R战略运营管控

4R战略运营管控东海鹏2018年2月什么是机制，如何做机制14R业务运营管控体系24R管控工具之一：YCYA34R管控工具之二：周报周计划44R管控工具之三：周质询系统5如何召开周（月）质询会6课程内容战略管理者五项修炼团队机制文化战略营销工业化战略运营OS系统一、什么是机制机制就是企业内部的各个方面的游戏规则；机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。“机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境（文化与机制），不给员工犯错误的机会。做好环境，员工行为就会改变。（一）机制是企业文化和价值观的重要保障机制是有灵魂的，有精神恩的，体现彰显着我们的核心价值观；让告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全员员工具有统一的意识去执行；文化不是口号！不是写在墙上的，而是要出员工的行为中体现出来的，而企业文化和价值观靠机制来保障和强化。机制与文化相辅相成1、机制是价值观的表现价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！2、机制是文化的落地保障有什么样的机制，才能保障与彰显什么样的企业价值观！文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为。而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。（二）机制有是公司战略落地保障我们的总裁都在忙着什么？1、您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都是由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队，而团队的打造和复制就得靠机制。2、您可能是个大管家，每天关注公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制；3、您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管的官司；员工依赖，文化偏颇，职责不清，流程混乱。4、您可能是个大劳模，公司上下谁的能力，干净儿和责任心都不如您；您可能是----一段总裁做榜样。机制与文化关系机制文化不给员工犯错误的机会有犯错误的机会也不犯文化落地的保障机制落地的推动制造差异（绩效层面）让相同大于不同解决对错问题解决该、不该问题（方向）做公平（硬）做差异（软）落地标准是在于习惯落地标准是变成自己的信仰可以在短时间建立需要长期孕育二、如何做机制1、建立机制的原则：不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。（1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如：销售话术）（2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书）（3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一下。二、如何何做机机制2、机制制的选选题方方法：：做什什么？？（1）经常常性出出现集集体错错误的的地方方比如：：介绍绍产品品，各各自都都不一一样，，就应应当做做统一一话术术。工工人加加工一一个产产品经经常出出错：：建立立流程程标准准并进进行训训练。。（2）经常常出现现重复复性错错误的的地方方比如：：拜访访的时时候经经常忘忘记带带礼物物，建建立拜拜访流流程并并在流流程中中加入入小礼礼品的的规定定。每每次出出门请请检查查好你你的物物料清清单。。（3）新新员员工工经经常常咨咨询询的的问问题题比如如：：工工作作时时间间，，加加班班情情况况，，报报销销程程序序，，新新员员工工上上班班第第一一天天就就要要学学习习《员工工手手册册》并在在一一周周内内考考试试。。90分及及格格。。考考试试的的题题目目和和通通过过标标准准就就要要工工业业化化。。（4）客客户户经经常常反反映映的的问问题题比如如:结款款程程序序太太复复杂杂，，就就需需要要简简化化自自己己的的结结算算体体系系。。二、如如何何做做机机制制3、具具体体建建立立的的方方法法（1）案案例例归归纳纳法法比如如：：重重大大个个案案，，提提炼炼归归纳纳，，定定出出机机制制（（法法律律参参与与案案例例））（2）分分工工协协作作法法比如如：：将将机机制制切切块块、、分分割割，，然然后后汇汇总总成成整整体体流流程程（3）标标杆杆示示范范法法比如如：：优优秀秀的的人人做做示示范范，，整整理理出出来来（（销销售售精精英英经经验验沉沉淀淀））。。SOPCBA（4）措措施施改改进进法法比如：改改进措施施提炼和和总结（（客户、、经销商商、领导导的意见见）（5）-----二、如何何做机机制4、谁来来建立立呢？？机制这这么重重要，，谁来来建立立呢？？是不不是专专门设设立部部门或或设专专人呢呢？1、总裁，第一一推动动，重重大价价值，，公司司层面面的由由总裁裁亲自自组织织和参参与做做，如如销售售经理理激励励方案案；2、部门经经理，做机机制的的主力力军，，部门门内部部的机机制，，由部部门经经理组组织做做3、发动群群众，岗位位上简简单的的“小小机制制”，，发动动群众众做，，试点点成功功上升升公司司层面面进行行推广广。从从群众众中来来到群群众中中去。。如员员工PK4、专门部部门，涉及及公司司层面面和各各部门门相关关的机机制独独立成成立专专家或或公司司来做做，如如组织织机构构、流流程梳梳理二、如何何做机机制5、机制制推广广方法法（1）训练法法，小机机制做做辅导导训练练，然然后正正式实实施，，如拜拜访流流程（2）试点法法，大机机制有有风险险，需需要在在某个个部门门或体体系中中试点点，试试点成成功再再在公公司层层面推推广，，如深深圳特特区，，薪资资改革革，尤尤其涉涉及员员工客客户利利益都都要谨谨慎。。（3）直接应应用法法，一般般简单单易行行机制制直接接应用用，如如考勤勤制度度（4）-------4R运营管管控体体系--如何建建立不不依赖赖任何何能人人的运运营机机制？？一、高高效的的制度度执行行体系系--卓越公公司的的共同同特征征中国企企业存存在的的主要要问题题四个缺乏乏，四四个依依靠第一，，缺乏乏有针针对性性的经经营计计划/预算，，依靠靠老板板的感感觉打打仗而而不是是靠脑脑子打打仗；；第二，，缺乏乏明确确的岗岗位职职责与与职能能分工工，依依靠老老板的的感觉觉用人人而不不是靠靠业绩绩用人人；第三，，缺乏乏对经经营过过程的的制度度化管管理，，依靠靠老板板的感感觉经经营而而不是是靠科科学的的管理理经营营；第四，，缺乏乏一套套科学学有效效的绩绩效考考核办办法，，依靠靠老板板的权权威与与亲情情而不不是靠靠制度度和文文化凝凝聚人人。中国企企业的的四个个不缺缺第一，，中国国企业业不缺缺伟大大的企企业家家，但但是中中国却却缺伟伟大的的企业业；第二，，中国国企业业不缺缺机会会主义义的成成功，，但却却战略略的成成功；；第三，，中国国企业业家不不缺洞洞察能能力，，但却却缺规规范化化的管管理能能力；；第四，，中国国企业业家个个人不不缺执执行力力，但但企业业作为为一个个整体体却缺缺执行行力。。二、、4R制度度执执行行体体系系建立立一一个个不不依依赖赖于于能能人人的的制制度度化化执执行行系系统统过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标所有有的的运运营营系系统统围围绕绕公公司司的的战战略略目目标标，，清清晰晰职职能能责责任任，，加加强强检检查查质质询询系系统统，，及及时时纠纠偏偏，，以以确确保保战战略略实实施施落落地地。。公司司的的战战略略目目标标，，是是由由小小的的结结果果组组成成的的，，分分配配一一对对一一责责任任，，依依靠靠结结果果的的检检查查纠纠偏偏，，用用即即时时激激励励作作驱驱动动，，确确定定员员工工可可以以做做出出可可以以与与客客户户交交换换的的结结果果。。4R是什什么么？？4R是战战略略实实施施工工具具，，使使公公司司所所有有员员工工的的““心心往往一一起起走走，，劲劲往往一一块块使使””！！把把目目标标变变成成结结果果的的一一套套工工具具！！4R是一一套套执执行行理理念念，，使使公公司司形形成成以以结结果果为为导导向向的的执执行行文文化化。。4R是一一套套做做事事方方式式。。是是部部门门和和员员工工形形成成承承诺诺、、结结果果、、奖奖惩惩的的自自我我提提高高机机制制。。锡恩恩4R业务务管管理理系系统统之之R1业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标门朝那开，人人就潮那走Ready经营/预算计划，目目标的制定与与分解R1—计划/预算系统的主主要内容是制制定目标，并并将计划任务务层层分解。。通过将年度计计划落实到部部门与具体的的行动上，做做到“用脑子子打仗，而不不是凭力气打打仗”。Ready确定经营预算算计划的关键键点以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值

后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论锡恩4R业务管理系统统之R2业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标职责清晰，有有据可依Respeonsibility—关键职责的关关键点。R2—关键职责系统统主要内容是是进行角色定定位，明确每每个部门的责责权利；通过数量化的的财务指标、、市场运营指指标和组织指指标，提出一一整套衡量部部门工作情况况的标准，做做到“靠业绩绩用人而不是是靠老板的感感觉用人”简单讲：就是是明确每个部部门，每个人人我应该做什什么？我做出出的结果是什什么？考核的的标准是什么么？R1解决人人有事事干，R2解决事事有人人干！锡恩4R业务管理系统统之R3业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标事实与数据Review—什么是业绩跟跟踪（纠偏））对事不对人：：从不相信别别人信誓旦旦旦的承诺，只只相信已经发发生的事实，，只关心正在在发生的事实实和依据。通过对行为结结果的跟踪，，将改进的方方案落实到行行动上，实现现持续的改进进，最终实现现公司的预定定目标。事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩Review—业绩跟踪三大大组成部分1、业绩跟踪报报表体系2、月/季/年度质询会议议组成部分详细说明找出关键驱动动因素确定关键业绩绩指标落实关键业绩绩指标设定KPI权重建立报表系统统收集与目标相相关的数据准备业绩报表针对业绩差的的领域分析其其根本原因发现问题、解解决问题、事事前处理过程管理和控控制目的3、质询后行动动改进定义改进指标标的关键失败败因素制定改进行动动计划落实改进行动动计划确保目标实现现、优化管理理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划过程检查的四四大原则（1）公正性，检检查质询要求求以事实数据据为基础；（2）公开性，将将问题在公开开的质询平台台上提出来。。对事不对人人；（3）实效性，对对行动的改进进反馈一定要要及时，每天天进步一小步步，就是把对对手拉下一大大步；（4）周期性，建建立周、月、、季、年的报报表体系。支持检查三大大系统平台公开系统，公公开的平台与与工作方式，，以事实与数数据为基础的的报表系统；；公正系统，对对事不对人的的质询体系；；实效系统，质质询体系的行行动改进系统统和日常结果果的实时反馈馈系统。锡恩4R业务管理系统统之R4业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标人性化管理做做简单：奖罚罚分明！优胜劣汰，奖奖优罚劣Result—绩效评估的主主要内容。只有不断总结结、分享，提提出改进措施施，才能不断断改进与纠偏偏，达成预期期结果。通过业绩评估估方案，将员员工业绩与薪薪酬挂钩，保保证多劳多得得，提报明星星员工，淘汰汰不及格员工工。从而依靠制度度和文化凝聚聚人而不是老老板的权威与与亲情凝聚人人。考核结果的运运用能力潜力工作业绩低低低中高中高不称职员工，，淘汰出局基本称职员工工给予建议，，提供有针对对性的工作指指导杰出员工，规规划多重发展展称职员工考虑虑发展基本称职员工工保留原位优秀员工提出出特殊发展指指导，进一步步提升业绩优秀员工更多多学习机会，，进入下一阶阶段学习三类人的考核核与激励高层看增长强调激励与约约束中层看业绩强调机会与激激励基层看执行强调行为指标标高层经理考核激励----------------中层经理考核激励----------------基层员工考核核激励----------------战略执行探索索的精髓（小小4R）过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结果果;R1有结果就必须须落实到“我我”;R2对“我”不相相信就必须检检查;R3有检查就必有有奖罚.R4R1：结果定义—心中有结果，，执行有效果果是什么：事前前定义做事的的结果有什么用：结结果一致，下下属主动方法：执行人人重复一遍结结果定义结果定义合格格标准：有时时间、有价值值、可考核R2：一对一责任任--千金重担众人人挑，人人头头上有指标！！R2是什么：一对一责任有什么用：防防止推卸责任任方法：回答只准用““我”，不准准用“我们”；每每个人对自己己的结果负责责，团队才能能配合R3：过程检查—人们不会做你你希望的、人人们只会做你你检查的R3是什么：跟踪检查阶阶段结果有什么用：保证最后结结果怎么做：第三三方公正，公公开检查结果果，COO制度R4：即时激励—好报才有好人人明确告诉所有有人：什么是是我们提倡的的，什么是我我们反对的。。不是薪酬体体系而是一套套文化体系，，及时R4是什么：即时时奖惩有什么用：保保持员工在执执行中的兴奋奋状态方法：奖惩不不过夜，黑白白要分明Rusult绩效评评估的的两大大组织织部分分组成部部分详细说说明目的1、业绩绩评估估和评评级2、将业业绩与与薪酬酬激励励挂钩钩采集、、汇总总业绩绩达成成数据据进行关关键业业绩指指标和和能力力评估估用加权权业绩绩总分分作为为总体体业绩绩表现现分明确业业绩与与薪酬酬挂钩钩，模模式明确需需要使使用的的激励励组合合评估业业绩确保业业绩和和薪酬酬直接接挂钩钩4R业务管管理流流程事前：计划划预算算/结果定定义，，关键键职能能划分分明确确一对对一责任，，（奖奖惩承承诺））事中：：跟踪踪检查、、检查查与纠纠偏事后：评估估并作作及时时奖惩惩（奖惩兑兑现））目的：获得得结果果实现现目标标方向：：客户户价值值过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果从管人人到管管事从被动动管理理到自自我管管理能人依依赖到到机制制管理理从权利利驱动动到检检查驱驱动4R管控的的“六六个凡凡是””凡是工工作，，必有有计划划；凡是计计划，，必有有结果果；凡是结结果，，必有有责任任；凡是责责任，，必有有检查查；凡是检检查，，必有有奖罚罚；凡是奖奖罚，，必有有分享享。COO检查机机制专专题一、为为什么么要检检查拥有了了独立立的，，有效效的第第三方方监督督机构构，才才创造造了清清洁的的政治治环境境！构建不不和任任何部部门有有利益益关系系的独独立第第三方方平台台！所有我我们需需要第第三方方检查查官，，一个个COO的角色色一、为为什么么要检检查1、人性性有弱弱点，，检查查是对对员工工负责2、通过过检查查纠正正提高高，保保障预预定目目标实实现3、防患患于未未然，，防止止被动动处理理最后后结果果4、管理理的核核心是是检查查，没没有检检查就就没有有管理5、人们们不会会做你你希望望的，，只会会做你你检查查考核的的二、设设立企企业的的检察察官：：COO岗位三、管管理中中的五五级检检查体体系！！5、总裁裁检查查3、业务务检查查4、COO检查2、上级级检查查1、自检检第三方方检查查，比比如监监理、、会计计事务务所客户的的检查查：比如沃沃尔玛玛的五五元钱钱公开的的检查查并公公告，，上OA，质询询会四、怎么么检查查？1、检查查的原原则关键时时间（（这个个时间间不检检查，，以后后再检检查就就没有有意义义了））关键时时间（（流程程中的的重点点环节节）关键人人（直直接责责任人人，老老手干干新事事，新新人常常出错错的人人）级别越越低越越细，，级别别越高高越聚聚焦。。四、怎么么检查查？2、检查查方式式勤询问问，看看数据据，到到现场场日检查查，周周检查查，月月检查查，季季度检检查，，抽查查，专专项检检查。。3、检查查工具具周报周周计划划，月月报月月计划划，检检查跟跟踪表表五、检检查结结果的的应用用错误观观念：：我检检查了了，反反映了了，就就完成成任务务了！！正确观观念：：我检检查了了，反反映了了，我我还要要跟踪踪，直直到有有最后后的结结果。。核实上上报，，然后后跟踪踪最后后结果果；现场纠纠正改改进，，必须须现场场见到到结果果；制止与与刹车车，防防止出出现更更坏的的结果果。六、COO选择标准1、内心强大大，原则性性强；2、COO自己是表率率；3、对公司业业务相对比比较熟悉；；4、对公司文文化价值观观必须高度度认同。在没有检查查的情况况下不要相相信任何承承诺或许我见过过的在执行行力方面犯犯下的最大大的错误，，就是把希希望和检查查混为一谈谈，大多的的执行官并并不知道，，任命只会会做你检查查的事情，，不会做你你希望的事事情。IBM前CEO郭士纳建立4R第三方COO之后--员工老板承诺有专人人记录，跟跟踪和检查查；个人信誉形形象有人专专门监控；；承诺不兑现现，工作不不结果，就就会被惩罚罚；承诺兑现越越来越多，，结果行为为越来越多多---下属结果由由专人跟踪踪；老板可以从从繁重的行行政管理中中解脱出来来把更多的时时间和精力力集中在一一些重要问问题上老板轻松员工个人执执行力显著著提升企业执行力力整体提升升4R战略管控三三大工具之之：月度质询会会什么是质询询会质询：就是是质疑和询询问（R3）质询会：是是一种总裁裁对其直接接下属进行行结果跟踪踪和计划审审核的会议议，会议上上每位被质质询人汇报报自己上一一阶段结果果，并公布布自己下一一阶段工作作计划，然然后以总裁裁为主对被被质询人进进行质询。。质询会是4R的一个主要要管理工具具，是利用用会议质询询的方式，，以结果为为导向，以以改进为核核心，以开开放为环境境，以内部部客户为基基础，聚焦焦战略，执执行计划，，接近目标标实现目标标的4R管理工具。。质询会有什什么用过程跟踪检检查，及时时发现问题题解决问题题，保障战战略落地的的纠偏工具具质询不但是是一个约束束检查机制制，而是一一个自我承承诺机制，，被质询人人的所有计计划结果、、奖惩措施施都是自我我承诺的，，所有质询询会真正体体现了把被被动管理变变成自我管管理、事后后管理变成成事中检查查管理的4R管理精髓质询会是世界500强公司普遍遍使用的一一种有效的的检查和控控制工作结结果和工作作计划的方方式，他的的特点是效效率高，主主题鲜明，，即会议直直奔工作结结果。质询会的前前提和基础础：月报月月计划巴顿每场战战役都有一一个周密的的计划爱迪生右边边口袋永远远是一个本本时间管理的精髓髓：做好计计划，抓住住重点一位中层经理理的时间常常备谁给打打乱？人一生不能能把所有的的事情做好好，但可以以把重要的的工作做好好，重要的的工作完成成不了，战战略就完成成不了领导思维计划思维、重点点思维、分分解思维、、量化思维维、系统思思维只有高质量量的周报周周计划，才才有高质量量的质询会会。质询会如何何落实4R?质询目标直直指结果定定义，即R1；被质询人各各项承诺是是否责任到到人，即R2；质询的过程程就是检查查结果的过过程，即R3；质询的同时时，对于没没有完成的的结果，质质询人和检检查人有权权立即进行行奖惩，即R4.以周边、周周计划为核核心的周质质询是常规规武器—日常管理YCYA是特殊武器器---重要工作的的结果管理理以月报和月月计划为核核心的月质质询会是核核武器—战略运营管管理总裁战略要要点训练---战略分解落落地工具总裁每月首首先明确三三个问题：：1、做什么—公司本月要要做的是什什么？2、为什么—公司为什么么要做这些些?3、怎么做—大家如何来来支持和配配合？X月份总裁战战略要点一、公司年年度战略重重点年度战略目目标1、销售目标标2、团队打造造3、营销模式式创新4、产品结构构变化5、低于扩展展6、客户群体体变化二、公司12月份战略要要点及各部部门要点1、公司（1）（2）（3）（4）2、各部门（1）（2）（3）（4）3、（））部战略要要点（1）（2）（3）（4）质询的根本本出发点在在战略更多的无效效质询，原原因就在于于对战略的的不清晰，，不知道焦焦点在哪里里不知道部门要与其其配合？怎怎么样来配配合？配合合到什么程程度各部门月计计划制定的的根据从公司12月份要点及及各部门要要点相关中中抽出及自自己认为重重要事项监督检查，，至关重要要拥有高效的的第三方监监督优优秀人人才发挥最最大作用。。包括社会会环境才会会更好缺乏有效的的第三方监监督大大批优优秀人才堕堕落，无法法为企业和和社会做出出贡献。如何召开周周质询会一、质询会会的程序一、事前：：提交合格周周报每周开始定一一个时间开开质询会（（周一）适用于主管管以上级别别或工作复复杂的员工工执行人将本周周周报和下周周计划，于于本周五中中午12点前提交总总裁与COO及相关范围围；主要领领导提前查查看。周报要有重重要结果的的事实与数据据，以备质询询时审查，，非se用户：COO按照汇报顺顺序在电脑脑上事前排排列好，并并坚持格式式，24小时内提交交总裁，总总裁要提前前抽一小时时浏览一遍遍，心中有有数，没有有提交的，罚罚款。严重重的，不允允许参加质质询会。凡是涉及商商业秘密的的结果，用用xxx隐去客户名名称或数字字等机密内内容，但工工作仍要纳纳入到周报报、周计划划表格中。。一、质询会会的程序二、事中：：COO主持公布第几到到第几周的的质询会，，公布汇报报顺序（内内部客户价价值链，总总裁、高管管、中层；；平级按照照：市场、、生产、后后勤）控制时间、、控制主题题汇报人按照照话术汇报报《周结果汇报报》（周报）以总裁为主主，所有质询询人质询执执行人的结结果和检查查事实数据据提出改进措施，，定义为下下周结果，，COO记录，本人人做好记录录汇报下周计计划。总裁裁与COO检查：少不不少？多不不多？对不不对？有问问题及时告告之修改COO公布每位记记过：哪些些需要修改改和重新定定义的，几几项主观，，几项客观观，需要提提交水果基基金多少？？通过不通通过等三、事后：：改进措施施COO公布全体总总结过完成成率，周报报、周计划划通过率修改者则根根据新结果果定义修改改。24小时内发出出修改版8小时内发出出会议记录录COO做必要要的跟跟踪检检查其其行动动改进进措施施。二、汇汇报人人汇报报程序序周汇报报话术术1、我的的结果果有几几项---给大家家一个个整体体概念念，一一周做做了什什么；；没有有完成成的有有几项项？---重点解解释没没有完完成的的2、没有有完成成的原原因、、措施施、新新承诺诺---给大家家判断断，是是真理理由？？还是是借口口？做做奖罚罚用3、我的的重点点工作作完成成情况况---给大家家一个个重点点汇报报4、问：：各位位希望望看到到什么么事实实和数数据？？请总总裁与与各位位质询询5、请问问总裁裁我的的周报报是否否通过过？（（通过过标准准，结结果完完成率率80%以上，，重点点工作作必须须完成成，总总裁结结论只只有两两个，，通过过或不不通过过）月报汇汇报话话术1、我的的结果果有几几项。。2、没有有完成成的有有几项项？3、没有有完成成的原原因、措施、、新承承诺4、我的的重点点结果果完成成情况况5、问:各位希希望看看什么么样的的事实实与数数据？？请总总裁与与各位位质询询。6、请问问总裁裁我的的月报报是否否通过过。月计划划汇报报话术术1、我部部门下下月的的战略略要点点是什什么。。2、我下下月的的计划划结果果有几几个；；3、我下下月的的重点点工作作是什什么4、我下下月的的客户户价值值措施施是什什么5、大家家看我我的结结果少少不少少，多多不多多，对对不对对？6、请问问总裁裁我的的计划划是否否通过过。周报汇汇报话话术1、我的的结果果有几几项。。2、没有有完成成的有有几项项？3、没有有完成成的原原因、措施、、新承承诺4、我的的重点点结果果完成成情况况5、问:各位希希望看看什么么样的的事实实与数数据？？请总总裁与与各位位质询询。6、请问问总裁裁我的的周报报是否否通过过。通过不通过完成率率超过过80%重点工工作必必须完完成我接受受，我我承诺诺----周计划划汇报报话术术通过修改通通过不通过修改率率低于于20%我接受受，我我承诺诺----1、我下下周的的计划划结果果有几几个。。2、我下周的的重点工作作是什么；；3、我下周的的客户价值值措施是什什么5、大家看我我的结果少少不少，多多不多，对对不对？6、请问总裁裁我的计划划是否通过过。三、总裁质质询要点对原因不清清楚的---问清原因对不太相信信的---要求提供事事实数据部门配合---统一安排、、各自承诺对不知措施施如何的---告诉原则与与方法，提提供资源对周报、周周计划做评评价---通过、或不不通过。重重点结果，，给予即时时奖罚客观原因导导致（重点点）工作未未完成，可可以通过，，不计算完完成率，并并不自罚被质询人话术：我接受，，我承诺---四、质询会的的原则战略方向原原则：周结结果要以全全年或阶段段战略要点点服务，不不可偏离总裁为主原原则：是以以总裁为主主，对执行行人进行质质询相关质询原原则：部门门领导人对对他人质询询，重点是是与自己部部门相关的的，不相关关的尽量不不提。改进原则：：目的是改改进，不是是追究责任任效率原则：：只质询结结果，不做做业务研讨讨和思想宣宣讲COO控制原则：：如果议题题很大，或或有争论，，COO应当打断，，作为新议议题记录，，然后通知知下周召开开专题工作作会议讨论论“羊肉串””原则：质质询会是训训练总汇，，除了质询询会本身是是一个训练练专题外，，以前训练练过的商业业人格、结结果与任务务、客户价价值、YCYA的内容都是是串在质询询会中，所所以，要专专注、重复复的训练学学习过的内内容。五、质询会成成功标准公司级质询询会，每个个部门质询询标准时间间为10-15分钟结果通过率率应当在80%以上总裁与COO监察室，周周计划返回回率少于10%会上确定改改进措施，，定义为下下周结果，，在下周得得到完成长期坚持，，结果思维维确定，养养成结果习习惯，执行行力大大提提升结果聚焦公公司战略与与当前重点点，不少结结果通过质询：：体现执行行理念，原原则与方法法，包括商商业人格，，结果与任任务，客户户价值和YCYA，用这些原原则和方法法进行质询询报与计划通通过标准：：对周报1、结果完成成率80%以上2、重点工作作是否完成成3、结果是否否按时完成成，质量是是否合格4、改进措施施是不是得得当对周计划多不多，少少不少，对对不对，修修改率不超超过20%六、质询会会常见问题题1、时间控制制不好，周周与计划+质询，15分钟以内，，COO注意控制2、不按话术术，或不标标准，对工工作逐条解解释3、水果基金金当场马上上交，不要要让COO再去要，COO也要当场要要4、带笔本上上台接受质质询5、主客观原原因，可以以让执行自自己先说明明，同意则则按照他说说的办，如如否则纠正正点评6、因部门原因因扯皮等公司司内部协调原原因造成结果果完成的，定定义主观；因因公司与外部部其他部门配配合而造成未未达成的，可可定义为客观观。7、月质询PPT格式问题。7月质询会结果果改进承诺表表执行人质询改进要求结果承诺奖罚兑现被质询人结果不够好或或需要改进的的工作，质询询者提出的的的要求新的结果承诺诺4R战略管控三大大工具之：周报周计划周报周计划的的主要问题1、结果“不可可考核，看不不见”2、没有动词：：比如提交、、公布、取回回、确认3、下周计划中中没有完成的的节点，这相相当于没有承承诺4、不能多个结结果，一个承承诺，相反也也不行5、周计划没有有一周重点，，没有整行变变红，说明没没有重点思维维6、结果太大，，没有分解，，导致缺乏过过程结果7、结果定义太太复杂。要求求：结果定义义少于10字8、工作安排太太多或太少，，要求：6-12项为宜周报周计划的的主要问题9、自罚承诺数数额乱，公司司可统一标准准，用钱比较较简单10、没有管理工工作，重业务务，轻管理11、没有V几版的问题，，建议V3为最终版12、大量的提交交报告的结果果定义，这个个定义是可以以的，但是报报告也分质量量的，过多是是不正常的，，要界定个标标准13、年会、分享享会、研讨会会会等结果定定义，可以是是满意度，可可以是提交会会议纪要，如如需要可在培培训备注页中中进行说明14、同时培训，，用于提升业业务能力的培培训为做团队队内容，用于于统一员工思思想的培训则则作为文化内内容。一、结果思维维训练的重点点：结果定义义1、训练重点：：R1，结果定义清清楚；如果“结果定定义”不清楚楚，说明员工工还没有结果果意识结果思维、结结果语言，不不知道什么是是结果，执行行将没有起点点，执行起来来将是混乱和和无结果的2、结果定义合合格的标准：：结果交换双方方没有疑义3、训练方式：：周报周计划训训练，辅导点点评以周质询会通通过为最终过过关标准1、如何做到““有时间”1、以周结果为为周期，承诺诺日结果；例、岗位行政政主管，工作作安排：公司司年终战略会会场地选择结结果定义义：保证会议议准时召开。。2、时间过长，，无法承诺时时间的结果，，要做过程结结果的分解。。例：招聘销售售员10人，第一周、、二周、三周周、四周3、到时间节点点，必须是最最终结果。例：岗位：设计总总监工作安排：本本月完成《A产品设计图纸纸》结果定义：总总工审核通过过并提交生产产部其最终结果是是本月31日前，生产部部拿到总工程程师签字通过过的《A产品设计图纸纸》2、如何判断结结果有价值1、符合长期战战略比如：公司今今年战略要点点是“从区域域品牌成为全全国品牌”。。那么开发新新市场、建立立强大的销售售网络，加大大品牌宣传，，就有价值2、符合短期计计划比如如：：部部门门销销售售量量指指标标为为100万，，分分解解到到我我的的指指标标为为20万，，我我取取得得20万的的结结果果，，就就是是重重点点就就是是价价值值3、符符合合客客户户要要求求（（外外部部内内部部））比如如：：24小时时解解决决客客户户投投诉诉，，生生产产部部按按销销售售部部订订单单要要求求完完成成生生产产。。操作作要要点点：：在在周周计计划划中中用用红红色色标标出出本本周周重重点点结结果果。什么么样样的的工工作作可可以以进进入入周周报报周周计计划划1、与与公公司司战战略略要要点点有有关关的的2、领领导导关关心心的的工工作作重重点点3、其其他他部部门门有有需需要要知知道道的的是是4、自自己己认认为为重重要要而而且且要要只只会会大大家家的的工工作作只有有以以上上四四类类事事放放在在报报和和计计划划中中的的，，条条数数多多不不代代表表他他什什么么活活都都做做的的好好，，条条数数少少也也不不代代表表他他没没活活干干，，领领导导和和下下属属关关心心各各自自层层面面的的要要点点就就可可以以了了。。2、如如何何做做到到““可可考考核核””结果果是是给给客客户户的的，，是是供供执执行行检检查查的的。。所所以以必必须须是是量量化化的的，，是是有有事事实实和和数数据据的的，，是是看看得得到到，，摸摸得得到到的的东东西西。。例：：为为公公司司网网站站错错策策划划例：：向向营营销销总总监监提提交交公公司司网网站站策策划划书书1、客客户户清清楚楚，，客客户户可可体体验验到到结结果果2、有有动动词词，，放放在在桌桌子子上上不不交交就就不不是是结结果果，，因因为为检检查查不不了了3、策策划划不不是是结结果果，，策策划划书书才才是是看看得得见见的的结结果果二、、结结果果按按照照价价值值量量分分三三大大类类坏结结果果（（烂烂苹苹果果））做任任务务（（走走程程序序）），，无无结结果果（（没没有有事事实实）），，假假结结果果（（照照抄抄别别人人）），，最最坏坏结结果果（（造造成成影影响响））比如如：：拜拜访访客客户户好评评估估（（绿绿苹苹果果））有时时间间，，有有价价值值，，可可考考核核。。本本职职工工作作，，履履行行职职责责比如：拜访客客户，并取得得客户订单超值评估（红红苹果）超越客户期望望（对外部客客户，是客户户特别满意，，是高利润率率；对内部客客户，是本职职工作很好，，又帮助别人人成长或提供供支持）比如：客户订订单取得了，，非常满意，，又转介绍了了新的高意向向客户，提供供了联系方式式并打通了电电话通知对方方，让你去拜拜访，就是超超值结果。如：结果质量量（价值量））不够工作安排结果定义收买断保人员医保提交联络电话记录提交五家拜访记录收五家款收集五家20万工作安排结果定义锡恩训练营100%出勤提交V1版作业讲师通过通过并拿第一工作安排结果定义云南工厂辅料检查提交检查报告100%合法再如：工作安排排同为“员工工培训”A、举办一次（（代表我办了了一次。好不不好都是完成成的）B、学员满意（（代表我不但但办了。同时时还要保证一一点质量，至至少没有投诉诉的）C、学员满意度度90%（代表不但要要没有投诉的的，还要达到到90%以上的满意度度，要有满意意度调查）D、考核成绩全全部要90分以上（我不不关心学员自自己觉得满意意有收获，而而且对学员掌掌握的程度是是不是我期望望的）同样是一份工工作，这四条条都是可以考考核的，但质质询人你要知知道你要的是是A还是D。三、周报周计计划中的主要要问题（案例例说明）（1）业务务模块块切割割（2）思考考上周周做了了什么么工作作（3）这些些工作作属于于那些些二级级模块块，归归类（4）用什什么工工作，，干到到什么么程度度，周周几完完成（5）上周周干了了那些些管理理工作作（6）找一一个重重点，，涂红红色四、总总结：：结果果思维维训练练什么么？1、分解思思维：将大大结果果分解解成小小结果果，对对过程程结果果的确确定，，是最最终结结果完完成的的保证证；2、量化思思维：结果果必须须是量量化的的，看看得见见，摸摸得到到的，，有事事实数数据证证明的的；3、重点思思维：一个个阶段段一个个重点点，才才能集集中精精力做做结果果。放放弃与与专注注，聚聚焦战战略的的执行行是最最高境境界。。4、客户价价值思思维：为结结果获获得人人提供供想要要的结结果，，为检检查人人提供供检查查方便便。四、工工作点点评九九星标标准一星级级：严严重失失误（（本周周工作作失误误造成成较大大损失失）二星级级：存存在漏漏洞（（周报报或工工作计计划内内容虽虽完成成，但但是有有部分分工作作遗忘忘或不不理想想）三星级级：价价值不不够（（看上上去周周报和和工作作没有有问题题，但但是感感觉价价值不不够，，与薪薪水不不能等等值交交换））四星级：：达到到底线线（没没有明明显的的问题题，工工作基基本合合格））五星级级：完完全合合格（（计划划执行行到位位，工工作有有价值值，效效率不不错））六星级：：表现现优秀秀（速速度快快，质质量高高，提提前量量到位位，工工作富富有成成效））七星级：：超越越期望望（价价值极极高的的交付付，极极为成成功的的履行行职责责并超超越客客户期期望））八星级：：业绩绩惊艳艳（有有重大大创新新和模模式突突破，，完成成或兑兑现极极富难难度的的挑战战性目目标或或工作作，工工作表表现令令人赞赞叹钦钦佩））九星级：：卓越越成就就（无无以伦伦比的的成绩绩，无无可争争议的的第一一，完完美的的工作作结果果，并并开创创神话话般的的企业业之最最）4R战略管控三三大工具之之：YCYA4R如何管控所所有事件计划管控系系统YCYA管控系统所有事件一、YCYA是什么是4R的管理工具具（超级武武器）从运营方面面保证结果果的落实从文化的方方面训练自自我承诺的的工具是一种开放放的公众监监督体系管理结果工工具：YCYA承诺管理系系统--Y，yes，承诺接到任务指指令后，明明确作出结结果承诺--C，check，检查检查人对执执行人过程程和结果进进行监督和和检查--Y：第二个个yes，汇报任务完成成后，要要明确向向指令人人发出人人汇报结结果，完完成情况况--A：award，奖惩根据检查查结果，，即时激激励，““奖惩不不过夜””锡恩公司司的YCYA指令发出人指令指令发出时间承诺人检查人Y

承诺C

承诺检查时间Y

完成汇报A

奖惩兑现姜总提交部门出差统计表7-818:0010元水果基金完成提交部门出差统计表7月7日邢老师杨老师总结：YCYA操作流程程发布指令令承诺结果果（Y）指令发出出人检查人（（4RCOO）下一轮YCYA惩罚（A）满意结果果？（c）跟踪、检检查、发发布否是即时奖励励（A）结束执行人汇报执行行结果（Y）二、YCYA使用范围围YCYA不适用的的地方（1）阶段性性过长的的事务性性、日常常工作（（YCYA是即时激激励系统统，是短短期的事事，而不不是长期期的事，，所以YCYA是绩效考考核的补补充）（2）制度性性规章，，因为制制度已经经集体承承诺了，，不用再再点对点点承诺（（考勤、、手册））（3）时间、、结果难难以短期期量化的的事件YCYA适用的地地方1、久拖未未决的工工作2、重点工工作三、YCYA操作要点点1、将想要要强调的的事，进进入管控控体系2、将阶段段性较短短的事纳纳入承诺诺体系3、屡次没没有执行行到位的的事进入入监督体体系4、YCYA审核的对对象是底底线结果果，承诺诺的要点点是时间间和奖罚罚5、YCYA对象为一一件事，，不是一一类事四、YCYA承诺人的操作作要点1、承诺第第一时间间做出（（底线24小时，特特殊除外外）2、对不清清楚的指指令必须须问，不不问就视视同清楚楚3、如果是是资源不不足，向向指令发发出人提提出申请请，若没没有资源源，就要要创造资资源完成成结果4、承诺完完成后，，主要要要荣誉或或主动接接受承诺诺，自我我处罚5、承诺人人在承诺诺时要复复述或明明确指令令人的指指令，以以避免结结果定义义偏离6、承诺时时邮件发发送范围围至少给给指令发发出人和和OOO，抄送范范围越大大越好7、承诺人人主动承承担承诺诺结果，，承诺后后指令发发出人没没有提出出异议，，则认为为认可结结果五、指令令发出人人操作要要点1、发出指指令邮件件后要短短信或通通知承诺诺人2、在指令令发出人人没有对对承诺人人发出的的承诺再再反馈意意见时即即认为认认可3、执行人人如果能能力不行行，立即即换人执执行，对对态度不不端正的的承诺人人，要立立即淘汰汰4、指令COO，要采取取分级COO制度，公公司级指指令，即即董事长长和总经经理发出出指令由由公司COO检查，其其他级别别的检查查人由本本部门内内与承诺诺人无关关利害关关系的第第三方承承担5、指令需需要自上上而下或或平级发发出，不不能自下下而上6、每次承承诺人提提交结果果后，要要及时反反馈结果果是否满满意，要要表态并并及时做做出奖罚罚7、对承诺诺人提交交的底线线结果给给予建议议，合格格结果给给予鼓励励，超值值结果给给予奖励励8、发布命命令时要要找对人人，说对对事，给给提前量量9、确认指指令无法法完成时时要及时时终止本本轮YCYA五、检查查人的操操作要点点1、定期（（每周））发出一一天后将将要到期期的承诺诺的汇总总表，列列入警告告栏2、对没有有完成的的承诺人人主动处处罚，不不是扣工工资，而而是现场场收钱，，开收据据并公布布处罚结结果3、作为第第三方过过程中要要向指令令发出人人了解对对承诺人人提交结结果满意意与否，，是否需需要开展展下一轮轮YCYA4、作为第第三方检检查认领领工作事事最好不不要提前前，而是是培养承承诺人成成长信守守承诺，，当然也也不能拖拖后，给给到提前前量5、没有明明确指令令检查人人，则默默认为COO6、提醒的的时间原原则，2天，3小时；2天-一周，24小时；一一周以上上，3天原则结果一个个都不能能少1、将结果果强调的的事进入入管控体体系2、将屡次次没有执执行到位位的事放放入监督督体系3、把上级级交代变变成下级级承诺，，养成下下属承诺诺习惯，，只有自自我承诺诺才有激激情和动动力（人人们不拒拒绝改变变，人们们拒绝被被改变））4、把无人人负责的的事指定定一对一一责任人人（人们只只会执行行自己的的计划））事事有有人人管过程有有人人盯结果不不遗遗漏1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

细准备――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。做记录―