RB东方国际创业企业发展战略规划和组织结构设计项

OIE(东方国际)|Dec.2000企业发展战略规划和组织结构设计

–项目建议书–

东方国际创业股份有限公司

上海，2001年1月2日RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容 页码A. 项目背景 3B. 东方创业主要业务板块未来发展可能的战略性选择-初步的建议 12B1. 纺织服装进出口业务 13B2. 医药进出口业务 23B3. 货运代理 30C. 东方创业的企业发展战略规划和组织结构设计：罗兰•贝格公司的方法 36D. 项目组织 46E. 项目价值 55F. 附录：项目组成人员简历RolandBerger–StrategyConsultantsA. 项目背景RolandBerger–StrategyConsultants东方创业目前是一个以纺织服装贸易为主、多元化经营的综合性大型股份制企业东方创业的主要业务东方国际创业股份有限公司纺织服装出口生物医药国际货运资本运作主体为原上海服装进出口公司以美洲、欧洲和日本为主要出口市场主要商品为纺织品和成衣拥有”玫瑰“、”鹦鹉“等品牌3亿美元的出口额间接控股荣恒医药销售公司，并间接持有麒麟鲲鹏(中国)生物药业公司的股份主要经营原料药和中间体的出口业务近年的出口额在2000万美元左右控股经贸国际货运、

参股佳达货运主要经营空运、海运的货代业务未来拟参与高科技行业、金融行业、基础设施等方面的投资项目RolandBerger–StrategyConsultants如何扩大主营业务规模，同时保持或提高盈利能力是东方创业未来发展的重要课题之一东方创业主营业务1)利润(1997~1999)[人民币，万元]东方创业主营业务1)收入(1997~1999)[人民币，万元]市场

份额0.7%0.6%0.6%-13%-1%2)-5%+67%2)1)：主要为纺织服装进出口业务 2)：1999年数字统计方法与前两年不同资料来源：东方国际创业股份有限公司，罗兰•贝格分析RolandBerger–StrategyConsultants各项主营业务发展的外部环境总体上比较有利，关键在于如何营造独特的竞争优势主营业务领域业务收入[亿元]占总业务收入%营业毛利[亿元]毛利率行业未来发展行业总体趋势自营进出口 17 81% 2.6 15.3%加工补偿贸易 1.8 8% 0.5 28.8%内销 1.1 5% 0.15 13.6%货运及代理 1.0 4% 0.13 13.0%报关 0.07 2% 0.07 100%资料来源：东方创业招股说明书，罗兰•贝格分析宏观环境有利业务量增加竞争激烈宏观环境有利业务量增加比较优势弱化市场需求扩大竞争激烈货运量增加货代业务可能萎缩

(船公司直接经营)业务量增加企业自己从事报关业务RolandBerger–StrategyConsultants各项业务未来的发展需要有明确的目标：增长和盈利?东方创业主营业务增长与盈利能力分析:1997~1999资料来源：东方创业股份有限公司，罗兰•贝格分析-100%0%100%20%40%自营进出口内销货运代理报关加工补偿贸易增长率毛利率发展状况良好的业务领域RolandBerger–StrategyConsultants外部环境的快速变化(尤其是中国加入WTO)要求传统的外贸企业重新考虑其发展战略和运作模式传统外贸企业面临的外部环境的变化中国经济的稳定增长新技术的冲击(电子商务B2B)中国加入WTO中国外贸体制改革欧美、日本等主要发达国家经济的发展亚洲周边国家经济的复苏GDP增长人均收入增加市场需求扩大行业的竞争力提高营销渠道的创新交易方式的改变新的提高竞争力的途径GDP增长市场需求扩大无货币贬值压力GDP增长经济结构的调整，纺织服装采购的外包人均消费增加，市场需求扩大进出口配额的逐步取消贸易纠纷的解决方式国内外市场的开放，等自营进出口权下放外贸领域逐步开放RolandBerger–StrategyConsultants东方创业需要调整其发展战略去适应未来的机遇和挑战国内外市场需求的增长外贸政策风险的减低更加广阔的国际市场主要国家关税的减低，进口配额的增加以至完全取消，非关税壁垒的减少更加公平的竞争环境机遇外贸经营权的下放，更多的生产企业自行进出口外贸领域对外资的开放，更多的国外竞争电子商务的出现使得买卖双方对中间商依存度的下降客户对外贸公司需求的变化与提高一些特殊、优惠政策的取消(如出口退税、贷款等)新兴国家的竞争(印尼、巴基斯坦等)公司上市面对赢利压力挑战机遇和挑战RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格建议东方创业首先进行发展战略规划和设计新的组织结构产业板块规划和确定各产业板块的定位和竞争战略电子商务战略战略发展规划上市公司内部资产、部门的组织结构调整创新而有效的激励和约束机制人力资源的发展规划组织结构设计业务流程创新和重组国际市场的开拓贸易业务的流程重组123RolandBerger–StrategyConsultantsB.东方创业主要业务板块未来发展可能的战略性选择-初步的建议RolandBerger––StrategyConsultantsB1.纺纺织服服装进进出口口业务务RolandBerger––StrategyConsultants低价值值产品品越来来越成成为东东方创创业纺纺织服服装出出口的的主导导产品品纺织服服装出出口量量：1997~1999[万件件/套套]纺织服服装出出口金金额：：1997~1999[美元元，万万元]1)：：统计计口径径不同同资料来源：东方创业招股说说明书书，罗罗兰贝格分分析+33%-29%1)1)单件的的价值值：1997~1999[美元元]+1%-39%RolandBerger––StrategyConsultants美国和和欧洲洲是东东方创创业的的重要要市场场，且且重要要性在在上升升1)：：统计口径与其它年份不同资料来源：东方创业招股说明明书，罗兰••贝格格分析纺织服装出口的市场结构[美元元，万万元]1)43,32743,80726,845各个市市场所所占比比重的的变化化(CAGR)+8.7%/年年+21.3%/年-32.3%/年+2.7%/年年其它欧洲日本美国RolandBerger––StrategyConsultants但是东东方创创业在在美国国、欧欧盟两两大市市场的的市场场份额额仍然然很低低美国纺纺织服服装进进口地地区结结构：：1999欧盟纺纺织服服装进进口地地区结结构：：1999总计：：700亿亿美元元总计：：900亿亿美元元资料来源：WTO，美国商务处，罗兰••贝格格分析亚洲其它拉美西欧其它非洲亚洲中/东东欧东方创创业在在美国国的市市场份份额：：0.15%东方创创业在在欧盟盟的市市场份份额：：0.08%RolandBerger––StrategyConsultants而且，，大部部分纺纺织服服装出出口产产品是是低价价值、、低利利润率率的产产品：：改善善产品品结构构可以以提高高东方方创业业的盈盈利能能力资料来源：东方创业股份有限公司，，罗兰••贝格格公司分析东方创业1999年纺织服装出口产品结构产品单价(美元元)利润率率(%)西服夹克衫衫女装长裤衬衫US$18.8US$14.9US$9.6US$5.4US$4.86%1%9%1%1%其它纺纺织服服装产产品RolandBerger––StrategyConsultants新的经经济环环境机机遇与与挑战战共存存，东东方创创业需需要调调整其其产品品结构构和市市场结结构，，以及及在价价值链链上的的定位位，并并营造造新的的竞争争优势势东方创业纺纺织服装贸贸易业务的的SWOT分析机遇(Opportunity)东方创业的的优势(Strength)SWOT分析欧美等主要要市场国家家经济发展展良好，市市场需求增增大中国经济发发展良好，，人均收入入增加，纺纺织服装品品内需增大大亚洲各国经经济复苏态态势良好，，各国币值值汇率稳定定，

中国国纺织服装装出口价格格压力减小小发达国家扩扩大境外纺纺织服装采采购

(如如英国Mark&Spencer)中国加入WTO，为纺织服装装出口创造造了良好好的贸易环环境挑战(Threats)东方创业的的劣势(Weakness)35年的纺纺织服装进进出口历史史，丰富的的行业经验验一定的客户户网络及客客户关系一定的供应应网络一定的知名名度外贸专业人人才对主要市场场有一定的的了解市场全面开开放，国内内外竞争更更加激烈潜在的价格格战风险、、利润下降降新的贸易壁壁垒的出现现(如绿色色环保标准准)传统比较优优势弱化(如劳动力力成本已高高过巴基斯斯坦，印印尼)区域贸易集集团的出现现，贸易转转移效应增增加(如NAFTA)出口产品结结构单一，，多为中低低档产品出口市场过过份集中，，易受市场场波动的影影响没有海外知名名品牌生产厂商多在在长江三角洲洲地区，劳动动力成本相对对较高RolandBerger–StrategyConsultants初步分析显示示：东方创业业纺织服装出出口业务的未未来发展有几几种不同的发发展战略选择择商社模式公司直接间接接拥有生产企企业公司的分支机机构遍布主要要市场，负责责销售、市场场信息采集利丰模式(Li&Fung)公司主要业务务负责定单生生产安排，生生产厂商的选选择，最终产产品的质检和和出口运输业务范围向价价值链上端延延伸公司不直接拥拥有生产企业业，同生产厂厂家的合作主主要为契约方方式“虚拟工厂””Benetton模式公司主要负责责生产定单安安排，市场信信息的收集，，市场营销宣宣传公司不直接拥拥有生产企业业，合作方式式主要为契约约形式公司不直接拥拥有专卖店，，合作方式主主要为特许经经营业务范围向价价值链上、下下端延伸战略选择基本特征RolandBerger–StrategyConsultants日本的六大商商社通过有选选择地参股或或控股当地制制造商实现对对核心供应商商网络的建设设和控制日本商社的运运作模式日本的大型商商社对当地制制造商有严格格的选择标准准日本的大型商商社尽可能采采用参股控股股的方式加强强对当地制供供商的控制日本的大型商商社通过庞大大的海外分支支机构网络捕捕捉市场需求求信息，在全全球范围内优优化资源配置置，并通过内内部交易降低低成本说明当地制造商一般制造商子公司制造商(参股股或控股)海外分销商/最终用户商社驻当地机机构商社总部及海海外分支机构构信息订单(生产设计建建议)OEMRolandBerger–StrategyConsultantsBenetton通过营营销和信息系系统来实现盈盈利Benetton的商业模式Benetton本身不拥有任任何生产制造造基地或零售售商店在生产上通过过严格的供应应商选择，以以OEM的方式进行在销售上以特特许经营的方方式，在世界界各地建立专专卖店，统一一出售Benetton牌子的服装Benetton总部的主要功功能包括：营销：通过大大量的营销投投入建立Benetton的品牌，支持持世界各地专专卖店的销售售信息：Benetton拥有非常完善善的信息系统统，各个专卖卖店的销售情情况以及其它它市场信息可可以及时地传传递至总部进进行加工、分分析，根据分分析结果向其其供应商提供供设计和生产产建议说明Benetton总部制造商1服装制造商制造商2制造商K……专卖店1Benetton专卖店专卖店2专卖店K……OEM生产设计建议议特许经营信息RolandBerger–StrategyConsultants利丰通过全面面的供应链管管理和提供完完善的增值服服务来增强自自己的市场竞竞争力服装价值链传统贸易公司

业务范范围利丰

业务范范围市场调研生产计划原材料采购选择生产厂商生产过程控制质量检验贸易单据发货、运输、、报关RolandBerger–StrategyConsultants利丰模式的核核心是“双赢赢”减少了库存风风险和成本，，可以更好的的适应市场需需求低成本，从而而更具有价格格优势节省高级管理理人员(用于于采购方面)的时间，从从而可以专注注于市场的研研究、开发以以及市场营销销等事务上无需自行设立立采购机构，，从而减少了了投资成本及及投资风险对客户户的益益处对整个个供应应链实实施有有效的的监控控，从从而缩缩短了了供货货周期期建立了了广泛泛的供供应商商及客客户网网络，，可以以有效效地减减低采采购成成本及及分散散对大大客户户的过过份依依赖风风险(公司司最大大5家家客户户销售售额不不足全全部销销售额额的30%)更加了了解各各地生生产商商的生生产能能力及及优劣劣势，，从而而更好好地分分配利利用资资源，，最终终降低低生产产成本本，使使公司司具有有价格格优势势为客户户提供供“一一站式式”的的增值值服务务，从从而确确立独独特的的竞争争优势势对利丰丰的益益处双赢的的战略略RolandBerger––StrategyConsultants不同的的战略略选择择有各各自的的优缺缺点，，各个个企业业应该该结合合自己己的优优势进进行组组合或或者创创新商社模模式利丰模模式Benetton模式公司可可以有有效控控制生生产全全过程程对生产产厂商商的依依赖性性减低低公司可可以对对生产产过程程实施施监控控与生产产厂商商的合合作关关系密密切投资成成本小小灵活性性较强强公司可可以对对生产产过程程实施施监控控与生产产厂商商合作作关系系密切切拥有有自自己己品品牌牌对市市场场需需求求变变化化了了解解快快灵活活性性强强投资资大大灵活活性性较较差差生产产厂厂商商变变化化会会对对公公司司业业务务产产生生较较大大波波动动对市市场场需需求求变变化化了了解解较较少少生产产厂厂商商变变化化会会对对公公司司业业务务产产生生较较大大波波动动投资资较较高高对品品牌牌依依赖赖性性较较高高优点点缺点点RolandBerger––StrategyConsultantsB2.医医药药进进出出口口业业务务RolandBerger––StrategyConsultants医药药板板块块的的业业务务收收入入与与利利润润均均呈呈高高速速增增长长的的态态势势主营营业业务务收收入入[万万美美元元]资料料来源源：：东东方方创创业业股股份份有有限限公公司司，，罗罗兰兰贝格格分析析主营营业业务务利利润润[万万美美元元]+82.6%p.a.1)预计计值+104.9%p.a.1)1)RolandBerger––StrategyConsultants从全全球球角角度度来来看看，，生生物物制制药药是是一一个个快快速速成成长长的的新新兴兴市市场场，，并并日日益益呈呈现现出出其其高高风风险险、、高高投投入入、、高高回回报报的的行行业业特特征征全球球生生物物制制药药市市场场的的发发展展[亿亿美美元元]行业业特特征征与与发发展展趋趋势势行业业特特征征高风风险险大量量的的资资金金投投入入利益益回回报报期期较较长长技术术密密集集发展展趋趋势势技术术型型小小公公司司与与制制药药公公司司的的结结盟盟大型型企企业业之之间间的的合合并并、、重重组组对研研发发机机构构的的大大量量投投资资风险险投投资资大大量量介介入入研发发领领域域向向前前扩扩展展到到基基础础性性研研究究1)预计计值资料料来源源：：罗兰兰贝格格分析析+18.4%p.a.1)RolandBerger–StrategyConsultants我国医药工业业的产值[亿元]+16.5%p.a.促进医药市场持续增长的因素医药市场总量=人口总量X(人均收入X医疗支出

方收入的比例)人口总量持续上升中国人口总量仍将持续缓慢上升，“十五”期

间，我国人口预计将净增1亿中国经济持续高速增长，人均收入不断提高医疗支出占人均收入的比例将会逐年上升我国正逐渐步入老龄化社会，老龄化人口占总人口的比例到2005年将达11.52%1)工业化导致日益增多的健康问题国民生活水平的提高，使其更加关注身体的保

健，医疗保健方面的支出呈上升趋势医药工业在我我国是一个成成长性的行业业，有较大的的增长潜力资料来源：中国医药年鉴，SPAC信息中心，罗兰贝格分析+14.6%p.a.2)1)专家访谈， 2)预测RolandBerger–StrategyConsultants我国药品进口口呈快速上升升趋势，而同同期医药产品品的出口则基基本保持平稳稳：东方创业业医药出口业业务的发展空空间相对比较较狭窄医药产品进口口额[亿美元]资料来源：中国统计年鉴，罗兰贝格分析医药产品出口口额

[亿美美元]+147%+0.5%RolandBerger–StrategyConsultants中国加入世贸贸组织将有利利于中成药的的出口，但应应对日益强大大的国际竞争争者则是面临临的最大挑战战中国高成长的的医药的市场场全球范围内包包括中国，快快速增长的生生物制药工业业中国加入世贸贸组织，可扩扩大我国中药药产品的出口口医疗改革将促促进非处方药药的市场份额额增加东方创业顺利利上市将为企企业今后发展展提供更多的的资金融通渠渠道中成药仍处于于国家政策的的保护之下机会研发力量薄弱弱缺乏专利技术术产品企业规模较小小进口成品药大大量抢占国内内市场成品药进入国国外市场有较较高的壁垒世界上大型制制药企业的兼兼并与重组，，更强的研研发能力与更更多的研发投投入大型制药企业业日益加快新新产品开发与与新技术的应应用跨国制药公司司推行“全球球性药物战略略”中国入世将加加强知识产权权保护，使国国内仿制药的的生产面临困困境更为激烈的竞竞争挑战?东方创业应该该如何应对RolandBerger–StrategyConsultants东方创业医药药业务未来的的发展可以有有四种不同的的战略模式可能的战略选选择精益的生产技技术优秀的管理能能力完备的生产设设备强大的产业化化能力丰富的人力资资源雄厚的资金支支持与持续投投入控制或局部控控制某类制药药原料的供应应垄断或局部垄垄断某类制药药中间体的生生产专注于中药的的研发与产业业化领先的中药研研究能力迅速将新产品品产业化的能能力完整的中成药药制造设备与与制造技术制造领先研发领先资源控制者专业的中成药药制造商领先的研究技技术RolandBerger–StrategyConsultants东方创业如何何结合自己的的特点进行选选择？制造领先研发领先资源控制者中成药制造商较小的风险相对较少的投投资相对稳定的业业务收入长久的发展动动力高额的利润回回报行业领先者拥有整个行业业的关键核心心能力一定时期内处处于优势地位位可取得额外利利润较低的利润率率拥有大量的固固定资产受制于专利技技术拥有者高风险长期的大量资资金投入较长的利润回回报期缺乏自身的核核心能力如果相关资源源耗尽或出现现可代替的资资源，则面临临极大风险相对较少的研研发投入可避免与大型型跨国制药公公司的直接竞竞争较好的投资回回报日益增长的国国内外中药市市场中药进入国际际市场有一定定的壁垒优点缺点RolandBerger–StrategyConsultantsB3.货货运代理理RolandBerger–StrategyConsultants经贸货运公司司的盈利能力力在下降主营业务收入入[人民币，万万元]资料来源：东方创创业，罗兰贝格分析主营业务利润润[人民币，万万元]+14.0%p.a.-3.3%p.a.RolandBerger–StrategyConsultants佳达公司面临临着如何保持持进口业务的的快速发展和和防止空运出出口业务下滑滑的趋势佳达货运主要要业务收入[万美元]资料来源：东方创创业，罗兰贝格分析佳达货运主要要业务利润[万美元]空运进口海运运进进口口海运运出出口口空运运出出口口+6.43%p.a.+32.69%p.a.-18.64%p.a.+240.37%p.a.3665.43296.763189.24419.71407.15488.76空运运进进口口海运运进进口口海运运出出口口空运运出出口口+8.10%p.a.+9.50%p.a.+6.39%p.a.+73.2%p.a.RolandBerger––StrategyConsultants快速速增增长长的的民民用用航航空空货货运运量量为为东东方方创创业业空空运运货货代代的的发发展展创创造造了了良良好好的的条条件件水面面运运输输货货运运量量[万万吨吨]资料料来源源：：中国统计计年鉴鉴民用用航航空空货货运运量量[万万吨吨]+13.9%p.a.国际际国内内115124.7140.1170+12.3%p.a.+20.1%p.a.-3.5%p.a.RolandBerger––StrategyConsultants由于于客客户户需需求求的的变变化化，，以以及及受受全全球球经经济济一一体体化化和和IT技技术术发发展展等等因因素素的的影影响响，，整整个个物物流流行行业业处处于于行行业业结结构构重重组组和和行行业业利利润润重重新新分分配配的的过过程程中中经济全全球化化全球一一体化化的物物流需需求IT技术迅迅速发发展提供了了整合合供应应链资资源的的方法法客户需需求多多样化化一体化化的供供应链链需求求产品/服务务的创创新个性化化的物物流服服务需需求行业结结构重重组提供服服务为为导向向客客户需需求为为导向向公路铁路航空仓储行业利利润转转移物流资资源提提供者者物物流资资源整整合者者物流行行业的的重组组与整整合一体化化物流流服务务专业化化、个性化化创新服服务...RolandBerger––StrategyConsultants?物流行行业的的重组组将给给企业业同时时带来来机遇遇与挑挑战中国入入世，，外贸贸业务务将显显著上上升，，进出出口货货物运运输有有较大大的需需求增增长物流业业正处处于重重组与与整合合之中中现代物物流业业在国国内正正处于于导入入期与与成长长期期，发发展速速度很很快国内物物流行行业集集中度度较低低国内物物流行行业尚尚未出出现市市场领领先者者中国入世后，，对该行业尚尚有一段时间间的保护期机会中国入世后，，对该行业的的保护政策将将逐渐减少，，直至取消更多的新入行行者，包括外外资企业的进进入与国内其其它行业的新新加入者客户需求的个个性化客户更高的服服务需求IT技术的快速发发展国内物流市场场仍处于不成成熟的状态国内物流基础础设施的薄弱弱货代行业由于于受物流企业业前后向一体体化

(如：：船公司直接接上岸经营)的影响，整整个

货代市市场将日益萎萎缩挑战东方创业所应应采取

的战战略选择RolandBerger–StrategyConsultants东方创业发展展其物流业务务可以有三种种不同的战略略方案可能的战略选选择方案物流资源提供供者与操作者者拥有较完整的的物流资源(仓库、车辆辆等)较强的运作管管理能力良好的客户服服务差异化的物流流服务提供者者个性化的物流流服务(如：：Tailor-madeservice)特定市场中的的领先者创新新的的物物流流服服务务一体体化化的的资资源源整整合合者者领先先的的物物流流理理念念创新新的的物物流流服服务务强大大的的IT能力力优异异的的管管理理能能力力极为为专专业业的的物物流流运运营营技技术术RolandBerger––StrategyConsultants选择择的的标标准准关关键键在在于于自自身身的的竞竞争争优优势势物流资源源提供者者与操作作者个性化的的物流服服务提供供者一体化的的资源整整合者简单的运运作与管管理特定市场场的领先先者相对较高高的利润润回报供应链的核心心能力稳定的业务收收入与利润回回报较少的资金投投入高度的柔性拥有大量的固固定资产较低的利润回回报受制于集成化化的供应链服服务商较低的柔性激烈的价格、、服务竞争较复杂的运营营管理较低的柔性极为复杂的运运营管理优点缺点RolandBerger–StrategyConsultantsC.东方创业的企业发展战略规划和组织结构设计：罗兰•贝格公司的方法RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格建建议整个项目目分成三个阶阶段、八个模模块来进行阶段阶段一：企业发展战略略规划阶段二：组织结构和职职责界定阶段三：实实施支持项目安排第一阶段项目目启动会1战略审计财务状况和““价值”市场和竞争地地位能力和资源新兴业务2业务板块组合合业务板块的竞竞争战略业务板块的功功能战略各种方案的初初步评估战略方案及其其评估3各种战略方案案的深入评估估(如：NPV、风险)确定最终方案案财务计划战略规划和控控制系统战略方案的最最终确定4第二阶段项目目启动会5现状评估和差差距分析控管模式现有组织结构构(部门/岗岗位、人员配配置、职责分分工、核心流流程、企业文文化、资源)评估标准和评评估结果6股份公司的部部门和岗位设设置详细的岗位职职责描述核心业务流程程方案设计7培训、组织团团队、进程控控制8时间安排1周2个月2.5~3个个月1周1个月RolandBerger–StrategyConsultants项目启动会的的目的是就项项目目标、内内容和信息需需求达成共识识，建立项目目团队模块1：第一一阶段项目启启动会项目内容方法项目启动会预期结果就联合项目的的操作达成共共识并进行明明确分工首先必须明确确项目的目标标以及达成目目标所需要的的工作内容其次是细化工工作内容，详详细编制各项项工作内容的的行动步骤在联合项目运运作团队中进进行任务分工工和职责安排排制定各项工作作的先后顺序序和进展时间间表为各项工作的的进展设定控控制点确定所需要的的信息资料和和获取途径联合项目小组召开专题研讨会专题报告提出假设达成共识1RolandBerger–StrategyConsultants战略审计的主主要目的是识识别企业的竞竞争优势和劣劣势，以及即即将面临的机机会和威胁模块2：战略略审计项目内容方法战略审计预期结果企业的优势、、劣势、机会会和威胁关键财务数据据分析各个业务板块块的价值链贡贡献和增长潜潜力现有各个业务务板块的定位位和资源分配配资源投入与产产出效果分析析各个业务板块块的市场特征征(产品结构构、目标客户户地区结构、、竞争情况)各个领域的成成功要素和核核心竞争力横向/纵向价价值链分析新兴业务的评评估影响公司发展展的宏观环境境因素未来的资源获获取能力关键指标分析法内部访谈客户访谈研讨会问卷调查竞争对手访谈专家访谈案头研究基准比较(Benchmarking)2RolandBerger–StrategyConsultants模块3：战略略方案及其评评估项目内容方法战略方案及其评估预期结果东方创业未来来发展最有可可能的几个战战略性选择3在战略审计的的基础上，罗罗兰•贝格将将与东方创业业一起制定各各种可供选择择的战略方案案，并对各个个方案进行初初步评估和筛筛选公司的愿景(vision)业务板块组合合和各业务板板块的定位和和使命(mission)新兴业务的可可能性兼并/收购在业务板块之之间实现协同同的可能性和和做法各业务板块的的竞争战略(成本领先、、差异化、产产品-市场战战略)各业务板块的的功能战略(研发、制造造、客户服务务)各种战略性选选择的评价头脑风暴法研讨会差距分析(GAPanalysis)ABC分析可行性分析RolandBerger–StrategyConsultants战略方案的最最终确定需要要科学、深入入地分析和多多次的研讨项目内容方法战略方案的最终确定预期结果东方创业发展展战略的最终终方案和相应应的业务发展展计划最具可能性的的几个战略方方案的深入评评估和选择投资新兴领域域的可行性分分析(所需要要的资源和技技能)最终方案的研讨业务发展计划(投资、现金流)战略规划和控制系统的引入客户访谈NPV分析风险评估高层研讨会专家访谈4模块4：战战略方方案的的最终终确定定RolandBerger––StrategyConsultants在组织织结构构项目目模块块开始始时仍仍然需需要召召开项项目启启动会会模块5：第第二阶阶段项项目启启动会会项目内内容方法项目启动会会预期结结果就联合合项目目的操操作达达成共共识并并进行行明确确分工工细化项目目标和内容，，就项目侧重点达成共识完成项目组织，，即确定联合项目组的成员细化项目的时间安排对项目组成员进行必要的培训对东方方创业业现有有的信信息资资料进进行初初步了了解和和分析析联合项目小组召开专题研讨会专题报告提出假设建立共共识5RolandBerger––StrategyConsultants了解组组织结结构的的现状状是未未来方方案设设计的的基础础模块6：现现状评评估和和差距距分析析项目内内容方法现状评评估和差距分分析预期结结果组织现现状的的评价价和组组织结结构设设计的的初步步方案案现有的的组织织管理理模式式股份公公司总总部的的组织织结构构设计计(部部门和和岗位位设置置、人人员安安排、、职责责分工工、核核心流流程)未来发发展战战略对对企业业组织织结构构的要要求现有组组织结结构的的评价价(优优缺点点)股份公公司与与下属属企业业之间间的协协调和和管理理机制制影响组组织结结构设设计的的其它它内外外部因因素分分析管理系系统(如：：项目目运作作)集权与与分权权研讨会问卷调查内部访谈客户访谈竞争对手的基准比较罗兰••贝格格信息库6RolandBerger––StrategyConsultants模块7将在在现状状评估估的基基础上上，系系统地地提出出新的的组织织结构构方案案模块7：方方案设设计项目内内容方法方案设设计预期结结果组织结结构设设计的的系统统方案案股份公公司的的部门门/岗岗位设设置部门之间的的协调详细的岗位位职责描述述、人员编编制和人员员要求关键的业务务流程(如如：关键客客户管理、、项目管理理)股份公司与与下属公司司的协调机机制研讨会基准比较罗兰•贝贝格案例库客户访谈7RolandBerger–StrategyConsultants根据东方方创业的的需要，，罗兰••贝格可可以在方方案提出出后提供供一段时时间内的的实施支支持，以以使各项项措施能能得到正正确、有有序地实实施模块8：：培训、、组织团团队、进进程控制制项目内容容方法培训、组织团队队、进进程控制制预期结果果项目方案案的有效效实施对项目内内容进行行培训和和解释帮助东方方创业组组织一个个变革团团队，以以加快项项目的实实施解决项目目实施过过程中可可能出现现的问题题辅助决策策项目进程程的监控控定期的项目推进会项目控制表研讨会8RolandBerger–StrategyConsultantsD.项项目组织织RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格建议议整个项项目分成成三个层层次、两两个核心心项目小小组来运运作指导委员员会东方创业业罗兰贝格格项目目管管理理东方方创创业业罗兰兰贝格格冯凯凯乐乐博博士士许健健先先生生吴琪琪先先生生Mr.StefanHoeffinger待定定待定定罗兰兰贝格格待定定核心心小小组组2：：组组织织结结构构设设计计待定定东方方创创业业罗兰兰贝格格待定定核心心小小组组1：：企企业业发发展展战战略略规规划划卓连连添添杨曼曼侠侠林波波东方方创创业业周炜炜虞毅毅峰峰RolandBerger––StrategyConsultants项目目将将在在东东方方创创业业和和罗罗兰兰••贝贝格格公公司司的的紧紧密密合合作作下下进进行行罗兰兰••贝贝格格公公司司建建议议成成立立一一个个指指导导委委员员会会来来指指导导和和控控制制整整个个项项目目，，以以及及引引导导和和准准备备相相关关决决定定。。罗罗兰兰••贝贝格格公公司司方方面面将将由由VonKeller博士士和和许许健健先先生生全全面面负负责责整整个个项项目目。。VonKeller博士士是是罗罗兰兰••贝贝格格公公司司的的高高级级合合伙伙人人兼兼亚亚太太总总裁裁；；许许健健先先生生是是合合伙伙人人兼兼中中国国公公司司总总经经理理项目管管理将将由吴吴琪先先生及及Hoeffinger先生担担任。。吴琪琪先生生是罗罗兰••贝格格中国国公司司的高高级经经理兼兼北京京代表表处负负责人人，具具有许许多国国内大大型企企业的的项目目经验验；Hoeffinger先生是是罗兰兰贝格公公司维维也纳纳的高高级项项目经经理，，曾经经担任任许多多国际际著名名企业业的部部门主主管和和总经经理，，参加加过许许多大大型项项目的的管理理和咨咨询，，在消消费品品领域域有丰丰富的的经验验罗兰•贝格格公司将派派出6名咨咨询顾问组组成战略项项目小组，，根据项目目的进程他他们将投入入80%以以上的时间间，如需要要罗兰•贝贝格公司的的其它人员员将支持项项目小组的的工作。组组织项目小小组的成员员将在第一一阶段结束束后提供东方创业的的内部项目目经理应是是可以有至至少50%时间放在在项目上的的人。而且且，项目成成员应由东东方创业指指定，并且且这些成员员也应是可可以贡献项项目50%以上时间间的RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格公司建建议前四个个阶段的项项目在5~6个月内内完成时间进度安安排月项目内容阶段三：实施支持：最终报告告会：中期报告会会周1234阶段二：组织结构设设计阶段一：企业发展战战略规划模块1：第第一阶段项项目启动会会模块2：战战略审计模块3：战战略方案及及其评估模块4：战战略方案的的最终确定定模块5：第第二阶段项项目启动会会模块6：现现状评估和和差距分析析模块7：方方案设计模块8：培培训、组织织团队、进进程控控制1234567891011121314155678161718192021222324252627282930RolandBerger–StrategyConsultants项目预算根根据项目的的工作量和和人员投入入来进行。。经初步测测算，此项项目的收费费将分成两两个项目来来计算：战战略项目目的咨询费费用为21.2万美美元；组织织项目的咨咨询费用为为14.7万美元。。实施支持持的咨询费费用为2.4万美元元。此外，，按照咨询询行业的惯惯例，我们们将加收包包括差旅费费、营业税税、文件准准备、交通通、通讯费费用和信息息中心费用用等在内的的辅加费用用，此部分分费用为咨咨询费的20%，三三个阶段共共计7.7万美元。。因此，总总费用为46.0万万美元。项目预算RolandBerger–StrategyConsultantsD.项项目价值值RolandBerger–StrategyConsultants东方创业业可以确确定重点点发展的的业务单单元及其其发展战战略，从从而可以以更加有有效的进进行资源源配置，，培育核核心竞争争力，减减低经营营风险。。最终成成为一个个国际一一流的跨跨国企业业东方创业业可以建建立一个个合理、、高效的的组织结结构，从从而使使得战略略规划得得以顺利利实施。。通过过确定部部门、岗岗位的设设置及职职能划分分，使各各部门职职责清晰晰，决策策、经营营流程顺顺畅；通通过建立立详细的的岗位职职责描述述、人员员编制和和要求，，使各部部门人员员精简，，责、权权、利明明确。东方创业业可以建建立一套套与“目目标管理理”相结结合的人人员绩效效考评和和奖励机机制，从从而更好好地提高高员工业业绩，调调动员工工的积极极性，形形成一套套科学合合理的人人才选拔拔、培养养、提升升和淘汰汰机制。。为未来来的竞争争进行人人才资源源储备罗兰贝格提供供实施上上的支持持使得项项目的结结果更具具可操作作性，并并帮助东东方创业业培养相相关领域域的核心心人员通过本项项目的实实施，东东方创业业将能确确定未来来业务的的发展战战略并建建立相应应的组织织结构RolandBerger–StrategyConsultantsrbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsOlgaCossenttini7315°C1107BVABuenosAiresPhone ++54-11-45086900Fax ++54-11-45086901AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.AvenidaPresidenteJuscelino

Kubitschek,51004543-906ItaimBibi/SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-30467111Fax ++55-11-30467222CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-621274716/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-64677628CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Straße3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstraße42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202Löffelstraße40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax