MR,MRII和ER概述与发展

运作管理系列讲座MRP,MRPII和ERP庞湛第一节MRPII的产生与发展

1、订货点法

20世纪30年代产生，40，60年代得到广泛应用的以库存订货点理论为基础的库存计划和控制方法基本原理：当领料使一物料连续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货水平时，就发送补货订单OP为订货点QS为安全库存LT为提前期Q为库存数量时间数量LTQSOPQ计算公式OP=DXLT+QS(订货点=需求率X提前期+安全库存)其中QS=SXSFXSQRT(LT/I)(安全库存=标准误差X安全系数XSQRT(提前期/预测周期))

订货点法的缺陷传统的库存控制方法是订货点法，要根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。

1）盲目性

由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。2）高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。3）形成“块状”需求在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。

块状需求示意图产品原材料零部件2、MRP(MaterialRequirementsPlanning)的产生

订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平并存。MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。

MRP的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段、确定不同时期各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程.

围绕物料转化组织制造资源，实现按需准时生产

如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。

MRP基本逻辑图-2MRP逻辑

我们将制造什么：按主生产计划制造用什么制造：根据物料清单主生产计划库存信息物料结构物料需求计划物料采购计划车间加工计划3、MRP的发展历程

1）MRP阶段六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。2）闭环MRP（Closed-loopMRP）阶段闭环MRP是一种计划与控制系统。它在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；计划调整功能；闭环MRP逻辑辑流程程图有1977年，，美国国生管管专家家OliverW.Wight提出出。它它是将将MRP的的信息息共享享程度度扩大大，使使生产产，销销售，，财务务,采采购，，工程程紧密密结合合在一一起，，共享享有关关数据据，组组成一一个全全面的的生产产管理理集成成优化化模式式。是由闭式MRP+财财务管管理+供应应商管管理+销售售管理理+采采购管管理组成优点1）在在MRP的的物流流管理理的基基础上上，增增加了了企业业资金金流的的管理理。2）依依靠计计算机机技术术对制制造企企业的的各种种资源源进行行统一一计划划和控控制。。3）通通过对对企业业生产产成本本和资资金运运作的的掌握握，调调整企企业的的生产产经营营规划划和生生产产计划划，可可以得得到更更为可可靠的的生产产计划划。同同时通通过对对performancetoschedule,Vendorperformance,和和ContractorPerformance的管管理有有效的的解决决了MRP中的的问题题MRP-II的的局限限性1)企业之之间的的竞争争范围围的扩扩大，，这就就要求求在企企业管管理的的各个个方面面加强强管理理，要要求企企业的的信息息化建建设应应有更更高的的集成成度，，同时时企业业信息息管理理的范范畴要要求扩扩大到到对企企业的的整个个资源源集成成管理理而不不单单单是对对企业业的制制造资资源的的集成成管理理；2)企企业规规模扩扩大化化，多多集团团、多多工厂厂要求求协同同作战战，统统一部部署，，这已已经超超出了了MRP-II的管管理范范围；；(III)MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)MRPⅡ逻逻辑流流程图图(IV)ERP(ManufacturingResourcesPlanning)20世世纪90年年代MRP-II发发展到到了一一个新新的阶阶段：：ERP——企业业资源源计划划）企业的的所有有资源源简要要地说说包括括三大大流：：物流流、资资金流流、信信息流流，ERP也就就是对对这三三种资资源进进行全全面集集成管管理的的管理理信息息系统统。ERP是建建立在在信息息技术术基础础上，，利用用现代代企业业的先先进管管理思思想，，全面面地集集成了了企业业所有有资源源信息息，为为企业业提供供决策策、计计划、、控制制与经经营业业绩评评估的的全方方位和和系统统化的的管理理平台台。企业供供应链链供应应市场场采购购加工工销售售需求求市场场物流流过过程程资金金流流过过程程资金流流入信信息息流流资资金流流出物料流流入信信息息流流物物料料流出出经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理第二节节MRP的的基本本处理理逻辑辑MRPII的核核心部部分是是基本本MRP系系统，，也就就是计计算物物料需需求量量和需需求时时间的的部分分。下面将将介绍绍：MRP的处处理逻逻辑MRP的的输入入信息息MRP的处处理过过程MRP的的输出出信息息1、MRP的处处理逻逻辑MRP的基基本原原理就就是由由产品品的交交货期期展开开成零零部件件的生生产进进度日日程与与原材材料、、外购购件的的需求求数量量和需需求日日期，，即将将产品品出产产计划划转换换成物物料需需求表表，并并为编编制能能力需需求计计划提提供信信息。。处理的问题所需信息1.生产什么？

生产多少？1.切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果（生产计划和采购计划）2、MRP的输输入信信息MRP的输输入有有3个个部分分：•主生产产计划划（产品品出产产计划划，MPS）•物料清清单（产品品结构构文件件，BOM）•库存状状态文文件主生产产计划划（MPS）MPS是MRP的主主要输输入，，它是是MRP运运行的的驱动动力量。。如下下表。。物料清清单（（产品品结构构文件件，BOM）BOM表示了了产品品的组组成及及结构构信息息，包括括所需需零部部件的的清单单、产产品项项目的的结构构层次次、制制成最最终产产品的的各个个工艺艺阶段段的先先后顺顺序。。利用BOM可以以准确确地计计算相相关需需求的的信息息。其其中所所包含含的物物料可可分成成二类类：一一类是是自制项项目，另一一类是是采购项项目（包括括所有有的原原材料料、外外购件件和外外协件件）。。MRP展展开后后，自自制项项目的的物料料需求求计划划便形形成相相应的的生产作作业计计划，采购购项目目的物物料需需求计计划形形成相相应的的采购供供应计计划。在产品品结构构文件件中，，各个个元件件处于于不同同的层层次。。每一一层次次表示示制造造最终终产品品的一一个阶阶段。。通常常，最最高层层为零零层，，代表表最终产产品项项；第一一层代代表组组成最最终产产品项项的元元件；；第二二层为为组成成第一一层元元件的的元件件………，依依此类类推。。最低层层为零零件和和原材材料。。可以用用产品结结构树树直观地地来表表示。。实际产产品对对应有有多种种多样样的产产品结结构树树：同同一零零部件件分布布在同同一产产品结结构树树的不不同层层次上上、同同一零零部件件分布布在不不同产产品结结构树树的不不同层层次上上。这这种特特点给给相关关需求求的计计算带带来了了困难难，一一般采采用低层码码技术术来处理理。物料清清单（（产品品结构构文件件，BOM）滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2-2三抽屉文件柜组成物料清清单（（产品品结构构文件件，BOM）LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜体组件(1)锁(1)LB=1周1层LA=1周3层2层0层LC=2周三抽屉文件柜结构树抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LJ=3周J(20kg)K(5kg)库存状状态文文件库存状状态文文件保保存了了每一一种物物料的的有关关数据据，MRP系统统关于于订什什么，，订多多少，，何时时发出出订货货等重重要信信息，，都存存贮在在库存存状态态文件件中。。产品品结构构文件件是相相对稳稳定的的，而而库存存状态态文件件却处处于不不断变变动之之中。。库存状状态文文件----参参数总需要要量：：由上上层元元件的的计划划发出出订货货量决决定。。预计到到货量量：指指在将将来某某个时时间段段某项项目的的入库库量。。它来来源于于正在在执行行中的的采购购订单单或生生产订订单。。库存现现有量量：为为相应应时间间的当当前库库存量量，它它是仓仓库中中实际际存放放的可可用库库存量量。已分配配量：：指已已经分分配给给某使使用者者，但但还没没有从从仓库库中领领走的的物料料数量量。净需要要量：：当现现有数数和预预计到到货量量不能能满足足总需需要量量时，，就会会产生生净需需要量量。计划发发出订订货量量：为为保证证对零零部件件的需需求而而必须须投入入生产产的物物料数数量。。计划划发出出订货货既要要考虑虑提前前期，，又要要考虑虑安全全库存存量、、批量量规则则和损损耗情情况。。3、MRP的处处理过过程准备MRP处理理所需需的各各种输输入，，将MPS作为为确认认的生生产订订单下下达传传给MRP。根据产产品的的BOM，，从第第一层层项目目起，，逐层层处理理各个个项目目直至至最低低层处处理完完毕为为止。。与物料料需求求计划划（订订单））编制制有关关的几几个问问题淨需求求的计算提前期期批量淨需求求(NR)=总需求(GR)––现有庫存淨需求求的计算提前期期指一个个物料料项目目从投投料开开始到到入库库可供供使用用为止止的时时间间间隔。。采购件件的提提前期期：从发发出采采购订订单开开始，，经供供应商商供货货、在在途运运输、、到货货验收收、入入库所所需的的时间间。自制件件提前前期：从订订单下下达开开始，，经过过准备备物料料，准准备工工具、、工作作地和和设备备，加加工制制造，，直到到检验验入库库所需需的时时间。。提前期期是确确定计计划下下达时时间的的一个个重要要因素素。对对一个个产品品来说说有一一个交交货期期，而而对这这个产产品的的下一一级部部件来来说，，完工工日期期必须须先于于产品品交货货期，，而对对于部部件的的下一一级零零件来来说，，完工工日期期又要要先于于部件件的完完工日日期，，如此此一级级级往往下传传。因因此，，自制制件提提前期期是产产品及及其零零部件件在各各工艺艺阶段段投入入的时时间比比出产产时间间提前前的时时间。。批量在实际生生产中，，为节省省订货费费或设备备调整准准备费，，需要确确定一个个最小批批量。也也就是说说，在MRP处处理过程程中，计计算出的的计划发发出订货货量不一一定等于于净需要要量。增大批量量就可以以减少加加工或采采购次数数，相应应地将减减少订货货费或设设备调整整费，但但在制品品库存会会增大，，要占用用更多的的流动资资金。而而批量过过小，占占用的流流动资金金减少，，但增加加了加工工或订货货费用。。因此，，必须有有一个合合理的批批量。由于产品品结构的的层次性性，使得得批量的的确定十十分复杂杂。各层层元件都都有批量量问题，，一般仅在在最低层层元件订订货时考考虑批量量。常用的批批量策略略：逐批确定定法（Lot-for-Lot））：净需要量量是多少少，批量量就取多多少。固定批量量：批量是一一个固定定的量。。此外，还还有最大零件件周期收收益(MaximumPart-PeriodGain,MPG)法。4、MRP的输输出信息息自制件投投入出产产计划；；外购件采采购计划划；原材料采采购计划划；库存状态态记录；；等。MRP不稳定性性高层項目目品的小小改變造造成低階階項目品品的大改改變。MRP系系統做出出的排程程若經常常改變將將傷害MRP的的可信度度。變化的原原因：MPS變變化、供供應商遲遲交、品品質問題題、記錄錄錯誤、、意外的的異動。。降低MRP不安定性性的方法法與客戶有有更好的的溝通：：改善銷銷售預測測、避免免緊急插插單、減減少MPS的變變動。與供應商商有更好好的溝通通：確保保交期、、改善品品質、維維持良好好關係。。更好的資資料處理理紀律：：減少資資料錯誤誤。縮短前置置時間：：提高預預測之正正確性、、縮短時時第三节、、MRPII的的基本特特征完工信息

加工单

工艺路线

定单

新产品计划

更改计划

可行

不可行

CRP

BOM

工艺定额

MPS

物料需求计划

能力需求计划

车间作业计划

经营计划

可行否？

作业统计与控制

CAD/CAPP/CAM

库存管理

编制粗能力计划

MRPⅡ与CAD/CAPP的集成环境

外购计划

供应商

制定NC代码

加工

1、MRPⅡ统统一了企企业的生生产经营营活动MRPⅡⅡ能提供供一个完完整而详详尽的计计划，可可使企业业内各部部门（销销售、生生产、财财务、供供应、设设备、技技术等部部门）的的活动协协调一致致，形成成一个整整体。各各个部门门享用共共同的数数据，消消除了重重复工作作和不一一致，也也使得各各部门的的关系更更加密切切，提高高了整体体的效率率。2、MPRII管理模模式的特特点计划的一一贯性与与可行性性：MRPII是是一种计计划主导导型的管管理模式式，计划划由粗到到细逐层层优化，，始终与与企业经经营战略略保持一一致，加加上能力力的控制制，使计计划具有有一贯性性、有效效性和可可执行性性。管理的系系统性：MRPII提提供一个个完整而而详尽的的计划，，在“一一个计划划”的协协调下将将企业所所有与生生产经营营直接相相关的部部门的工工作联成成一个整整体，提提高了整整体效率率。数据共享享性：各个部部门使用用大量的的共享数数据，消消除了重重复工作作和不一一致性。。物流与资资金流的的统一：MRPII中中包含有有成本会会计和财财务功能能，可以以由生产产活动直直接产生生财务数数据，保保证生产产和财务务数据的的一致性性。3、集成成----MRPII的精髓髓MRPII是企企业管理理集成思思想与计计算机、、信息技技术相结结合的产产物。其其集成性性表现在在：横向上，，以计划管管理为核核心，通通过统一一的计划划与控制制使企业业制造、、采购、、仓储、、销售、、财务、、设备、、人事等等部门协协同运作作。纵向上，，从经营计计划、生生产计划划、物料料需求计计划、车车间作业业计划逐逐层细化化，使企企业的经经营按预预定目标标滚动运运作、分分步实现现。在企业级级的集成成环境下下，与其其它技术术系统集集成。第四节、、MRPII的的发展--ERP1、什么么是ERPEnterpriseResourcePlanning（ERP）是是GartnerGroup公公司1990年初提提出的一一个概念念，它通过一系系列的功功能标准准来界定定ERP系统的的。超越MRPⅡ范范围的集集成功能能；支持混合合方式的的制造环环境；支持开放放的客户户机/服服务器计计算环境境等；一般认为为，ERP是在在MRPII基础上发发展起来来的，以以供应链链思想为为基础，，融现代代管理思思想为一一身，以以现代化化的计算算机及网网络通信信技术为为运行平平台，集集企业的的各项管管理功能能为一身身，并能能对供应应链上所所有资源源进行有有效控制制的计算算机管理理系统。。ERP面向企业供应应链的管理，，可对供应链链上的所有环环节有效地进进行管理，把把客户需求和和企业内部的的制造活动、、以及供应商商的制造资源源整合在一起起，体现了完完全按用户需需求制造的思思想。从管理功能看看，在ERP中增加了一一些功能子系系统：试验室室管理、流程程作业管理、、配方管理、、管制报告等等。ERP能很好好地支持和管管理混合型制制造环境。ERP加强了了实时控制。。在软件方面，，要求ERP具有图形用用户界面、支支持关系数据据库结构、客客户机/服务务器体系、面面向对象技术术、开放和可可移植性、第第四代语言(4GL)和和用户开发工工具等。2、ERP产产生的背景MPRⅡ需要要完善，特别别是其管理范范围需要扩充充。新的管理思想想（JIT、供应链管管理等）不断断出现，要求求MRPⅡ融融入这些新的的管理理念。。客户/服务器器（C/S））体系机构和和分布式数据据处理技术、、Internet/Intranet/Extranet、电子商商务、电子数数据交换（EDI)，使使在不同平台台的互操作以以及对整个供供应链信息进进行集成管理理得以实现。。3、ERP的的结构德国SAP公公司的ERP软件产品--R/3系系统：财务会计模块块，它可提供应应收、应付、、总帐、合并并、投资、基基金、现金管管理等功能。。管理会计模块块，它包括利润润及成本中心心、产品成本本、项目会计计、获利分析析等功能。资产管理模块块，具有固定资资产、技术资资产、投资控控制等管理功功能。销售与分销模模块，其中包括销销售计划、询询价报价、订订单管理、运运输发货、发发票等的管理理，同时可对对分销网络进进行有效的管管理，物料管理模块块，主要有采购购、库房与库库存管理、供供应商评价等等管理功能，，生产计划模块块，可实现对工工厂数据、生生产计划、MRP、能力力计划、成本本核算等功能能。德国SAP公公司的ERP软件产品--R/3系系统：质量管理模块块，可提供质量量计划、质量量检测、质量量控制、质量量文档等功能能。人事管理模块块，其中包括：：薪资、差旅旅、工时、招招聘、发展计计划、人事成成本等功能。。项目管理模块块，具有项目计计划、项目预预算、能力计计划、资源管管理、结果分分析等功能。。工作流管理模模块，可提供工作作定义、流程程管理、电子子邮件、信息息传送自动化化等功能，行业解决方案案模块，可针对不同同的行业提供供特殊的应用用和方案。这些功能覆盖盖了企业供应应链上的所有有环节，能帮帮助企业实现现整体业务经经营运作的管管理和控制。。4、ERP功功能特点扩充了企业经经营管理功能能：ERP相对对于MRPII，在原有有功能的基础础上进行了拓拓宽，增加了了质量控制、、运输、分销销、售后服务务与维护、市市场开发、人人事管理、实实验室管理、、项目管理、、配方管理、、融资投资管管理、获利分分析、经营风风险管理等功功能子系统。。它可以实现现全球范围内内的多工厂、、多地点的跨跨国经营运作作。面向供应链--扩充了企企业经营管理理的范围ERP系统把把客户需求和和企业内部制制造活动以及及供应商的制制造资源整合合在一起,强强调对供应链链上所有环节节进行有效管管理。ERP能对供应链链上所有资源源进行计划，，协调，操作作，控制和优优化，降低了了库存，运输输等费用，并并通过Internet/Intranet/Extranet在整整条供应链上上传递信息，，使整条供应应链面对同一一需求做出快快速的反应，，使企业以最最快的速度最最低的成本将将产品提供给给用户。采用计算机和和网络技术的的最新成就，，实现信息的的高度共享：：图形用户界技技术（GUI）、SQL结构化查询询语言、关系系数据库管理理系统（RDBMS）、、面向对象技技术（OOT）、第四代代语言/计算算机辅助软件件工程、客户户机/服务器器和分布式数数据处理系统统等技术。它它还加强了用用户自定义的的灵活性和可可配置性功能能，以适应不不同行业用户户需要。广泛泛应用网络通通信技术，实实现供应链管管理的信息高高度集成和共共享。从而使使得ERP支支持在全球经经济一体化情情况下跨国经经营的多国家家、多地区、、多工厂、多多语种、多币币值的应用需需求。ERP系统同同企业业务流流程重构(BPR)密切切相关：要求对整个供供应链上的业业务流程和组组织机构进行行重组和优化化。应用环境的扩扩展--面向向混合制造方方式的管理：：不仅支持各种种离散型制造造环境，而且且支持流程式式制造环境。。模拟分析和决决策支持的扩扩展--支持持动态的监控控能力：为企业作计计划和决策提提供多种模拟拟功能和财务务决策支持系系统；提供诸诸如产品、融融资投资、风风险、企业合合并、收购等等决策分析功功能；在企业业级的范围内内提供了对质质量、客户满满意、效绩等等关键问题的的实时分析能能力。系统功能模块块化：运用应用程序序模块来对供供应链上的所所有环节实施施有效管理。。“物流”类模块实现对对供应、生产产、销售整个个过程和各个个环节的物料料进行管理。“财务”类模块提供一一套通用记帐帐系统，还能能够进行资产产管理，提供供有关经营成成果的报告，，使企业管理理决策建立在在客观、及时时的信息基础础之上。“人力资源源”类模块提供一一个综合的人人力资源管理理系统。它综综合了诸如人人事计划、新新员工招聘、、工资管理和和员工个人发发展等各项业业务活动。第五节、MRPII/ERP的实实施1、实施MRPII/ERP给企业带来的的收益任何企业在决决定实施MRPII/ERP前都必须了解解它能解决什什么问题，能能给企业带来来什么收益。。而不应当对对MRPII/ERP系统有不切实实际的幻想，，期望MRPII/ERP能解决企业的的所有重大问问题。所以，，必须首先明明确MRPII/ERP能够直接解决决的问题和不不能解决的问问题。ERP实施进进程简图MRPII/ERP系统能解决的的问题MRPII/ERP所解决的主要要是企业的生生产效率问题题：库存积压；资金占用多；；生产周期长；；交货期长；生产计划编制制方面的问题题；均衡生产问题题；短缺与配套问问题；成本控制问题题；MRPII/ERP系统不能解决决的问题企业发展战略略问题、工程程管理问题、、产品品种问问题、技术和和工艺问题、、基础管理等等问题不是MRPII系系统可以解决决的。因此，如果一一个企业面临临产品品种老老化，技术落落后，工艺陈陈旧，市场萎萎缩，基础管管理工作太差差，是不可能能通过实施MRPII来来解决的。实施MRPII/ERP系统可能带来来的收益库存下降：10%--20%；拖期交货减少少：80%；；采购提前期缩缩短：50%；停工待料减少少：60%；；制造成本降低低：12%；；管理人员减少少：10%；；生产能力提高高：10%----15%；改善生产管理理，保证均衡衡生产和质量量稳定。2、实施MRPII/ERP的主要内容实施一个MRPII/ERP系统涉及以下下内容：确定定目标、成立立组织、培训训宣传、专家家指导、实施施软件和硬件件系统、数据据准备、模拟拟运行和系统统切换、正式式使用、运行行评估。MRPII/ERP实施施的困难性：：完全打乱现有有管理制度投资周期长，，回报期长人力资源贫乏乏企业文化和观观念落后，心心理准备差3、MRPII/ERP成功实施的的关键因素高层领导的重重视与直接支支持；不能把实施MRPII当当作纯技术问问题，它涉及及企业的方方方面面，尤其其涉及到管理理思想、模式式的变革；重视系统分析析，无论是购购买MRPII还是自行行开发，都必必须认真进行行系统分析，，使实施的MRPII真真正切合企业业实际；加强基础管理理工作，特别别是要保证有有一套完整准准确的基础数数据：BOM、工艺路线线、定额、工工作中心数据据等；真正作到管理理上的集成：：理顺业务流流程、明确有有关管理人员员在MRPII中的作用用；加强培训工作作：MRPII思想的培培训、系统功功能与操作培培训、计算机机基础知识培培训等；实施ERP的的5“P”：：Process——业业务流程改造造People——人力力资源和组织织Practice——业业务行为规范范Products——信信息产品支持持Partnership——选择合合作伙伴MRPII在在我国企业的的实施情况调调查企业用于计算算机管理的费费用费用（万元）MRPII企业非MRPII企业所有回复问卷的企业硬件费用604.90268.57542.95软件费用171.7060.71152.28后期支持43.2245.71120.47MRPII系系统在实施过过程中遇到的的问题

问题企业百分比（%）初期准备阶段对MRPII缺乏了解数据的获取MRPII与现有系统的冲突缺乏培训员工和组织机构形成的阻力部门之间缺乏合作精神软件商的支持不够71.859.059.053.848.741.035.9操作使用阶段旧习惯的改变和新秩序的调整不适应软件需要不能按时获取准确数据因不熟悉软件导致操作错误操作错误多89.759.056.446.230.8

实施MRPII的关键成成功因素(5--最重重要，1---最不重要要)关键成功因素重要性高层领导的支持明确的目标和方向数据的准确性和完整性各部门之间的相互合作人员的教育与培训各部门之间的沟通人员的激励和责任合适的硬件和软件企业对信息技术的熟悉程度软件商对MRPII的认识程度实施过程的可视性软件商对企业的支持实施前对MRPII基本知识的了解程度4.934.744.674.564.414.074.114.074.003.893.853.813.70TOC与MRPII、、JIT运用用准则比较比较项目TOCMRPIIJIT追求目标企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现。有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存追求尽善尽美，消灭一切浪费。成品储备取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。生产直接面对客户，追求零库存。在制品库存合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点”。控制少量，保证连续生产。属于浪费，应当消灭。原材料库存原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调。为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存。不利于降低成本，应尽量减少。质量管理避免质量问题带来的问题波及到约束环节，因为“约束”上一个小时的损失就是整个系统的一个小时的损失。允许一定的废品，以最终检验加以控制。以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。提前期TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制左翼计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定。不利因素，必须压缩至最短。人员使用把资源的“利用”与“活力”加以区别，不认为“满员满岗”就一定是最有效率的。严格执行MRPII的各级计划与指令。强调协调，以人的协同合作为现场控制的主体，充分发挥人的能动性。TOC与MRPII、、JIT管理理手段比较比较项目TOCMRPIIJIT计划展开方式先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划。采用集中式的计划方式，计算机系统首先建立一套规范、准确的零件、产品结构及加工工序等数据系统，并在系统中维护准确的库存、定单等供需数据，MRPII据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。能力平衡方式TOC首先按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，通过“五大核心步骤”与TP来消除“约束”，改善企业链条上最薄弱的一环。同时注意到“约束”是动态转移的，通过TOC管理手段的反复应用以实现企业的持续改进。提供能力计划功能。由于MRPII在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对平衡。计划展开时基本不对能力的平衡作太多考虑，企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力的平衡一般作为一个长期的规划问题来处理。库存的控制方式合理设置“时间缓冲”和“库存缓冲”，以防止随机波动，使约束环节不致于出现等待任务的情况。缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。质量的管理方式一方面，在约束环节前设置质检，以避免前道工序的波动对约束环节的影响。另一方面，当“质量管理”因素成为一个无形约束时，通过“五大核心步骤”与TP的一系列工具来找到突破点。对出现的质量问题视为概率性问题，在最终检验环节加以控制。系统可以设置某些质量控制参数，借助生产中质量信息的反馈，事后帮助分析出现质量问题的原因。在每道生产工序中控制质量，进入下一道工序时要确保上一道送来的零件没有质量问题，一级级控制直至最后成品。对于发现的质量问题，一方面立即组织质量小组解决，另一方面可以停止生产，确保不在生产出更多的废品。物料采购与供应的方式TOC软件的具体运行和MRPII一样需要大量的数据支持，如产品结构文件、加工工艺文件以及加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等。物料采购提前期不事先固定，由上述数据共同决定的函数，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降低费用。将采购与物料供应视为生产链的延伸部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。实际生产中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。此种情况，采购供应部门更象协作管理部门。人员调配的方式TOC把人员数目与人员质量视为资源，都有可能成为约束环节。TOC通过培训，要求员工能够在不同生产岗位上及时发现问题和跟踪问题，并由置身于变革的员工来推动改进。如同能力的调配一样，根据生产安排中出现的人力不平衡状况调配人员，但因无法建立个人的能力根据，调配实际上完全以管理者的经验来完成。以小组内协调工作的方式调配生产中出现的人力变动需求，由于普遍要求具有一专多能，所以在适当的调配下，可以保证仍具有较高的工作效率。新挑战——客户满意率与与收益率低库存低客户满意率率低成本低收益率高库存高客户满意率率高成本低收益率最好的方法！！尽可能少的库库存尽可能高的客客户满意率高收益率TSG协同供供应链解决方方案客户主生产计划采购管理库存优化车间作业计划需求管理供应商TSG协同供供应链解决方方案业务顾问咨询询+供应应链分析技术顾问咨询询+集成成服务客户主生产计划采购管理库存优化车间作业计划需求管理供应商c-Forecast功功能协同预测产品分层多层预测动态算法先进的图形界界面评分卡灵活的产品结结构灵活的地区结结构产品／地区结结构的了联系系非线性的预测测输入（多对对多的产品预预测）不同的产品分分隔采用不同同的算法同种产品在不不同生命周期期和时段采用用不同的算法法先进的“Drag-and-Drop”JAVAGUI可按不同的层层次评价预测测效果c-Forecast特特色1.多多种统计预测测方法2.对对于定性预测测或经验判断断授予不同预预测者不同的的“权重””3.根根据各层次预预测情况，提提供统计方法法与定性方法法的整合4.产产品分隔5.多多层次的产品品结构和地区区结构6.易易于快速实施施7.预预测绩效评估估8.多多语种–英英语．简体体中文、繁体体中文、日语语c-Forecast优优势最好的情况:某个供供应链预测工工具因为费时太多多，所以以不能经常地地预测–数据处理理:–使用的系系统:预测仅由内部部人员完成，，最终客户无无法参与应由由谁谁来来做做预预测测一一直直在在争争议议由于于产产品品和和地地区区层层次次的的不不同同，，无无法法使使人人信信服服得得出出的的预预测测准准确确率率预测测的的修修正正和和评评估估经经常常被被迫迫要要用用其其它它的的预预测测工工具具大多多只只关关注注公公司司级级的的产产品品层层次次，，而而无无法法反反映映各各个个地地区区的的预预测测情情况况一般般情情况况下下(通通常常):Excel最差差的的情情况况:电电子子邮邮件件，，传传真真，，电电话话等等传统统预预测测–数数据据处处理理:–使使用用的的系系统统:Doneinfrequentlyandverytimeconsuming,thereforedoneinfrequentlyDonebyInternalPeople,notEndCustomersOwnershipoftheforecastisoftenindisputeAccuracyoftenconfusedbythenumberof“levels”withintheforecastCorrectionsandEvaluationsoftendoneoutsidetheForecastingToolAdherencetoCorporateProductLevelsmaynotreflectlocalsituationsandisthereforehinderinglocalforecastingeffortsIntheBESTcase:AnSCMForecastingSystemIntheMID-case(morethenorm):ExcelSpreadSheetsIntheWORSTcase:Email,FAX,Phone协同同预预测测Doneinfrequentlyandverytimeconsuming,thereforedoneinfrequently通过过互互联联网网实实时时进进行行，，因因此此可可以以随随时时预预测测DonebyInternalPeople,notEndCustomers最终终客客户户可可以以参参与与预预测测Ownershipoftheforecastisoftenindispute应由由最最终终用用户户来来做做预预测测Accuracyoftenconfusedbythenumberof““levels””withintheforecast可按按不不同同层层次次来来计计算算预预测测准准确确率率CorrectionsandEvaluationsoftendoneoutsidetheForecastingTool预测测的的修修正正和和评评估估全全部部在在线线上上完完成成AdherencetoCorporateProductLevelsmaynotreflectlocalsituationsandisthereforehinderinglocalforecastingefforts各地地区区可可以以在在公公司司级级产产品品结结构构基基础础上上，，用用自自己己地地区区的的产产品品结结构构来来进进行行预预测测IntheBESTcase:AnSCMForecastingSystemIntheMID-case(morethenorm):ExcelSpreadSheetsIntheWORSTcase:Email,FAX,Phone互联网–c-Forecast允许在任意层次输入和输出数据没有一般和最差的情况，只有最好的情况c-MasterPlanning+功功能能c-MP+与预预测测和和采购购相相联联多层层次次仓仓库库工厂厂能能力力与与约约束束快速速运运算算先进进的的算算法法所有有的的数数据据都都存存在在于于协协同同供供应应链链模模型型中中无限限制制的的主主计计划划排排程程周周期期多仓仓库库和和多多层层次次仓仓库库各项项工工厂厂能能力力约约束束各项项运运作作约约束束c-MasterPlanning+特特色色数据据都都存存在在于于协协同同供供应应链链模模型型中中自动动同同步步获获得得数数据据多仓仓库库和和多多层层次次仓仓库库完全全支支持持批批量量规规则则完全全支支持持各各项项工工厂厂能能力力完全全支支持持各各项项运运作作约约束束c-MasterPlanning+优优势势MasterPlanning+传统统生生产产计计划划典型型数数据据来来自自不不同同系系统统所有有数数据据均均存存在在于于协协同同供供应应链链模模型型中中同步步获获取取数数据据十十分分困困难难，，导导致致计计划划运运行行时时间间过过长长，，计计划划效效率率降降低低自动动同同步步获获取取数数据据，，可可以以随随时时跑跑生生产产计计划划很难难考考虑虑多多仓仓库库和和多多层层仓仓库库的的情情况况支持持多多仓仓库库和和多多层层次次仓仓库库没有有明明确确提提出出批批量量的的问问题题完全全支支持持批批量量原原则则MRP运运行行没没有有考考虑虑工工厂厂能能力力完全全支支持持工工厂厂能能力力MRP运运行行没没有有考考虑虑运运行行约约束束完全全支支持持运运作作约约束束c-Supply功功能能协同采购购询价单采购回溯评分卡…采购员和和供应商商间的各各项工作作流程集集成对采购员员和供应应商提供供在线、、协同的的绩效评评估提供先进进的在线线询价单单分析，，为询价价单决策策提供依依据使生产计计划和采采购计划划同步运运行和协协同各项在线线例外情情况分析析和报告告既可单独独运行，，也可与与ERP系统集集成c-Supply特特色先进的BOM管管理允许许简单到到各项先先进的物物料回溯溯在询价和和采购过过程中，，用户可可自定义义各种格格式按照业务务需要对对用户进进行权限限管理在线KPI(主要绩绩效评价价指标)5.多多语言言的用户户界面(英语，，简体中中文，繁繁体中文文，日语语)6.一一个公公司，多多机构，，多部门门的情