MS管理模式及项目管理知识体系

宋延庆

JULY232005北京大学房地产MBA课程班

项目管理规划与体系设计（PMS管理模式）

兰德咨询（中国）有限公司专业之道惟精惟一

内容概要

一、房地产开发模式二、多项目开发的基本情况三、产品模式研究四、快速发展中存在的问题五、项目管理规划六、项目管理体系设计七、项目管理体系管理（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（四）项目组织管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它1、投资决策管理2、规划设计管理3、供方与采购管理4、工程管理5、销售管理6、客户关系管理7、验收与交付管理

第一部分房地产开发模式的变化房地产开发模式的变化1、市场政策的变化必将导致房地产投资模式的变化2、新投资模式必将导致开发模式的变化3、新开发模式又导致投资模式的变化——新开发模式需要持续的资金流——要有持续的资金流必须实行多项目开发快速增长的路径——强化内部管理，健全管理制度，降低项目成本和企业运营费用进行项目不可行性研究，降低项目投资风险进行产品创新，提高项目的附加值、利润率确立产品模式进行连锁开发1亿10亿100亿3年4年5年第二部分多项目开发的基本情况2002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查。调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的项目，有4%的房地产企业在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地产企业有异地开发项目。多项目开发基本情况调查

对于多项目开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张”，87%的企业选择了“整合资源，充分利用既有资源”，83%的企业选择了“创建知名品牌，提升品牌附加值”。

调查同时显示——附：部分企业情况万科产品理念：“旨在推销一种新的生活方式。万科开发房地产，不以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求而提供尽善尽美的服务,即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜……要有创造城市文化的责任感，对城市负责，对后代负责。”开发理念：造就·生活·梦想进入城市：共17个城市（鞍山、沈阳、长春、大连、北京、成都、东莞、广州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、无锡、武汉、中山）正在销售的项目数量：29个正在运作的项目：70个万科（续）项目系列

城市花园系列（城市中心区外围住宅）四季花城系列（城郊结合部）金色家园系列（城市中心区住宅重建）自然人文系列（尊重自然，尊重文脉）销售额

2004年：91.6亿2005年：120亿10年内：1000亿元（占3％份额，正在做第二个20年规划，10年内计划进入100个城市，同时运作300个项目）金地地开发理念：创创造生活新空空间科学筑家已进入城市：：深圳、上海、、北京、武汉汉、珠海、东东莞莞、广广州计划进入的城城市：天津、沈阳、、成都、重庆庆项目数量：9个在售项目目销售额：28.4亿元。。绿城开发理念：“以人为本””的开发理念念其最重要的的内涵就是强强调人与自然然、人与人、、人与自我精精神世界的和和谐统一。企业理理念：：真诚诚、善善意、、精致致、完完美已进入入城市市：12个个城市市（上海海、南南昌、、西安安、杭杭州等等）正在开开发的的项目目：20多多个复地地价值观观：品牌价价值内内涵和和企业业文化化的核核心价价值观观是"责任任、创创新、、关怀怀、共共赢"，我我们致致力于于以理理想的的工作作品质质来提提高我我们的的产品品价值值、员员工价价值和和企业业价值值，力力争成成为全全社会会最受受尊敬敬的房房地产产企业业之一一。经营理理念：：共创创理想想空间间已进入入城市市：北京、、武汉汉、南南京、、无锡锡等项目情情况：：已建18个个、在在建10个个、预预建13个个(截止止03.11月月)发展目目标：：继续专专注于于开发发优质质住宅宅，为为客户户提供供理想想生活活空间间。保保持持持续稳稳健的的企业业发展展之路路，努努力成成为中中国最最优秀秀的房房地产产企业业之一一。发展战战略：面向中中国经经济快快速增增长的的中心心城市市，面面向迅迅速成成长的的城市市新兴兴白领领阶层层，以以专业业的开开发理理念、、全国国品牌牌连锁锁的发发展战战略，，定位位在城城市高高级白白领阶阶层，，为中中国的的青年年白领领打造造“城城市新新兴白白领公公寓””―――全国国现代代时尚尚住宅宅的经经典品品牌，，开辟辟一条条高度度专业业发展展道路路。进入城城市：共10个：：北京京、天天津、、重庆庆、济济南、、长沙沙、沈沈阳、、武汉汉、南南宁、、柳州州、桂桂林阳光100企业精精神：：诚信、、务实实、专专业、、团队队、积积极、、创新新企业宗宗旨：：提供优优质创创新的的楼宇宇产品品和服服务使使人们们的生生活更更加美美好。。开发过过的项项目数数量：：50多多个已进入入的城城市：：北京、、重庆庆、成成都、、合肥肥正售项项目：：9个个华润置置地其他他上海绿地2004年销售额110亿，其中房地产业务80亿元。已进入16个城市富力集团03年40亿，04年60亿（北京29.61,广州31），计划05年80亿，06年100亿。11个项目顺驰120亿，其中融创30亿14个城市34个项目中海地产04年销售额60亿合生集团04年突破100亿，达到103亿（广40京30沪17津16）5个城市19个项目世茂集团上海、哈尔滨、绥芬河、武汉、福州、南京

大华集团12个项目6个省市深入认认识四四种关关系市场空空间＆企业发发展空空间机遇＆挑战快速增增长＆持续发发展经营＆管理第三部部分：：产品品模式式研究究万科城市花花园系系列（（城市市中心心区外外围住住宅））四四季季花城城系列列（城城郊结结合部部）金色家家园系系列（（城市市中心心区住住宅重重建））自自然然人文文系列列（自自然、、文脉脉）金地格林小小镇/格林林春天天/格格林春春晓世茂滨江系系列阳光100阳光100国际际新城城万达万达商商业广广场SOHO中中国SOHO现现代城城/建建外SOHO/SOHO尚都都顺驰水水景景系列列蓝海/篮调调/篮篮湾奥林匹匹克奥林匹匹克花花园/中奥奥广场场瑞安集集团新天地地系列列产品定定型的的基础础1、研研究确确立企企业的的发展展战略略和经经营模模式；；2、研研究确确定企企业的的开发发理念念、经经验、、优势势；3、研研究已已开发发或正正在开开发的的项目目的风风格，，调查查项目目的社社会品品牌（（知名名度、、满意意度））产品定定型的的八大大要素素1、城城市选选择（（选择择拟进进入的的城市市）2、区区位选选择（（选择择项目目在城城市的的中观观区位位）3、确确定项项目规规模（（占地地面积积，建建筑面面积））4、目目标客客户选选择（（研究究并锁锁定核核心消消费者者）5、确确定项项目风风格（（独特特的、、便于于识别别的““符号号”））6、设设计定定型7、卖卖场设设计、、广告告风格格定型型8、统统一的的VIS产品模模式研研究的的方式式企业组组织，，专业业机构构领衔衔，战战略合合作伙伙伴配配合。。快速发发展中中的问问题第四部部分多项目目开发发存在在的“成长长的烦烦恼””接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大在快速速扩张张下，，企业业的资资金、、人员员、资资源等等已明明显出出现极极限状状态下下的不不适应应综合合症！！速度风风险险：快快速发发展综综合症症原因因分分析析支持匮匮乏战略匮匮乏管理匮匮乏资金匮匮乏资源匮匮乏意识匮匮乏第五部部分：：项目目管理理规划划项目管管理规规划≠≠项目目管理理项目管管理规规划是是一个个新课课题，，在房房地产产业更更有待待研究究。项目管管理体体系设设计第六六部部分分项目管管理体体系所所涉及及的内内容（一））以项项目制制为核核心的的公司司发展展战略略规划划（二））项目目管理理模式式的选选择（三））以项项目制制为核核心的的公司司组织织机构构设计计（四））项目目组织织管理理（五））项目目目标标管理理（六））项目目计划划管理理（七））项目目财务务管理理（八））项目目开发发流程程管理理（九））薪酬酬及考考核管管理（十））其它它（一））以项目目制为为核心心的公公司发发展战战略规规划竞争的的四个个阶段段成本/价格格竞争争性价价比比竞竞争争模式式竞竞争争品牌牌、、战战略略竞竞争争———有规规划划总总比比没没有有规规划划强强，，早早规规划划总总比比晚晚规规划划好好企业战略研究究的内容1、战略环境境分析（宏观经济、、产业政策、、竞争态势等等）2、竞争对手手分析（国内、区域域、自我）3、企业特点点分析（发展历程、、经验教训、、行业地位、、优势劣势势）4、战略资源源分析（现有资源及及可整合的资资源）5、战略选择择6、战略规划划7、战略执行行建议———尽快调整原来来的发展规划划时间不宜太长长，内容不要要太虚企业应尽快由由市场政治家家转变为战略略管理者，由由公司发展中中的关系导向向、机会导向向、银行导向向转变为战略略导向。（二）项目管管理模式1、项目类别别按地域划分：：有本地项目目和异地项目目按股权划分：：有独资、控控股项目和参参股合作项目目按级别划分：：可划分为一一级、二级、、三级项目2、项目模式式本地直属项目目部异地项目公司司控股项目公司司参股项目公司司示例：某集团团公司项目等等级项目等级级标准特级项目：规规划总建筑面面积50万平方米（含含）以上；一级项目：规规划总建筑面面积30万（含）至50万平方米；二级项目：规规划总建筑面面积20万（含）至30万平方米；三级项目：规规划总建筑面面积10万（含）至20万平方米；四级项目：规规划总建筑面面积10万平方米以下下。以下情况可以以对项目等级级进行调整：：★以高档商品品房和公共建建筑为主的开开发项目，在在确定项目等等级时，同等等规模可上浮浮一级；★属于危房改改造区域内的的开发项目，，在确定项目目等级时，同同等规模可上上浮一级。3、职能定位位集团（总）公公司的定位决策中心支持中心管理中心项目部/项目目公司的定位位执行中心利润中心——必须高度度体现责、权权对等！——项目制下下部门职权将将发生转变，，部门被“边边缘化”成为为必然。股东大会董事会总裁副总裁总监部门（中心）部门（中心）部门（中心）……A模式B模式C模式最高权利中心心决策中心执行中心最高管理者监管中心职能定位4、管理机制制直线职能制项目经理制项目管理模式式的选择1、单项目管理理单项目管理比比较简单，从从总经理到副副总经理、职职能部门经理理、主管、办办事员，几乎乎都是采用扁扁平化的垂直直管理模式。。直线职能制制的垂直管理理模式是单项项目管理的最最实用、最有有效的管理模模式。总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部项目组织机构示意图：2、多项目管理理多项目同时运运作开发的特特点多项目同时运运作开发，各各项目在地点点、物业类型型、产品品质质、客户定位位、价格、营营销策略等方方面均有不同同性，所以在在投资管理上上、人力资源源管理上、产产品设计上、、销售上都会会有所不同。。而公司希望望能通过项目目的开发销售售实现公司资资本/规模的快速扩扩张，从而符符合公司的品品牌发展战略略。垂直管理几个项目的工工作均统一在在公司的一个个部门操作，，各部门同时时负责所有项项目该阶段的的工作。优点：A、有利于节省省人力；B、有利于充分分利用公司已已有的公共关关系资源，降降低重新公关关的费用；C、有利于有有效控制，便便于统一协调调，共同行动动。垂直管理的缺缺点A、职能部门权权利集中，易易产生权力““寻租”；B、职能人员责责任大，对人人员的素质要要求非常高，，一旦离职会会造成工作严严重脱节；C、职能人员多多头管理、工工作繁忙，易易顾此失彼、、亲疏有别D、项目目总经经理权权利过过小，，受多多头管管理，，积极极性不不高；；E、实际际工作作中定定是：：问题题集中中于总总经理理，使使总经经理成成为不不断开开会和和协调调的机机器。。——采采用单单项目目的垂垂直管管理模模式显显然是是不行行的。。独立项项目公公司优点A、分工明明确，，责任任明确确，目目标明明确，，项目目公司司内部部人员员对项项目会会有很很深的的认识识；B、项目公公司经经理权权利集集中，，便于于指挥挥和决决策；；C、易实现现本土土化经经营。。独立项项目公公司缺点A、机构庞庞大，，管理理的等等级太太多，，管理理成本本太高高；B、项目总总经理理权利利集中中，一一旦离离职或或工作作失误误，会会给项项目造造成重重大的的影响响和损损失；；C、不利于于公司司现有有内部部资源源和公公共关关系资资源的的利用用，易易造成成重复复浪费费；D、项目之之间各各自为为战，，领导导风格格会决决定项项目风风格；；E、项目之之间沟沟通减减少，，不便便于统统一协协调，，共同同行动动，公公司品品牌的的统一一性会会受一一定影影响。。——完完全采采用项项目公公司制制的管管理模模式显显然也也是不不行的的。公司希希望（（挑战战点））——公公司能能对各各项目目实现现及时时、有有效的的服务务和监监控；；——充充分利利用公公司既既有的的公共共关系系资源源；——充充分利利用、、整合合和配配置公公司内内部的的资金金、人人力等等资源源；——充充分调调动项项目部部的主主动性性、积积极性性和创创新能能力，，决策策迅速速、正正确；；——实实现公公司规规模的的快速速扩张张；——建建立连连锁运运营、、持续续发展展的公公司品品牌………——因此，，建立立垂直直管理理与独独立项项目公公司管管理相相结合合的、、与公公司实实际和和项目目实际际相适适宜的的（弱弱势））项目目经理理制是是项目目制初初期最最合理理、最最理想想的管管理模模式。。——不不同的的项目目模式式采用用不同同的管管理模模式。。5、本本地项项目部部（1））工程程部下下的项项目（（工程程）部部（2））项目目制下下的项项目部部———以工工程管管理为为主的的弱势势项目目部——没没有人人事权权——有有一定定的财财务权权——办办理施施工许许可证证和水水、电电等手手续——一一定额额度下下的招招标、、签证证、结结算终终审6、异异地项项目公公司是具有有法人人资格格的独独资项项目部部可根据据项目目级别别决定定是否否设立立部门门——具具有一一定的的人事事权——授授权额额度下下的财财务权权——办办理除除了土土地手手续以以外的的其他他手续续——组组织招招标（（公司司参与与、监监督））——一一定额额度下下的变变更签签证、、预结结算终终审7、控控股、、合作作项目目公司司具有独独立法法人资资格依据《《公司司章程程》和和合作作协议议进行行监督督管理理。完善公公司治治理结结构是是关键键。8、多多重机机制的的复合合（1））资源源共享享机制制供方客户媒体金融机构资源平台政府投资者（2））信息息共享享机制制信息平台行业信息市场信息资源信息公司重大事项公司经营信息项目开发信息（3））权力力制衡衡机制制项目部部内部两两级监监督三级决决策管管理项目日日常管管理公司经经营管管理重大事事项决决策四重项项目监监管董事会会审计监监察工作流程控控制财务监监管项目人人员监督（4））快速速反应应机制制应急及及突发发事件件必须尽尽快决决策的的事项项一般事事务性性、流流程性性工作作注意要要点1、““精兵兵简政政”2、同同类同同级项项目政政策一一致3、前前期集集权，，逐步步放权权；项项目部部先弱弱后强强4、防防止部部门与与项目目部争争权（三））以项目目制为为核心心的公公司组组织机机构设设计1、什什么是是组织织？其一是是有一定定目的的、结结构，，互相相协作作并与与外界界相联联系的的人群群集体体。组织的的第二二个含含义是是组织织工作作。管理模式式、管理理机制决决定组织织机构设设计2、组织织机构设设计的内内容（1）基基于新开开发模式式的工作作流程识识别与设设计（2）明明确工作作任务（3）职职责分配配（4）工工作接口口关系（5）定定岗定员员研究发展部是本程序的主控部门，负责：1．负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总。2．负责项目的论证。3．负责编制、报送项目的可行性报告。销售部1．负责项目的市场调查；2、负责市场售价、销售收入、租金收入、销售费用等的测算。计划成本部1．负责项目成本的测算；2．组织编制项目总进度计划。财务部负责项目财务费用的测算，参与评估分析。副总经理指导、协助分管部门的工作。或者负责组织进行主管项目的可行性研究工作。总经理1．提出可行性研究的指导意见和改进意见。2．提请董事会讨论、批准项目投资事宜。董事会战略与投资委员会按照职责权限、决策程序、议事规则进行投资决策。可行性研研究工作作流程示例：示例：设计方案案评审工工作流程程研究发展部1．组织各阶段设计评审；2．整理《评审报告》；3．与设计单位沟通，提出设计改进建议书，并督促设计单位在规定时间内完成设计改进；4．参与项目公司组织的图纸会审，提出设计改进建议。项目公司1．参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．组织图纸会审，并邀请有关部门参加；3．整理《图纸会审记录》，督促设计单位在规定时间内完成设计改进。总工程师工程技术部参与设计评审和图纸会审，重点在“工程技术方面”提出设计改进建议。销售部参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力方面”提出设计改进建议。计划成本部参与设计评审，重点在“工程造价、工程造价与投资预算的偏差率等方面”提出设计改进建议。特邀的市场、技术、经济方面专家参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力、可行性、经济性方面”提出设计改进建议。总经理1．参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．确认设计方案。工作任务务≠职责责职责具体工作作具体工作作具体工作作具体工作作具体工作作具体工作作职责分配配股东大会会董事会总经理副总经理理、总监监部门项目部工作接口口关系公司各部部门（中中心）与与各项目目的横向向工作接接口关系系工作接口口关系部门名称部门（中心）项目部通用职责12…总裁办公室12…人力资源部部财务管理部财务部资金管理中心项目管理中心设计管理部工程管理部销售管理部部门N金地集团团组织机机构图华润置地地组织机机构计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目，以项目经理制执行华润特点：1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理万科集团组织机构监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心区域项目利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合成本费用中心万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部行政管理部人力资源部证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目公司项目公司项目公司项目公司总经理助理审计部天鸿宝业业组织机机构图组织机构构设计文件成果组织机构构图职责分配配专业委员员会工作作规程工作接口口关系表表定岗定员员标准（四）项项目组织织管理项目公司司组织机机构设计计、岗位位设置项目公司司经理工工作条例例项目部的的组建、、解散及及劳动关关系管理理1、项目目部机构构设计、、岗位设设置合作项目目公司、、一级异异地项目目公司设设立部门门，但不不宜超过过五个。。异地二级级项目可可只设岗岗位，也也可设立立部门，，但不宜宜超过四四个。本地项目目、三级级项目不不应设立立部门。。部门设立立项目经理理项目副经经理经理助理理综合管理理部（办公室室）财务部（兼合同同预算））工程部（兼采购购）营销部（策划、、销售））成本部（采购、、造价））岗位设置置项目经理理项目副经经理经理助理理行政主管管工程主管管销售公司司代理公司司工程造价价主管技术主管管2、项目目经理任职条件件聘任方式式职责权限限薪酬考核核解聘项目副经经理项目开发发经营责责任书——形成成《项目经理理工作条例例》3、项目目部组建建、解散散及劳动动关系管管理组建项目人员员异动解散项目人员员劳动关关系示例房地产开开发项目目各阶段段岗位设设置一览览表（五）项目目目标管管理1、目标标体系利润指标标（是正向向指标中中的重要要指标））进度指标标销售指标标成本控制制指标（否定指指标）质量指标标（否定指指标）（注：主主指标所所占比重重和否定定指标扣扣减标准准根据项项目情况况由公司司确定，，并在《《项目开开发经营营责任书书》中明明确））2、目标标管理目标制定目标………目标控制控制措施跟踪实施原因分析预警纠偏调整目标目标控制制措施项目目标标控制方方法是以各种种文件、、报表、、图表等等为主要要工具，，以定期期或不定定期地召召开各类类有关人人员参加加的会议议为主要要方法，，再加上上沟通各各方面信信息的通通讯联系系制度。。项目控制制文件（包括合合同、管管理制度度、工作作规程、、计划文文件）项目控制制会议绩效管理理原因分析析纠偏3、项目目终止终止的情情形（1）项项目目标标已经实实现；（2）项项目的目目标已无无望实现现，工作作开始放放慢或已已经停止止，但不不能继续续延长项项目时间间；（3）项项目组织织或环境境发生重重大变化化，使项项目无法法继续开开展；（4）项项目目标标已经实实现，约约定工期期截止时时间已到到，房地地产开发发事业部部和项目目部应共共同及时时把项目目推向结结束阶段段，及时时确定结结算时间间，避免免因迟缓缓的项目目结尾，，导致管管理松懈懈和增加加无端的的费用，，以及项项目拖延延带来的的负面效效应。终止处理理4、项目目后评价价评价主体体：公司考核核委员会会或后评评价小组组；或由管理咨询询公司和和专家进进行独立立项目后后评价。。评价内容容项目目标标完成情情况评价价经验教训训总结综合评价价和结论论（包括完完全成功功、很成成功、基基本成功功、有限限成功、、不成功功）建议和措措施（项目的的补救和和延续措措施，项项目的可可持续发发展措施施，项目目可改进进措施，，项目的的不可控控因素处处理措施施等）《项目后后评价报报告》（六）项项目计划划管理1、项目目总进度度计划——控制制关键时时间节点点，缩短短项目开开发周期期——项目目总进度度计划是是项目的的“计划划目标””。项目评估决策办理报批报建手续招标开工准备工程管理验收、交付产品策划营销策划市场推广销售物业前期介入客户服务物业管理2、分计计划项目质量量计划项目资金金计划项目销售售计划年度计划划季度计划划月度计划划没有变化化就没有有计划！！计划管理理就是管管“变化化”！（七）项项目财务务管理本地直属属项目部部：统一管理理本地项目目公司：：会计集中中办公，，现场可可设出纳纳异地项目目公司：：委派会计计资金管理理：统一调调度，集集中管理理资金专用用帐户：：除备用用金外的的所有收收支均在在相应的的指定帐帐户，由由公司统统一管理理。项目目公司不不得坐支支。备用金帐帐户帐户户：用于于日常管管理费用用支出临时专项项拨款：：《临时时专项拨拨款申请请》1、项目目资金预预算管理理预算管理理的组织织董事会———公司司预算管管理委员员会———财务部部——项项目部预算编制制（弹性性预算编编制法））年度———季度———月度度预算内资资金管理理预算外资资金管理理执行与反反馈2、项目目成本核核算管理理计划成本本编制成本核算算成本（动动态）分分析成本分析析的方法法可采用用对比分析析法和因素分析析法；特殊的工工程成本本，可采采用专家评价价法。成本管理理责任制制及考核核（八）开开发流程程管理1、投资资决策管管理2、规划划设计管管理3、供方方与采购购管理4、工程程管理（（进度、、造价、、质量））5、销售售管理6、客户户关系管管理7、验收收与交付付管理1、投资资决策管管理土地投标标与土地地储备项目可行行性研究究项目不可可行性研研究评估决策策2、规划划设计管管理（1）报报批报建建管理———越不不可控越越可控☆明确确每一项项证照手手续每一一个环节节的主办办、协办办、办理理时间等等☆考勤勤、保密密管理，，品牌维维护（2）设计管理理——重中中之重设计管理理标准化化流程设设计设计管理理的内容容（1）项项目设计计策划（2）设设计设计计单位选选择（3）设设计委托托书的编编制（4）设设计过程程控制（5）设设计评审审（规划设设计方案案评审、、建筑单单体评审审、施工工图会审审）（6）设设计变更更管理（7）设设计改进进3、供方方与采购购管理供方管理理采购管理理合同管理理计划管理理价格管理理质量管理理4、工程程管理进度控制制造价控制制☆工程程预算编编制☆工程程变更洽洽商☆工程程结算审审核质量控制制质量控制制措施（1）严严格执行行ISO9001：2000体系文文件的规规定；（2）所所选择的的供方应应通过ISO9001：2000标标准认证证，并缴缴纳质量量保证金金；（3）严严格审核核并监督督项目质量量计划的执行情情况；（4）审审图管理理：重点点审查日日后易发发生质量量问题的的关键部部位和工工程做法法；（5）施施工组织织设计审审查管理理；（6）工工程样板板管理；；（7）施施工期间间的质量量检查；；（8）公公司代表表建设单单位进行行工程竣竣工验收收。5、销售售管理项目制下下的销售售模式营销部（（销售部部）营销中心心＋项目目部自销销过渡销售管理理部销售管理理部（公司控控股的二二级法人人的）销售公司司（公司委委托的））销售代理理公司营销中心心营销中心策划部销售部客户服务部项目销售部总经理策划总监销售总监项目N销售经理项目N策划经理客服主管销售主管客服总监置业顾问平面设计文案二级法人人的销售售公司销售管理理的内容容（1）销销售计划划管理（2）媒媒体管理理及广告告管理（3）销销售价格格管理（（定价、、调价、、折扣））（4）销销售佣金金管理（5）销销售统计计（6）房房帐管理理注:销售售现场管管理、销销售流程程管理属属单项目目管理范范畴；销售供方方管理属属于“供供方管理理”的范范畴；销售合同同管理属属于“合合同管理理”的范范畴；销售档案案属于““单项目目/档案案管理””的范畴畴。6、客户户关系管管理以“客户户服务中中心/部部”为主主导的客客户服务务体系大客户服服务体系系客户服务中中心（部）销售中心（部/管理理部）物业管理公公司（中心）客户服务副副总客户关系管管理的内容容（1）客户户沟通（沟通渠道道有公司网网站、项目目网站/业业主论坛、、客户通讯讯、客户会会、联谊活活动、电话话等）（2）客户户投诉处理理（3）客户户信息资料料管理（4）客户户满意度调调查7、验收与与交付管理理综合验收物业接管交付维保（九）薪酬酬及考核管管理（属于公司司薪酬、考考核体系的的内容）1、薪酬结结构★基本工工资★岗位工工资★绩效工工资（年度绩效效工资和项项目绩效工工资）★超额利利润分享★福利、、补贴★股权激励薪酬总额的的测算方法法：定额人人日法2、考核管管理考核目标考核周期考核主体考核结果的的应用（十）其它它项目信息管管理；应急预案管管理；行政事务管管理等。例：中体奥林匹克花园集团管理体系设计图第一层次文件：法人治理、发展战略、品牌文化第二层次文件第三层次文件第四层次文件：项目部内部管理文件销售与客户关系管理手册项目管理手册公共关系管理手册财务管理手册人力资源管理手册行政管理手册C模式（示范型项目）B模式（加盟型项目）A2模式（控股型项目）A1模式（控股型项目）GMS管理模式PMS管理模式相关文件1.0项项目可行行性研究与与评估、决决策管理2.0项项目证照照手续办理理管理办法法3.0设设计管理理4.0招招投标与与合同管理理5.0项项目资金金管理6.0项项目进度度控制管理理办法7.0项项目工程程预结算与与材料设备备定价管理理办法8.0工工程质量量管理办法法9.0项项目销售售管理办法法10.0项项目客户户关系管理理办法11.0行行政管理理与后勤保保障管理办办法12.0项项目档案案管理办法法13.0应应急事件件处理规程程第五部分项目管理体体系的持续续改进企业发展战略企业管理体系项目管理模式项目组织管理项目目标管理开发流程管理实施/执行管理评审体系修改…………DoCheckActPlan

持续改进兰德——中中国房地产产业管理咨咨询的先驱驱与领导者者谢谢有问题吗？？北京：010－88440816上海：021－64326048山东：0531－88929128手机：137053196309、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/202310:04:11PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月20232023/1/42023/1