务务结结构构与与生生产产能能力力、、质质量量系系统统和和企企业业环环境境等等四四个个主主要要因因素素；；第二二层层是是具具体体因因素素层层；第三三层层是是细细化化指指标标层层，它它是是上上面面第第二二层层各各因因素素的的进进一一步步细细化化，，每每个个企企业业都都有有所所不不同同。。4.3.3目目标标层层各各因因素素组组成成因因素素：：企业业业业绩绩评评价价包括括：：企企业业发发展展前前景景，，企企业业信信誉誉，，成成本本分分析析，，交交货货质质量量以以及及运运输输质质量量；；企业业业务结结构与与生产产能力力包括：：技术术合作作、人人事合合作、、财务务状况况、设设备状状况以以及制制造/生产产状况况；企业质质量系系统包括：：企业业质量量体系系，产产品开开发中中的质质量，，供应应开发发中的的质量量，制制造中中的质质量保保证，，质量量检验验与实实验，，质量量资料料与质质量职职员等等；企业环环境评评价包括：：政治治、法法律环环境，，经济济与技技术环环境，，自然然地理理环境境以及及社会会文化化环境境。4.3.4合作作伙伴伴选择择方法法概述述直观判判断法法招标法法协商选选择法法采购成成本比比较法法4.3.5合作作伙伴伴综合合评价价、选选择的的步骤骤步骤1：分析析市场场竞争争环境境（需需求、、必要要性））步骤2：确立立合作作伙伴伴选择择目标标步骤3：制订订合作作伙伴伴评价价标准准步骤4：成立立评价价小组组步骤5：合作作伙伴伴参与与步骤6：评价价合作作伙伴伴步骤7：实施施供应应链合合作关关系5.供供应应链管管理环环境下下的生生产计计划与与控制制供应链链管理理环境境下企企业生生产计计划与与控制制的特特点供应链链环境境下生生产系系统的的协调调机制制供应链链的协协调控控制模模式5.1企企业生生产计计划与与控制制的特特点决策信信息多多元化化决策形形式群群体性性信息反反馈机机制的的多样样性计划运运行环环境的的复杂杂多变变化5.2供应应链环环境下下生产产系统统的协协调机机制供应链链的协协调控控制机机制概概念：：协调供供应链链的目目的在在于使使信息息能无无缝（（Seamless）地地、顺顺畅地地在供供应链链中传传递，，减少少因信信息失失真而而导致致过量量生产产、过过量库库存现现象的的发生生，使使整个个供应应链能能根据据顾客客的需需求而而步调调一致致，也也就是是使供供应链链获得得同步步化响响应市市场需需求变变化。。供应链链的协协调机机制有有两种种划分分方法法：一是不不同职职能活活动之之间的的协调调与集集成，，另一类类是根根据同同一职职能不不同层层次活活动的的协调调。5.3供应应链的的协调调控制制模式式供应链链的协协调控控制模模式分分为：：中心协协调非中心心协调调混合式式协调调5.4供应应链的的信息息跟踪踪机制制供应链链的服服务跟跟踪机机制提提供供供应链链两方方面的的协调调辅助助：信信息协协调和和非信信息协协调。。非信信息协协调主主要指指完善善供应应链运运作的的实物物供需需条件件，采采用JIT生产产与采采购、、运输输调度度等；；信息息协调调主要要通过过企业业之间间的生生产进进度的的跟踪踪与反反馈来来协调调各个个企业业的生生产进进度，，保证证按时时完成成用户户的订订单，，及时时交货货。供应链链企业业在生生产系系统中中使用用跟踪踪机制制的根根本目目的是是保证证对下下游企企业对对服务务质量量。在在企业业集成成化管管理的的条件件下，，跟踪踪机制制才能能够发发挥其其最大大的作作用。。跟踪踪机制制在企企业内内部表表现为为客户户（上上游企企业））的相相关信信息在在企业业生产产系统统中的的渗透透。其其中，，客户户的需需求信信息（（订单单）成成为贯贯穿企企业生生产系系统的的一条条线索索，成成为生生产计计划、、生产产控制制、物物资供供应相相互衔衔接、、协调调的手手段。。6.供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存管管理理库存存管管理理的的基基本本原原理理和和方方法法供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存管管理理策策略略联合合库库存存管管理理基基本本思思想想6.1库库存存管管理理的的基基本本原原理理和和方方法法库存存补补给给策策略略:①连连续续性性检检查查的的固固定定订订货货量量、、固固定定订订货货点点策策略略，，即即（（Q，，R））策策略略；；②连连续续性性检检查查的的固固定定订订货货点点、、最最大大库库存存策策略略，，即即（（R，，S））策策略略；；③周周期期性性检检查查策策略略，，即即（（t，，S））策策略略；；④综综合合库库存存策策略略，，即即（（t，，R，，S））策策略略。。6.2供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存管管理理策策略略VMI（（供供应应商商管管理理用用户户库库存存））管管理理系系统统基基本本思思想想:VMI是是一一种种在在用用户户和和供供应应商商之之间间的的合合作作性性策策略略，，以以及及双双方方来来说说都都是是最最低低的的成成本本优优化化产产品品的的可可获获性性，，在在一一个个相相互互同同意意的的目目标标框框架架下下由由供供应应商商管管理理库库存存，，这这样样的的目目标标框框架架被被经经常常性性监监督督和和修修正正，，以以产产生生一一种种连连续续改改进进的的环环境境。。6.2.1VMI策策略的原原则：合作精神神（合作作性原则则）使双方成成本最小小（互惠惠原则））框架协议议（目标标一致性性原则））连续改进进原则6.2.2VMI的的实施方方法第一、建建立顾客客情报信信息系统统；第二、建建立销售售网络管管理系统统；第三、建建立供应应商与分分销商（（批发商商）的合合作框架架协议；；第四、组组织机构构的变革革。6.3联联合库库存管理理基本思思想联合库存存管理的的思想可可以从分分销中心心的联合合库存功功能谈起起。地区区分销中中心体现现了一种种简单的的联合库库存管理理思想。。分销中中心起到到了联合合库存管管理的功功能，分分销中心心既是一一个商品品的联合合库存中中心，同同时也是是需求信信息的交交流与传传递枢纽纽。联合库存存管理体体现了战战略供应应商联盟盟的新型型企业合合作关系系。联合库存存管理是是解决供供应链系系统中由由于各节节点企业业的相互互独立库库存运做做模式导导致的需需求放大大现象，，提高供供应链的的同步化化程度的的一种有有效方法法。6.3.1联合合库存管管理的实实施策略略建立供销销协调管管理机制制发挥两种种资源计计划系统统的作用用建立快速速响应系系统发挥第三三方物流流系统的的作用7.供应应链管理理环境下下的采采购与与物流管管理物流管理理概念供应链管管理环境境下物流流管理的的特点供应链环境境下的物流流管理的目目标供应链管理理下物流管管理降低成成本之路供应链管理理下物流管管理的战略略供应链管理理环境下的的采购管理理7.1物流管理概概念物流管理是指物资的的采购、运运输、配送送、储备等等活动，是是企业之间间的一种物物资流通活活动。过去去，人们一一般把物流流管理等同同于供应链链管理，而而现在，两两者在内涵涵上则有一一定区别。。物流涉及原原材料、零零部件在企企业之间的的流动，而而不涉及生生产制造过过程的活动动；供应链管理理包括物流流活动和制制造活动；；供应链管理理涉及从原原材料到产产品交付给给最终用户户的整个物物流增值过过程，物流流涉及企业业之间的价价值流过程程，是企业业之间的衔衔接管理活活动。供应链环境境下物流管管理面临的的主要问题题实现快速准准时交货的的措施问题题；低成本准时时的物资采采购供应策策略问题；；物流信息的的准确输送送，信息反反馈与共享享问题；物流系统的的敏捷性和和灵活性问问题；供需协调实实现无缝供供应链连接接问题。7.2供供应链管理理环境下物物流管理的的特点纵向一体化化的物流系系统；不稳定的供供需关系，，缺乏合作作；资源的利用用率低，没没有充分利利用企业的的有用资源源；信息的利用用率低，没没有共享有有关的需求求资源，需需求信息扭扭曲现象严严重。供应链环境境下的物流流管理的特特点信息－共享享过程－同步步合作－互利利交货－准时时响应－敏捷捷服务－满意意7.3供供应链环境境下的物流流管理的目目标快速反应最小变异最低库存整合运输产品质量生命周期支支持等7.4供应应链管理下下物流管理理降低成本本之路第一阶段降降低职能能性费用第二阶段降降低交货货成本第三阶段降降低所有有权总成本本第四阶段降降低企业业销售增值值成本第五阶段减减少企业业内部附加加值成本第六阶段降降低最终终用户交货货成本7.5供应应链管理下下物流管理理的战略物流管理战战略内容分分四个层次次。全局性的战战略结构性的战战略功能性的战战略基础性的战战略7.6供供应链管理理环境下的的采购管理理供应链管理理新环境下下采购的特特点：从为库存而而采购到为为订单而采采购的转变变从采购管理理向外部资资源管理转转变从一般买卖卖关系向战战略协作伙伙伴关系转转变7.6.1采购管管理的改进进方式与供应商建建立一种长长期的、互互惠互利的的合作关系系。通过提供信信息反馈和和教育培训训支持，在在供应商之之间促进质质量改善和和质量保证证。参与供应商商的产品设设计和产品品质量控制制过程。协调供应商商的计划。。建立一种新新的、有不不同层次的的供应商网网络。外部部资源管理理并不是采采购一方（（下游企业业）的单方方面努力就就能取得成成效的，需需要供应商商的配合与与支持。7.6.2准时化化采购的概概念准时化采购购也叫JIT（Just-in-Time）采采购法，是是一种先进进的采购模模式，也是是一种管理理哲理。它它的基本思思想是：在在恰当的时时间、恰当当的地点、、以恰当的的数量、恰恰当的质量量提供恰当当的物品。。它是从准准时生产发发展而来的的，是为了了消除库存存和不必要要的浪费而而进行持续续性改进。。准时化采采购是准时时化生产管管理模式的的必然要求求。7.6.3准时化采采购与传统统采购的区区别（一））项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格运输安排准时送货、买方负责安排较低的成本、买方负责准时化采购购与传统采采购的区别别（二）项目准时化采购传统采购文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商无创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求7.6.4准时化化采购的特特点采用较少的的供应商，，甚至单源源供应对供应商的的选择标准准不同对交货准时时性的要求求不同对信息交流流的需求不不同制定采购批批量的策略略不同7.6.5怎样实施施准时化采采购建立准时化化采购班组组；制定计划，，确保准时时化采购策策略有计划划、有步骤骤地实施；；精选少数供应应商，建立伙伙伴关系；进行试点工作作；搞好供应商的的培训，确定定共同目标；；向供应商颁发发产品免检合合格证书；实现配合准时时化生产的交交货方式；继续改进，扩扩大成果。7.6.6两两种供应关系系模式在供应商与制制造商中，存存在两种典型型的关系模式式：传统的竞争关关系合作性关系，，或者叫双赢赢关系（Win-Win）。7.6.7双双赢供应关系系管理信息交流与共共享机制供应商的激励励机制合理的供应商商评价方法和和手段8.供应链管管理的组织支支撑体系组织结构支撑撑体系人力资源支撑撑体系文化支撑体系系8.1组织结结构支撑体系系实现组织转型型精益化智能化敏捷化柔性化建立面向流程程的组织和供供应链流程团团队8.2 人力力资源支撑体体系人力资源知识识化和群体互互补充分利用企业业外部人力资资源8.3文化化支撑体系文化定位规范企业的价价值标准，同同时将企业的的战略意图通通过文化活动动渗透到所有有员工，并被被社会认同。。文化整合理念文化整合合行为文化整合合形象文化整合合9.供应链管管理的技术基基础一是现代的信信息和通信技技术，二是能够统一一和协调企业业间不同时期期生产计划的的高级计划与与排产技术APS，三是有效的系系统集成。9.1信息技技术对供应链链管理的影响响建立新型的顾顾客关系了解消费者和和市场需要的的新途径开发高效率的的营销渠道改变常品和服服务的存在形形式和流通方方式构建企业间或或跨行业的价价值链具有及时决策策和模拟结果果的能力具有全球化管管理和基于消消费者要求的的大批量定制制能力改变传统的供供应链构成不断学习和革革新9.2供应链链标识代码标标准体系供应链节点标标识代码标准准应用标识标准准贸易单元标识识代码物流单元标识识代码资产标识代码码9.3自自动动识识别别与与数数据据采采集集技技术术条码码技技术术射频频识识别别技技术术9.4电电子子数数据据交交换换（（EDI））EDI（（ElectronicDataInterchange））即即““电电子子数数据据交交换换””，，是是指指在在不不同同企企业业或或组组织织间间，，依依据据一一定定的的交交换换标标准准，，将将业业务务往往来来的的资资料料转转换换成成标标准准化化的的格格式式，，以以电电子子形形式式在在彼彼此此的的电电脑脑之之间间进进行行传传输输，，以以降降低低人人工工操操作作的的错错误误率率及及信信息息处处理理成成本本，，并并提提高高文文件件处处理理效效率率，，改改善善客客戶戶服服务务质质量量的的一一种种管管理理系系统统工工具具。。9.4.1EDI工作方式式示意图………………EDIVAN………………用户编辑界界面MapperTranslatorEDI标准准文件Flatfile文件Enseal信息收发9.4.2EDI的分类（（一）根据EDI的功能，，可以分成成以下四类类。贸易数据交交换系统最最知名的的EDI系系统就是最最简单的订订货信息系系统了，又又被称为贸贸易数据交交换系统（（TradeDataInterchange，简简称TDI）。它用用电子数据据交换来传传输订单、、发货单和和各类通知知等。电子金融汇汇兑系统电电子金融融汇兑系统统（ElectronicFundsTransfer，简简称EFT）也是一一种比较常常见的EDI，就是是指在银行行和其他组组织之间进进行电子费费用汇兑。。EFT已已经使用多多年，但它它仍在不断断地改进。。其中最大大的改进就就是和订货货系统联系系起来，形形成一个自自动化水平平更高的系系统。9.4.3EDI的分类（（二）交互式应答答的EDI

第三类类常见的EDI就是是交互式应应答系统（（InteractiveQueryResponse，简简称IQR）。它可可以使用在在旅行社和和航空公司司，作为机机票预订系系统。这种种EDI在在应用时要要询问达到到某一目的的地的航班班，要求显显示航班的的时间、票票价或其他他问题，然然后根据旅旅客的要求求确定所要要的航班，，打印