MBO目标管理教材

MBO(目标管理)主讲人：林桂香

2009-7-21引言□三个问题:1.什么是MBO？2.如何进行MBO？3.MBO有效性如何评价？提纲1.MBO概述2.

MBO的程序3.

目标的设定与分解4.

MBO的实施5.

MBO有效性的评价引言制度化□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。——惠普公司创始人戴维•帕卡德□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”——微软总裁比尔·盖茨□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”——通用电气CEO杰克·韦尔奇MBO的来源MBO:Management

By

Objectives,目标管理。□1954美国管理学家彼得·德鲁克（PeterDrucker)

《管理的实践》、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。□是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。MBO的理论基础美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；

想象力和创造力是人类广泛具有的。MBO的理论基础什么是MBO□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

□目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。□MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。什么是MBOMBO的特点□参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链□强调“自我控制”□促使下放权利□注重结果第一MBO的特点MBO的实质MBO的实质□重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应□建立目标层次体系和目标网络

通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理MBO的运用□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。□张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。

□OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。OEC管理法制度化化惠普的的“目目标管管理法法”首先，设定定目标标（SetObjective），，目标标的内内容要要兼顾顾结果果与过过程，，这是是根据据岗位位职责责和公公司整整体目目标，，由主主管经经理和和当事事者一一起讨讨论确确定的的。其次，当事事者要要自己己动手手，制制订工工作计计划（（BusinessPlan）），其其中最最重要要的内内容，，就是是设计计阶段段性目目标（（MileStone），，提出出达成成阶段段目标标的策策略和和方法法。第三，定期期进行行““进展展总结结（ReviewProgress）””，由由主管管经理理、当当事者者和业业务团团队一一起，，分析析现状状预期期与目目标的的差距距，找找到弥弥补差差距、、完成成目标标的具具体措措施。。最后，在目目标任任务终终止期期，进进行总总体性性的绩绩效评评估（（PerformanceEvaluation），，如果果没有有达成成目标标，要要检讨讨原因因；如果超超出预预期，，或者者达成成了当当初看看上去去难以以完成成的目目标，，则要要分析析成功功的原原因，，并与与团队队分享享经验验。分享享成成功功经经验验（（thebestpracticesharing））是是惠惠普普多多年年来来实实施施的的非非常常有有效效的的一一种种管管理理实实践践。。世界著名名公司企企业使命命和目标标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。提纲1.MBO概概述2.MBO的的程序3.目标的设设定与分分解4.MBO的的实施5.MBO有有效性的的评价目标管理理的过程程：三个个共同

目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理理与评价价的工作作系统图图目标管理理程序确定下级目标设定目标审议组织架构和职责分工上下级就所需条件和奖惩达成协议总结与评估实现目标过程的管理提纲1.MBO概概述2.MBO的的程序3.目标的设4.MBO的的实施5.MBO有有效性的的评价目标设定定的程序序最高管理层中层主管管〔经理〕〕基层主管管〔科长、、主任、、职员〕〕1、自上上而下2、自下下而上目标设定定的步骤骤目标设定定步骤制定目标标实施目标标成果评定定□制定组织织整体目目标。制定企业业的总目目标及总总目标的的展开，，即根据据总目标标自上而而下各自自制定部部门目标标和个人人目标。。并将总目目标层层层分解，，逐级落落实，形形成一个个纵横交交错、协协调一致致的企业业目标连连锁体系系。□实施目标标。主要靠执执行者的的“自主主管理””和“自自我控制制”。上上级只是是按照例例外原则则，对一一些重大大问题进进行指导导、监督督和帮助助。目标设定定的步骤骤目标设定定步骤制定目标标实施目标标成果评定定□成果评定定。目标管理理特别强强调成果果，重视视成果评评定。①自我评评定：每每个人对对照目标标要求和和实际工工作成绩绩进行自自我评价价，成果果评定以以自我评评定为主主。②民主评定：：结合各部门门、各环节以以及每个人的的分目标完成成情况，进行行民主讨论，，集体评定。。③上级协商评评定：在下级级自我评定的的基础上，上上级对下级的的目标执行情情况作出评价价。如果下级的自自我评定结果果切合实际，，上级作出同同意的结论即即可；如果下下级的自我评评定结果与实实际有较大出出入，则上级级需与下级进进行协商，并并作出上级评评定的意见。。目标设定的SMART原原则目标就是在一一个特定的时时间和特定的的成本之下，，所要实现的的一个特定的的、可衡量的的成果。1.明确（Specific）2.可衡量（（Measurable）3.行动导向向（Action-Oriented）4.可实现（（Realistic））5.受时间和和资源约束（（Time-andresource-constrained）可实现明确行动导向可衡量受时间和资源源约束目标设定方法法定量方法定性方法时间序列法线性回归法滑动平均法指数平滑法趋势外推法目标设定方法法目标设定-形形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定-形形态2第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④目标设定-形形态3第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥目标分解□根据公司下达达的目标将目目标分解至部部门并决定权权重□根据公司发展展策略制定相相应配合目标标和绩效评估估指标□所有部门均有有详细的目标标，评估指标标□所有目标、指指标汇总应达达到公司的总总目标部门全面建立立责任制度及及绩效评估指指标管理委员会进进行目标分解解目标应一层一一层地分解到到各部门，使使各部门也清清楚工作目标标。公司下达总目目标目标分解方法法1主管向下属说说明团体和自自身的工作目目标2下属草拟自己己的工作目标标4确定定工工作作目目标标协协议议5明确确目目标标考考核核标标准准3主管管与与下下属属一一起起讨讨论论工工作作目目标标目标标体体系系图图总目目标标经理理目目标标科长长目目标标员工工目目标标与组组织织目目标标直直接接相关关程程度度高高与组组织织目目标标直直接接相关程度度低〔为间接目目标〕企业目标标层次体体系设计计使命理念宗宗旨中长期战战略企业的总总目标事业部、、职能部部门、分分公司目目标分厂各部部门、车车间目标标个人目标标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员企业目标层次次体系设计企业业目目标标层层次次体体系系组织织的的整体体目目标标事业业部部目目标标部门门目目标标个人人目目标标消费费品品事事业业部部工业业产产品品事事业业部生产产部部销售售部部客户户服务务部部市场场部部研究究部部开发发部部目标标设设定定小小窍窍门门□使用用精精确确的的，，描描述述性性语语言言“3天天内内回回答答客客户户的的问问题题””“第第一一季季度度20%时时间间用用于于测测试试设设计计””□使用用积积极极的的动动词词“增增加加””““取取得得””□保证说明明明确“每两周更更新一次人人头报告””□使用简单，，有意义“减少10%的预算”Don'ts□使用形容容词/副词词“对待待客户表现现专业”“加深对XXX软件件的了解““□使用被动动的动词“了解”““熟悉”□使用长篇篇泛泛而谈谈的话语在团队中增增加客户满满意度的意意识”□使用复杂杂，模糊的的衡量标准准“把部门固固定花费控控制在预算算之内”Do's企业目标□企业目标标，通常多多以公司的的产品、市市场地位、、获利能力力、融资能能力、生产产能力、物物质资源、、人力资□企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；□在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。例子□大幅度提提高本公司司产品的市市场占有率率。应于2009年使本本公司在国国内的市场场占有率提提升至35%。□力争我们们的产品在在新世纪打打入国际市市场。应于2009年时，，使产品国国外销售打打破零的历历史，并于于2009年时，使使本公司的的外销占总总销售的24%。□我们准备备大幅度提提高我们的的销售额。。2009年年时使本公公司的销售额从185亿亿增加200亿。部门目标□部门目标标，通常以以一年为期期，根据公公司目标为为部门设定定在此时期期内应实现现的成果；；□部门目标标在期望绩绩效方面，，重要成果果方面、及及时间方面面，通常均均须有明确确的设定；；□部门目标标不但必须须阐明“应应该做什么么？”而且且还必须阐阐明未来成成果“应如如何衡量””。个人目标□应根据公公司目标及及部门目标标来设定，，以期可以以促进整个个组织的团团队作业；；□阐明应该该完成些什什么工作，，应于何时时进行。提纲1.MBO概述述2.MBO的程程序4.MBO的实实施3.MBO的设设定与分解解5.MBO有效效性的评价价目标实施过过程的有效效管控-管管理控制过过程工作继续进进行衡量绩效建立控制标标准计划、目标和和任务将实际成果与与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标实施过程程的有效管控控-控制原则则国外目标管理理者总结出的的“控制十要要诀”控制必须能高高瞻远瞩，并并且多做预测测和估计控制必须能够够反映出行动控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动目标实施过程程的有效管控控-反馈控制制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协协商任务计划最终目标的的反馈反馈：运行行过程中的的目标状态态目标的修正正□原则上尽量量避免修正正或更改目目标。除非非工作不能能运转时方方可修正，，如以下原原因：机遇外界形形势变化而而修正目标标；由于企业内内部因素而而修正目标标；遭遇突发事事件，目标标达成受到到阻碍时。。□年度目标修修正时机：：半年目标修正申申请（说明修正正目标内容或数量量及原因）在部门例会会中组织讨论最高管理层层核准上级主管签签署意见修改目标管管理卡及相关文文件提纲1.MBO概述述2.MBO的程程序5.MBO有效效性的评价价4.MBO的实实施3.目标的设定定与分解MBO有效效性的评价价□优越性性评价价(1)强调组(1)目标有时不易确定；

(2)目标趋向于短期；

(3)不够灵活；

(4)过分强调数量目标；

(5)如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标1.优优越性性评价价2.局局限性性评价价3.有