MBA项目管理学员手册课件

成功的项目管理SuccessfulProjectManagement国际项目管理资格认证IPMP天津考点MBA核心课程主讲人学历与资格工商管理硕士（MBA）管理学博士天津企联特约研究员中国管理咨询委员会委员中国项目管理委员会委员工作经历道特咨询公司总经理香港顺风行总经理立飞集团管理副总裁太阳神集团区域经理实战经验咨询：地铁、房地产、电建等培训客户：天津、武汉、重庆、杭州清华、南开、武汉大学施耐德、诺维信近百家企业现职IPMA认证项目管理专家IPMP授证培训师道特公司培训师、咨询师E-mail:hanls@263.netMobile连胜中国企业的寿命危机——一个痛苦难题!我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的平均寿命也只有7—8年；在企业最初成长的5年中，要有54.6%的企业走向倒闭，可见前5年又是企业发展的致命危险期。企业寿命企业数合计≤1年2年3年4年5年0—5年合计9.89.854.66—10年合计≥10年27.617.865000家企业寿命分布统计（%）第一部分前言：时代的挑战当代的时代特征与应对全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变任务多元知识经济信息时代后工业化社会CustomerChallengeCompete构建现代化的管理模式管理方法的现代化管理组织的现代化管理思想的现代化管理工具的现代化管理现代化的评价标准项目管理课程目标通过本训练，您将能够掌握：新管理新财富掌握当代国际(项目)管理的最新理念与知识了解当代最实效管理方法与工具沉淀已有的工作(项目)管理经验系统科学提升全面(项目)管理水平重新审视公司与组织的现状与发展创造并享受组织与个人新一轮的发展成就第二部分项目管理概述一项目概念与范畴二项目管理概念与特征主要内容：项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。企业发展与项目使命Mission价值观Values方向/目标Goals/Objectives项目Projects/任务Task活动Action（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要达成什么结果？）（我们通过什么达到？）项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目目与与作作业业的的比比较较项目特征运作特征独一无二的重复的有限时间无限时间（相对的）革命性的改变渐进性的改变目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型项目目管管理理的的定定义义项目目管管理理就是是以以项项目目为为对对象象的的系系统统管管理理方方法法，，通通过过一一个个临临时时性性的的、、专专门门的的柔柔性性组组织织，，对对项项目目进进行行高高效效率率的的计计划划、、组组织织、、指指导导和和控控制制，，以以实实现现项项目目全全过过程程的的动动态态管管理理和和项项目目目目标标的的综综合合协协调调与与优优化化。。简单单地地说说，，项目目管管理理就是是把把各各种种资资源源应应用用于于项项目目，，以以实实现现项项目目的的目目标标项目目管管理理的的特特点点◆项项目目管管理理的的对象象是项项目目或或被被当当作作项项目目来来处处理理的的运运作作。。◆项项目目管管理理的的思想想是系系统统管管理理的的系系统统方方法法论论。。◆项项目目管管理理的的组织织通常常是是临临时时性性、、柔柔性性、、扁扁平平化化的的组组织织。。◆项项目目管管理理的的体制是基基于于团团队队管管理理的的个个人人负负责责制制。。◆项目管管理的方式是目标管管理，包包括进度度、费用用、技术术与质量量。◆项目管管理的要点是创造和和保持一一种使项项目顺利利进行的的环境。。◆项目管管理的方法、工具和手段具有先进进性和开开放性。。项目管理理学科和和其它学学科领域域的关系系项目管理理知识体体系此图表示示学科领领域之间关系系的概念念,搭接的范范围并非非按比例的.一般公认认的项目目管理知知识和惯惯例一般管理理知识和和惯例各种应用用领域的的知识和和方法项目管理理知识体体系（PMBOK）项目与项项目管理理概念项目核准准范围规划划范围定义义范围核实实范围改变变控制项目范围围管理项目质量量管理质量规划划质量保证证质量控制制项目风险险管理风险鉴别别风险估量量风险对策策风险控制制项目时间间管理活动定义义活动排序序活动时间间估算进度计划划进度控制制项目人力力资源管管理组织规划划人员招聘聘队伍组织织项目采购购管理采购规划划询价与招招标资源选择择合同管理理合同终结结项目费用用管理资源规划划费用估算算费用预算算费用控制制项目沟通通管理沟通规划划住处传输输进度报告告验收报告告项目集成成管理项目目标标再评估估机构改组组经营流程程改造项目集成成计划项目变革革管理变革规划划变革过程程组织变革革人员变革革国际项目目管理协协会项目目管理知知识体系系（ICB）ICB:IPMACompetenceBaseline能力＝知知识＋经经验＋个个人素质质知识和经经验的内内容：2个层次次4个阶段段5个步骤骤9大项目目管理职职能42个项目管管理要素88个知识模模块WinnerInput输输入Output输出CustomersSatisfaction专业项目管理理工具专业项目管理专家中国经营管理理环境国际项目管理理规范Key注释释Value-addingactivities增值值活动Informationflow信息流CustomersRequirementProcess(s)过程道特公司项目管理服务模型管理培训系统方案管理顾问专业服务Input输输入Output输出道特项目管理理培训中心通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进基本知识过程定义过程控制道特企业项目目管理体系建建设不成熟成熟卓越项目管理培训训项目管理中心心项目管理体系系项目管理模型型项目管理流程程项目管理的发发展历史项目管理有悠悠久的实践历历史：古代长长城、埃及金金字塔、古罗罗马的供水渠渠项目和项目管管理起源于工工程和工程管管理传统的项目和和项目管理起起源于建筑业业现代项目与项项目管理开始始于大型国防防工业国际项目管理理学术组织的的出现标志着着项目管理走走向了科学国际项目管理理协会，成立立于1965年美国项目管理理学会，成立立于1969年当代项目与项项目管理是扩扩展了的广义义概念，项目管理更加加面向市场和和竞争、注重重人的因素、、注重顾客、、注重柔性管管理项目管理的发发展过程项目管理实践践传统项目管理理新项目管理完成任务满足三重约束束从目标上来讲讲是让利益相相关者满意活动方法学科国际项目管理理发展的三个个趋向项目管理的全全球化:主要表现在国国际间的项目目合作日益增增多、国际化化的专业活动动日益频繁、、项目管理专专业信息的国国际共享。项目管理的多多元化:行业领域及项项目类型的多多样性，导致致了各种各样样的项目管理理方法，从而而促进了项目目管理的多元元化发展。项目管理的专专业化:突出表现在PMBOK的的不断发展和和完善、学历历教育和非学学历教育竞相相发展、项目目与项目管理理学科的探索索及专业化项项目咨询机构构的出现。中国企业管理理的变革当代中国企业业管理经历两两次大的变革革：第一次变革：：引进管理科学学、加强职能能管理（职能管理水水平、效率的的高低是竞争争要素）第二次变革：：完善职能管理理、加强项目目管理（职能管理降降为资格要素素，项目管理理成为竞争要要素）第三部分项项目生命周期期管理1项目生命周期期管理概述2项目启动阶段段3项目规划阶段段4项目实施阶段段5项目收尾阶段段6项目生命周期期的延伸主要内容：典型（通用））项目生命周周期项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期期时间资源投入力量量项目启动阶段段项目规划项目实施项目收尾项目生命周期期时间投入力量需求识别项目识别项目研究项目决策项目启动项目概概念阶阶段的的启动动过程程项目启启动步步骤项目识识别项目研研究项目决决策项目立立项明确项项目要要求范围费用、、时间间质量、、风险险人力资资源沟通、、采购购等需求识识别项目评评估与与研究究的内内容项目评评估与与研究究的主主要内内容：：1）技技术可可行性性；2）组组织体体制可可行性性；3）财财务可可行性性；4）经经济可可行性性；5）社社会与与环境境可行行性。。联合国国工业业发展展组织织推荐荐纲要要研究究内容容:(1)地区区研究究(2)部门门研究究(3)资源源研究究项目规规划项目启启动项目规规划项目实实施项目收收尾项目生生命周周期时间投入力力量项目整整体规规划项目各各子过过程规规划项目计计划书书项目整整体规规划规划划依赖性性的过过程（（必要要时反反复进进行））活动排排列活动时时间估计费用估估算活动定定义资源规规划范围规规划项目分分解制定进进度计计划费用预预算项目计计划质量规规划组织规规划应对措措施风险量量化风险识识别沟通规规划询价规规划采购规规划人员招招聘接启动动接控制制接实施施保证性性的过过程（（必要要时间间断地地进行行）规划整整体规规划与与各子子规划划相互互之间间的联联系项目实实施项目启启动项目规规划项目实实施项目收收尾项目生生命周周期时间投入力力量项目实实施准准备项目执执行项目控控制项目执执行执行行项目计计划执执行接规划划接控制制保证证性性过过程程信息发发布班子建建设询价和和招标标来源选选择合同管管理质量保保证项目计计划执执行过过程各各子过过程及及相互互关系系项目控控制控制制接规划划接规划划保证证性性过过程程质量保保证进度控控制费用控控制风险控控制进展报报告整体变变更控控制范围变变更控控制若完成成接收尾尾接执行行项目控控制过过程各各子过过程及及相互互关系系5项项目目收尾尾项目启启动项目规规划项目实实施项目收收尾项目生生命周周期时间投入力力量范围核核实合同收收尾行政收收尾项目后评评价项目收尾尾内容项目收尾尾阶段，包括范范围核实实、行政政收尾和和合同收收尾以及及项目后后评价四四个方面面。收尾尾范围核实实行政收尾尾合同收尾尾控制阶段段项目后评评价回顾：项项目管理理四步曲曲项目启动动项目规划划项目实施施项目收尾尾项目生命命周期时间投入力量量范围核实实合同收尾尾行政收尾尾项目后评评价实施准备备项目计划划实施项目控制制项目整体体规划项目各子子过程规规划项目计划划书项目选定定项目启动动可行性研研究项目融资资第四部分分项目目管理十十八步需求与项项目识别别项目研究究与决策策项目描述述项目组织织项目里程程碑计划划项目工作作分解项目职责责分配项目网络络计划项目进度度计划10.项项目目费用计计划11.项项目目风险应应对计划划12.项项目目综合计计划13.项项目目执行14.项项目目控制15.项项目目范围核核实16.项项目目合同收收尾17.项项目目行政收收尾18.项项目目后评价价源于“降降龙十八八掌”的的项目管管理秘籍籍项目概念项目规规划项目实施项目收尾ProjectSuccess项目管理理十八步步A项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K风险计划L综合计划M项目执行N项目控制O范围核实P行政收尾R项目评价Q合同收尾需求的产产生公共需求求与公共共项目个体需求求与个体体项目需求识别别起始于需需求、问问题或机机会的产产生结束于需需求建议议书的发发布清晰的需需求是承承约商规规划与实实施项目目的基础础。需求识别别A项目识识别项目识别别所谓项目目识别就就是面对对客户已已识别的的需求，，承约商商从备选选的项目目方案中中选出一一种可能能的项目目方案来来满足这这种需求求。项目识别别与需求求识别的的不同：：需求识别别是客户户的一种种行为项目识别别是承约约商的行行为.项目识别别A项目识识别项目的具具体来源源上级管理理者的要要求。员工个人人的创意意。现存项目目组中的的一项。。（组组织战略略的分解解）顾客的需需求。需要解决决的问题题。审计出的的问题（（GMP/ISO/INTERNAL）A项目识识别B项目研研究需要回答答的问题题项目在技技术上是是否可行行？项目在经经济上是是否有生生命力？？项目在财财务上是是否有利利可图？？项目能否否筹集到到足够资资金？项目需要要时间能能否得到到保障？？项目需要要的物力力、人力力等资源源是否有有保障？？SWOT分析法法评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5总分项目名称Strength强项、优势（价值提升/满足顾客需求）Weakness弱项、劣势（能够得到必要的资金/人力/物资供应）Opportunity机会、机遇（与组织战略的吻合程度）Threat/technical威胁/技术水平（在国内同行业中居于领先水平/能够弥补与同行业先进水平间存在的差距）评分标准：1分强烈反对，2分反对，3分不反对，4分支持，5分：强烈支持SWOT要素评估判断项目目的优先先权/通通常由最最高管理理团队完完成B项目研研究内容：用表格的的形式列列出项目目目标、、项目的的范围、、项目如如何执行行，项目目完成计计划等。。目的：对项目的总体体要求作一个个概要性的说说明。用途：项目描述是制制作项目计划划和绘制工作作分解结构图图的依据。依据：项目的立项规规划书、已经经通过的初步步设计方案和和批准后的可可行性报告。。制作者：项目管理办公公室或项目主主管人员C项目描述项目描述C项目描述项目描述表项目目标描述表项目名称项目利益干系人交付物工期费用交付物完成准则工作描述工作规范资源使用估计重大里程碑备注项目负责人审核D项目组织项目组织决策者/老板板大项目(项目目组)经理A项目经理项目组成员B项目经理项目团队表格格项目团队表项目名称项目来源（立项背景）：定义项目涉及核心部门定义项目涉及相关部门项目支持者项目经理支持者职责：项目经理职责：项目小组成员项目小组成员职责：来源于项目SWOT评估估项目的文字字描述根据《部门职职能》的界定定，项目计划划与实施主要要所在部门初核心部门外外项目所涉及及的所有部门门D项目组织职能式组织形形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管管FunctionalManager职能主管管FunctionalManager项目协调调D项目团团队项目式组组织形式式执行主管管ChiefExecutive项目主管管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管管ProjectManager项目主管管ProjectManager项目协调调D项目团团队强矩阵式式组织形形式执行主管管ChiefExecutive项目经理理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管管FunctionalManager职能主管管FunctionalManager项目协调调职能主管管FunctionalManager项目经理理Projectmanager项目经理理Projectmanager项目经理理ProjectmanagerD项目团团队E里程程碑项目里程程碑计划划里程碑计计划是以以中间产产品或可可实现的的结果为为依据形形成的战战略计划划或项目目框架。。里程碑是是一个项项目时间间点的概概念里程碑描描述了项项目在某某些阶段段应达到到的状态态召开项目小组组会议就小组选定项项目进行里程程碑分析出具项目里程程碑计划图E项目里程碑碑项目训练----第五步步目的：明确项目所所包含的各项项工作内容：项目分解就就是先把复杂杂的项目逐步步分解成一层层一层的要素素（工作），，直到具体明明确为止．工具：项目分解的工工具是工作分分解结构ＷＢＢＳ原理，它它是一个分级级的树型结构构，是一个对对项目工作由由粗到细的分分解过程．项目分解F工作分解F工作分解工作分解一个项目整体体往往无法进进行管理，需需要把项目的的主要可交付付物划分为较较小的、更更便于管理的的单元。任务分解图(workbreakdownstructure)使用WBS将将项目“肢解解”为“工作作包”，再进进一步成为““工作单元””WBS具有完完整的、反映映项目内在功功能特征的、、层次分明的的、便于管理理的特性。F工作分解基于可交付成成果的WBS分解轮船动力系统电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间A段B段C段D段E段F段G段钢材除锈小组装下料加工配套存放大组装船台焊接子项目工作包工作单元F工作分解基于工作过程程的WBS分分解GLZ新产品品开发项目需求定义设计测试市场培训顾客定义市场调查技术分析成本/收益分析立项评估制定设计方案计算机模拟样品制作内部测试极限测试试运行市场准备产品发布产品推广产品手册技术员培训WBS工作编编码编码方式一：：多位码由高层向下层层用多位码编编排，要求每每项工作有唯唯一的编码1000110011101111编码方式二：：间隔码由高层向下层层用间隔码编编排，要求每每项工作有唯唯一的编码F工作分解WBS工作分分解表F工作分解项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：工作单元描述述F工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作召开项目小组组会议针对项目的实实施要求及重重大里程碑事事件，对该项项目实施的过过程进行分解解，要求分解解后的工作数数目为15～～20个左右，，并用工作分分解结构图或或工作分解结结构表进行表表达，在工作作分解结构图图或表中编制制工作编码。。F项目分解解项目训练----第六步步工作分解结构构(图)100电动自自行车研制120车体121车体设设计122车体试试制130电动机机150总装与测试132电动机机设计123车体试试验134电动机机试验133电动机机试制110总体方方案111总体框框架112单元定定义160PM131电动机机研究140电池142电池设设计144电池试试验143电池试试制141电池研研究152测试151总装工作单元描述述F工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作G责任矩阵责任矩阵责任矩阵目的：为项目的每一一项工作单元元分配责任者者。用途：明确执行项目目的各单位或或个人的责任任，便于项目目管理部门在在项目实施过过程中的管理理协调。依据：以工作分解结结构图表和项项目组织结构构图表为依据据制作此表。。结果：工作责任分分配表责任分配表图例：▲负责●辅助△审批

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：G责任矩阵H1—工作关关系类型工作之间的关关系分为四种种类型：结束到开始FSn结束到结束FFn开始到开始SSn开始到结束SFn在项目计划中中，结束到开开始的关系最最为常用（FS0），它它是一种最为为典型的工作作关系。H网络技术术项目工作工作作关系表任务编码任务名称紧前工作时间估计负责人

项目负责人审核意见：

签名：日期：H网络技术术网络图的绘制制主要是依据据项目工作关关系表，通过过网络图的形形式将项目工工作关系表达达出来，主要要有两种方式式：单代号网络计计划图双代号网络计计划图H2—绘制网网络图H网络技术术H3—工作单单元工期工作单元工期期的估计是项项目计划制定定的一项重要要的基础工作作，它直接关关系到完成整整个项目任务务所需要的总总时间。工作单元工期期的估计要做做到客观正确确。这就要求求在对工作作作出时间估计计时，不应受受到工作重要要性及工程完完成期限的影影响，要在考考虑到各种资资源、人力、、物力、财力力的情况下，，把工作置于于独立的正常常状态下进行行估计，要做做统盘考虑，，不可顾此失失彼。H网络技术术目标：制定项目的的详细安排计计划，明确每每项工作的起起始终止时间间，作为项目目控制的有效效手段依据：项目内容的的分解、各组组成要素工作作的先后顺序序、工作延续续时间的估计计结果人员：安排时间进进度时，项目目主管要组织织有关职能部部门参加，明明确对各部门门的要求，据据此各职能部部门可拟定本本部门的项目目进度计划．．形式式：项项目目的的进进度度计计划划目目前前多多采采用用网网络络计计划划技技术术的的形形式式，，其其有有助助于于明明确确反反映映项项目目各各工工作作单单元元之之间间的的相相互互关关系系，，有有利利于于项项目目执执行行过过程程中中各各工工作作之之间间的的协协调调与与控控制制．．进度度计计划划II进进度度计计划划甘特特图图II进进度度计计划划J资资源源计计划划项目目资资源源计计划划项目目人人力力资资源源计计划划对项项目目进进行行过过程程中中不不同同时时间间段段所所需需的的各各类类人人力力资资源源数数量量、、种种类类进进行行全全面面准准备备项目目人人力力资资源源负负荷荷图图项目目费费用用预预算算对项项目目进进行行过过程程中中不不同同时时间间段段所所需需的的资资金金进进行行全全面面准准备备项目目资资源源负负荷荷图图项目目资资源源累累计计图图J资资源源计计划划项目目费费用用预预算算预算类型解释项目预算项目定义与决策预算进行项目的可行性研究要进行翔实的各种调查研究，需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息资料。项目设计预算在制定项目计划时投入的投入人力、物力。项目采购工作预算对于项目所需商品购买的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约的管理、发招标需要发生费用。项目实施成本人工预算外聘项目实施人员的报酬。项目团队/客户的报酬不能记入这一部分。人工成本包括：工资、津贴和奖金等各种给付。物料预算项目实施需要所购买的各种原料、材料的成本，比如油漆、计算机、或者软件等。顾问预算当项目团队因缺少某项专门技术，雇用分包商或专业顾问完成某些任务所支付的费用。设备预算购买或租用某种专用仪器、工具或设备。其他预算项目期间项目成员的项目相关差旅费，住宿、伙食费和出差补贴，各种临时发生的日常支出。不可预见预算在项目发生意外事件（如返工）或风险事件发生（如终止）时开支。工期期优优化化费用用交交换换：在在进进度度和和费费用用之之间间往往往往存存在在一一定定的的转转换换关关系系，，这这里里的的目目的的是是寻寻求求压压缩缩进进度度所所需需追追加加的的最最小小费费用用，，或或者者在在最最佳佳费费用用限限额额确确定定下下如如何何保保证证压压缩缩的的工工期期最最大大，，寻寻求求工工期期和和费费用用的的最最佳佳结结合合点点并行行处处理理：对对于于一一个个正正常常进进行行的的工工作作可可考考虑虑按按照照并并行行方方式式进进行行，，当当然然这这种种转转换换容容易易带带来来一一定定的的风风险险。。J资资源源计计划划资源源优优化化资源源优优化化通通常常目目标标资源有限限，工期期最短：：对于确确定的网网络计划划，当可可供使用用的资源源有限时时，如何何合理安安排各项项工作的的进展，，使得完完成计划划的总工工期最短短。工期一定定，资源源均衡：：对于确确定的网网络计划划，当总总工期一一定时，，如何合合理安排排各项工工作的进进展，使使得计划划期内的的资源使使用比较较均衡。。J资源计计划费用优化化优化的四四个含义义在规定工工期的条条件下，，确定项项目的最最低费用用如果需要要缩短工工期，考考虑如何何使增加加的费用用最小如果要求求以最低低费用完完成项目目，确定定最佳工工期如果增加加一定数数量的费费用，可可使工期期缩短的的最大值值费用优化化方法进行费用用优化，，应首先先求出不不同工期期情况下下的最低低直接费费用，然然后考虑虑相应的的间接费费用的影影响和工工期变化化带来的的其他损损益，最最后通过过迭加求求出项目目总费用用J资源计计划K风险险研究项目风险险管理计计划过程程风险识别别风险评估估风险应对对风险监控控方面类型风险识别风险等级风险应对措施环境气象暴风、大雨、寒流低密切注意天气预报，提前采取防护措施。文物难以挖掘，或需要保护中请求业主与文物管理部门协商解决。公共服务断水、断电中备用电源、备用水源业主方资金不及时付款或无力付款中备用资金；警告业主承担由此产生的后果；停工；仲裁。承担义务业主不承担某些合同义务低警告业主承担由此产生的后果；仲裁。关联方土地征用不能征到临时的存储和预制场地低请业主协助。政府许可邮电、环保、公安、交通等政府部门不予批准。低采取补救措施满足政府要求；业主协助。风险管理理计划表表K风险险研究项目完整整基准计计划内容容项目范围围计划项目进度度计划项目费用用计划项目质量量计划项目组织织人力资资源计划划项目采购购计划项目沟通通计划项目目风风险险计计划划项目目集集成成计计划划L综综合合计计划划项目目质质量量计计划划现代代项项目目质质量量的的内内涵涵预期期质质量量与与感感知知质质量量现代代项项目目质质量量的的内内容容产品品质质量量与与工工作作质质量量质量量规规划划、、质质量量控控制制、、质质量量验验收收与与质质量量保保证证现代代项项目目质质量量的的特特征征适度度的的预预期期质质量量镀金金不不得得金金L综综合合计计划划项目目沟沟通通管管理理计计划划表表项目利益相关者沟通目标沟通内容沟通方法沟通频度备注项目领导项目组织承包商供应商政府L综综合合计计划划项目目计计划划核核实实项目目班班子子对对项项目目计计划划是是否否完完整整、、合合理理、、现现实实与与可可行行，，所所需需资资源源是是否否有有保保证证，，项项目目班班子子应应有有权权限限是是否否得得到到有有关关各各方方承承认认进进行行核核实实。。项目目计计划划签签署署让项项目目干干系系人人在在项项目目计计划划上上签签字字，，承承担担责责任任。。实施施动动员员使项项目目各各方方相相信信，，只只要要共共同同努努力力，，将将项项目目计计划划付付诸诸实实施施，，项项目目就就会会变变成成现现实实。。项目目实实施施准准备备M项项目目执执行行项目目计计划划（（详详细细的的计计划划））执执行行，，有有如如下下子子过过程程：1）项目计划划执行，展开开计划中的各各项活动2）信息分发发，将必要信信息及时提供供给项目干系系人3）班子建设设，提高项目目班子对项目目高效管理的的综合能力4）质量保证证，采取措施施保证项目质质量达到规划划标准5）询价，取取得报价、标标价、报盘或或建议书6）来源选择择，选定承包包商或供应单单位7）合同管理理，对执行过过程中签署的的合同进行有有效管理项目计划执行行M项目执行行项目执行状态态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：签名：日期M项目执行行关键点检查报报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期：M项目执行行任务完成报告告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：M项目执行行重大突发事件件报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：M项目执行行项目名称：项目负责人：项目变更的原因：

项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：