OEC管理法的构成与运行程序

OEC管理法的基本内容OEC管理法基本思想OEC管理法的构成OEC管理法的表现形式与运行程序OEC管理法运作效果分析怎样学习海尔！1OEC管理法基本思想一、海尔管理的五个发展阶段二、海尔发展定律：斜坡球体论三、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法2、OEC管理法的五个结果(1)总帐不漏项(2)事事有人管(3)人人都管事(4)管事凭效果(5)管人凭考核四、OEC管理法的基本原理2一、海尔管理的五个发展阶段阶段时间环境条件管理方法及结果第一阶段1984--19881、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游产业网络5、企业利润低于行业平均利润6、行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效益、无管理1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识由无序到有序第二阶段1988--19901、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。1、通过国际质量认证：ISO9000贯标2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系第三阶段1990--19921、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量，确保质量1、强化对过程控制确保实现结果。2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000国际质量保证体系的认证由体系到高度第四阶段第五阶段1992年19991999年至今1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。企业流程再造1、坚持OEC管理法2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。由高度到延伸3二、海尔发展定律：斜坡球体论A=∑F动－∑F阻

M

A=企业发展的加速度M=企业的规模∑F动=企业发展的动力之和∑F阻=企业发展的阻力之和∑F动1=基础管理、OEC∑F阻1=来自企业内部员工的惰性∑F动2=优质产品、优质∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。4海尔认为：当∑F动1＞∑F阻1和∑F动2+∑F动3＞∑F阻2时向上的加速度增大，企业将加速发展。显然：日事日毕解决管理的问题：∑F动1＞∑F阻1日清日高解决管理的问题：∑F动2+∑F动3＞∑F阻2OEC在管理上的深层含义有三点：1、企业管理是企业成功的必要条件2、抓管理要持之以恒3、管理是动态的，永无止境的。5三、OEC管理法的基本思想(1)OEC管理法：O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。6实施OEC管理达成5个结果：1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。72、事事有人管3、人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。84、管事凭效果5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录9海尔OEC管理的内容一个基本思想：全面管理控制二个基本方法：目标分解；日清三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则四项闭路循环：PDCA六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员六个帐表形式：三本帐；三个表七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全九个落实要素：5W3H1S:where；when；what；who；why；how；howmuch；howmuchcost；safety10四、OEC管理法的基基本原理1、

目的的：“OEC”的目的是““日事日毕毕、日清日日高”，以以求把问题题控制在最最小范围、、解决在最最短时时、、把损失降降到最低程程度。以保保证在“永永远在变””的市场竞竞争中取胜胜2、适适用范围：：公司各部部门。3、名名词解释：：O-Overall全方位，E-Every每人每天每每件事，C-Control&Clear控制和清理理4、OEC的思路与精精髓：OEC的思路是：：盯住市场场，提高目目标，事事事日清，不不断纠偏。。OEC的精髓是：：用名牌的的企业文化化形成一种种名牌的企企业氛围5、OEC的具体含义义一个核心：：根据永远远在变的市市场，不断断提高目标标。二个基本方方法：日清清工作法、、区域管理理工作法。。三个基本原原则：闭环环的原则、、比较分析析的原则、、不断优化化的原则。。三个体系构构成：目标标体系、日日清体系、、激励机制制。六个典型管管理法：岗岗位管理、、班组管理理、分厂管管理、职能能部门、经经营决策管管理、全员员激励管理理。11OEC管理法的构构成一、现代管管理思想与与管理思维维二、OEC管理法构成成1、目标标标准体系2、日清控控制体系3、有效激激励体系12一、现代代管理思思想与管管理思维维管理是计计划、组组织、用用人、激激励及控控制组织织机构内内的人员员以及使使用其它它资源达达成组织织目标的的过程。。五大职能能：计划划、组织织、用人人、控制制、激励励资源：人人—观念念、财——信息、、物—时时间企业管理理的内容容：战略管理理（管市市场：目目标、策策略、资资源、行行动）运作管理理（管生生产：标标准、流流程、责责任、方方法）13二、OEC管理法构构成OEC管理法由由三个系系统构成成：目标标系统、、日清控控制系统统和有效效机制系系统。它它是海尔尔生存的的基础；；是海尔尔对外扩扩张、推推行统一一管理的的基本模模式，也也是海尔尔走向世世界的资资本。141、目标标标准体体系（1）根根据企业业发展方方向，市市场竞争争需求确确定合理理的目标标。如：：海尔的的三大发发展战略略。（2）进进行目标标管理：：将企业业的大目目标分解解到各部部门，再再分解到到每个员员工的身身上。（3）目目标特征征：指标标具体、、可以度度量，将将量化值值编成小小册子。。目标分分解到人人：责任任人、主主管人、、配合人人、审核核人等。。如：冰冰箱有156道道工序，，545项责任任都落实实到人，，并规定定第一道道工序不不出废品品（4）做做到管理理不漏项项，事事事有人管管，人人人都管事事。并将将责任人人、检查查人明确确显示出出来。（5）做做到企业业内所有有人都十十分清楚楚自己每每天该干干什么，，按什么么标准干干，如何何获得优优秀标准准。152、日清清控制体体系（1）日日事日毕毕：当天天发生的的问题，，当天解解决。（2）日日清日高高：要求求职工坚坚持每天天提高1%，70天工工作水平平可提高高一倍。。（3）日日清方法法：自清清，职能能管理部部门现场场复审，，自检、、互检、、专检。。（4）复复审中发发现的问问题，随随时纠偏偏，连续续发现不不了问题题，必须须提高目目标值。。163、有效效激励体体系（1）激激励原则则：公平平、公正正、公开开。（2）通通过3E卡，每天天公布每每人的收收入，工工资公开开，使员员工感到到相对公公平（3）制制定合理理的计算算依据，，对每个个岗位量量化考核核，使劳劳动与报报酬直接接挂钩，，报酬与与质量直直接挂钩钩。171、目标标系统目标体现现了企业业发展的的方向和和要达到到的目标标。目标标提出的的高度必必须依据据市场竞竞争的需需要，低低于竞争争对手就就毫无意意义。海海尔刚开开始生产产冰箱时时，确定定争中国国第一的的目标，，1988年夺夺得了冰冰箱行业业第一块块金牌。。随即又又确定创创国际名名牌的目目标，从从出口策策略上僵僵持先难难后易，，先进入入发达国国家，形形成高层层建瓴之之势，再再进入发发展中国国家。目目前产品品已出口口102个国家家和地区区。（1）目目标的实实施首先先是将总总目标运运用目标标管理的的方法，，分解为为各部门门的子目目标，再再由子目目标分解解为每个个员工的的具体目目标值，，从而使使全公司司总目标标落实到到具体的的责任人人身上。。在日清清日高管管理法中中，目标标的建立立有这样样几个重重要特征征。1、指标标具体，，可以度度量。如如在质量量管理上上，海尔尔把156个工工序的545项项责任进进行价值值量化并并汇编成成小册子子，小到到一个门门把螺钉钉上不好好都有明明确规定定。18（2））目标标分解时时坚持责责任到人人的原则则。各项项工作都都按标准准进行分分解，明明确规定定主管人人、责任任者、配配合者、、审核者者、工作作程序、、见证材材料、工工作频次次，从而而做到企企业内的的每件事事都有专专人负责责，使目目标考核核有据可可循。海海尔对每每一台冰冰箱的156道道工序，，从第一一道工序序开始即即规定不不准出二二等品。。（3））做到到管理不不漏项。。企业中中的每件件物品（（大到一一台设备备，小到到一块玻玻璃）都都规定具具体的责责任人，，并在每每件实物物旁边明明显标示示出来，，保证物物物有人人管理。。不但车车间、办办公室的的玻璃，，就连材材料库的的1964块玻玻璃，每每块玻璃璃上也均均标有责责任人。。这样一一个目标标系统就就保证企企业内所所有工作作、任何何一件事事情、任任何一样样物品，，都处于于有序的的管理控控制状态态。企业业内的所所有人员员，上至至总经理理下到普普通工作作人员，，都十分分清楚自自己每天天应该干干什么、、干多少少、按什什么标准准干、要要获得什什么样的的结果，，从而保保证了企企业各项项工作的的目的性性和有效效性，减减少了浪浪费与损损失。192、日清清控制系系统日清系统统是目标标系统得得以实现现的支持持系统。。海尔在在实践中中建立起起一个每每人、每每天对自自己所从从事的每每件事进进行清理理、检查查的“日日日清””控制系系统。它它包括两两个方面面：一是是“日事事日毕””。即对对当天发发生的各各种问题题（异常常现象）），在当当天弄清清原因，，分清责责任，即即使采取取措施进进行处理理，防止止问题积积累，保保证目标标得以实实现。如如工人使使用的““3E”卡，就是是用来记记录每个个人每天天对每件件事的日日清过程程和结果果。二是是“日清清日高””。即对对工作中中的薄弱弱环节不不断改善善、不断断提高。。要求职职工“坚坚持每天天提高1%”，，70天天工作水水平就可可以提高高一倍。。“日清””控制在在具体操操作上有有两种方方式：一一是全体体员工的的自我日日清；二二是职能能管理部部门（人人员）按按规定的的管理程程序，定定时（或或不定时时）地对对自己所所承担的的管理职职能和管管理20对象进行行现场巡巡回检查查，也是是对员工工自我日日清的现现场复审审。组织织体系的的“日清清”控制制，可以以分为生生产作业业现场（（车间））和职能能管理部部门的““日清””两条主主线。两两者结合合就形成成了一纵纵、一横横交错的的“日日日清”控控制网络络体系。。无论是是组织日日清还是是个人自自我日清清，都必必须按日日清管理理程序和和日清表表进行清清理，并并将清理理结果每每天记入入日清管管理台帐帐。日清体系系的最关关键环节节是复审审。没有有复审，，工作只只布置不不检查，，便不可可能形成成闭环，，也不可可能达到到预期效效果。所所以在日日清中重重点抓管管理层的的一级级级复审。。复审中中发现问问题，随随时纠偏偏。在现现场设立立“日清清栏”，，要求管管理人员员每两小小时巡检检一次，，将发现现的问题题及处理理措施填填在“日日清栏””上。如如果连续续发现不不了问题题，就必必须提高高目标值值。213、有效效激励机机制激励机制制是日清清控制系系统正常常运转的的保证条条件。海海尔在激激励政策策上坚持持的原则则：一是是公开、、公平、、公正。。通过““3E”卡，每天天公布职职工每个个人的收收入，不不搞模糊糊工资，，使员工工心理上上感到相相对公平平。二是是要有合合理的计计算依据据，如海海尔实行行的计点点工资，，从12个方面面对每个个岗位进进行了半半年多的的测评，，并且根根据工艺艺等条件件的变化化不断调调整。所所谓“计计点工资资”，是是将一线线职工工工资的100%与奖金金捆在一一起，按按点数分分配，在在此基础础上，又又进一步步在一、、二、三三线对每每个岗位位实行量量化考核核，从而而使劳动动与报酬酬直接挂挂钩，报报酬与质质量直接接挂钩，，多劳多多得。22在激励的的方法上上，海尔尔更多地地采用及及时激励励的方式式。如在在质量管管理上利利用质量量责任价价值券，，员工们们人手一一本质量量价值券券手册，，手册中中整理汇汇编了企企业以往往生产过过程中出出现的所所有问题题，并针针对每一一个缺陷陷，明确确规定了了自检、、互检、、专检三三个环节节应负的的责任价价值及每每个缺陷陷应扣多多少钱，，质检员员检查发发现缺陷陷后，当当场撕价价值券，，由责任任人签收收；操作作工互检检发现的的缺陷经经质检员员确认后后，当场场予以奖奖励，同同时对漏漏检的操操作工和和质检员员进行罚罚款。质质量价值值券分红红、黄两两种，红红券用于于奖励，，黄券用用于处罚罚。23OEC管理法的的表现形形式与运运行程序序一、OEC管理法的的表现形形式(三本帐帐）1、第一一本帐：：公司管管理工作作总帐2、、第二本本帐：管管理工作作分类帐帐3、第三三本帐：：管理工工作明细细帐二、OEC管理法的的三个表表（日清清控制表表）1、OEC现场管理理日清栏栏,职能能管理日日清栏（（现场一一级大表表）2.3E卡3、海尔尔现场管管理日清清表三、3E卡的内容容1、3E卡日清的的七项内内容及标标准2、、现场七七项日清清和职能能日清内内容四、日清清工作三三原则1、比较较分析的的原则2、、闭环原原则3、、不断优优化原则则五、日清清的工作作两目的的1、日事事日毕2、、日清日日高六、日清清管理自自下而上上的程序序（三段段九步））七、海尔尔OEC激励系统统24“三本帐帐”是指指公司管管理工作作总帐、、分厂、、职能处处室的管管理工作作分类帐帐和员工工个人的的管理工工作明细细帐。管管理工作作总帐技技公司年年度方针针目标展展开实施施对策表表，它按按工作的的目标值值、先进进目标、、现状及及难点实实施对策策、完成成期限、、责任部部门、工工作标准准、见证证材料和和审核办办法的统统一格式式，将全全公司的的产量、、质量、、经济效效益、生生产率管管理、市市场产品品和发展展作为重重点进行行详细分分析和分分解，由由总经理理签发执执行，按按规定的的标准和和审核周周期进行行考核奖奖惩。管理工作分类类帐，即各部部门、分厂年年度方针目标标展开实施对对策表。它采采用与公司相相同的格式，，按工作分工工和总帐中确确定的主要责责任进行分析析和分解，由由部门负责人人或分厂厂长长签发执行。。对职能部门门，按其职能能确定重点工工作并分解到到人。如质量量部门，按质质量体系、质质量管理、现现场管理、新新产品和内部部日清等方面面进行分解和和控制。对分分厂则按产量量、质量、物物耗、设备计计量、现场管管理、安全和和管理等七个个方面进行分分解和控制。。管理工作明细细帐，即工作作控制日清台台帐，其格式式为项目、标标准和指标（（分先进水平平、上期水平平、本期目标标）价值比率率、责任人、、每天的完成成情况、见证证性材料、考考核结果、实实得总额和考考核人。此帐帐按天进行动动态控制，每每天将控制的的情况填入，，以达到有效效控制和纠偏偏的目的。一、OEC管理法的表现现形式（三本本帐）25（1）第一本本帐：公司管管理工作总帐帐海尔OEC公司级方针目目标管理总帐帐项目总经理签发工作目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品说明：1.年年度计划，及及时调整2.对各因素素进行详细分分析和分解，，确定总帐3、总经理理签发，按标标准执行，审审核周期进行行考核奖惩。26（2）第二本本帐：管理工工作分类帐（（与公司总帐帐格式相同））项目部门经理签发分职能部门和分厂部门目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品责任人海尔OEC部门级方针目目标管理分类类帐说明：1.按按工作分工和和总帐中确定定的主要责任任进行分析分分解2.按按职能确定重重点工作并落落实到人27第一：分类帐帐项目与公司司总帐一一对对应第二：分类帐帐是总帐的分分解和落实第三：部门分分类帐又分为为职能部门和和分厂第四：职能处处室考核指标标与分厂不同同第五：分厂考考核分解的指指标为七大类类第六：职能处处室考核分解解指标五大类类（例）第七：分类帐帐考核的责任任人是部门负负责人和重点点工作责任人人对部门管理工工作分类帐的的说明28(3)第三本本帐：管理工工作明细帐1、日清台台帐对职能部门和分厂目标的细分化每日目标先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人29项目标准指标指标类责任人每天见证材料考核结果考核人纠偏2、海尔部门门管理工作明明细帐（现场场日清台帐））30质量部门质量生产设备物耗现场管理调度会责任人考核人动态控制控制和纠偏3、海尔部门门管理工作明明细帐（职能能日清台帐））31第一：明细帐帐是工作控制制日清台帐第二：明细帐帐控制到每一一个人和事第三：明细帐帐控制到每天天------日清第四：明细帐帐目的是达到到有效控制第五：明细帐帐的重要手段段是纠偏单第六：明细帐帐是进一步的的分解目标第七：明细帐帐分为职能科科室和现场部门管理工作作明细帐（日日清台帐）说说明32“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理理日清表。日清栏由两部部分组成：一一部分是在每每个生产作业业现场设立的的一级大表，，将该作业现现场的质量、、工艺纪律、、设备、材料料物耗、生产产计划、文明明生产和劳动动纪律等方面面的实际情况况每2小时由由职能巡检人人员登记填写写一次，公布布于众。另一一部分是职能能人员对上述述七方面进行行巡检时做的的记录和每天天的日清栏考考评意见，它它将每天日清清栏的全部情情况进行汇总总和评价，存存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录录卡”。“3E”为每天、每人人、每个方面面三个英文单单词的开头字字母。3E卡将每个员工工每天工作的的七个要素（（产量、质量量、物耗、工工艺操作、安安全、文明生生产、劳动纪纪律）量化为为价值，每天天由员工自我我清理计算日日薪并填写记记帐、检查确确认，车间主主任及职能管管理员抽查，，月底汇总兑兑现计件工资资。其计算公公式为：岗位位工资=点数数×点值×产产量+各种奖奖罚。这使每每个人每天的的工作有了一一个明确定量量的结果，体体现了数据说说话的公正性性和权威性，，保证了各项项工作的有序序运作。管理员员日清清表，，由各各级管管理人人员在在班后后进行行清理理时填填写，，主要要对例例行管管理的的受控控状况况进行行清理理和分分析，，找出出存在在问题题的原原因、、整改改措施施和责责任人人，不不断提提高受受控率率。“日日日清””的内内容分分为区区域（（生产产作业业现场场）日日清和和职能能日清清。二、OEC三个表表（日日清控控制表表）33项目质量设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时1、海海尔OEC现场管管理日日清栏栏342、海海尔OEC职能管管理日日清栏栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检问题科长审核巡检时间每两小时353、现现场管管理日日清表表（1））各级级管理理人员员班后后清理理时填填写（2））主要要是对对受控控状况况进行行清理理和分分析（3））及时时找出出原因因、责责任人人和整整改措措施说明：：（（1）此此表是是现场场一级级大表表，应应挂在在车间间醒目目的地地方。。（2））将将实实际际情情况况记记录录在在案案，，并并公公布布于于众众（3））有有价价值值的的动动态态资资料料可可存存档档备备查查（4））真真正正起起到到现现场场控控制制和和监监督督的的作作用用36三、、3E卡的的内内容容（1））3E卡日日清清的的七七项项内内容容及及标标准准质量量：：指指标标；；责责任任人人；；红红白白票票工艺艺：：首首件件指指标标对对比比；；工工艺艺纪纪律律设备备：：保保养养；；利利用用率率；；责责任任人人物耗耗：：材材料料；；能能源源；；设设备备；；素素质质生产产：：计计划划；；实实际际；；措措施施；；欠欠产产文明明：：卫卫生生；；区区域域；；安安全全；；责责任任纪律律：：标标准准；；现现状状；；措措施施；；责责任任3E卡效效果果分分析析：：每每天天工工作作目目标标明明确确，，数数据据说说话话有有公公正正性性和和权权威威性性，，保保证证各各项项工工作作的的正正常常运运行行37两部部分分构构成成：：作作业业现现场场日日清清、、职职能能部部门门日日清清第一一：：对对作作业业现现场场设设立立的的日日清清表表记记录录现现场场质质量量、、设备备、、工工艺艺纪纪律律、、劳劳动动纪纪律律、、材材料料消消耗耗、、生生产产计划划、、文文明明生生产产七七个个方方面面对对员员工工进进行行检检查查，，并并由巡巡检检员员进进行行检检查查并并填填入入《《日日清清栏栏》》且且记记入入《3E卡》》。。第二二：：对对于于职职能能部部门门应应按按一一方方面面针针对对七七项项目目进进行行九要要素素控控制制，，另另一一方方面面对对职职能能部部门门工工作作人人员员按按责责任项项目目分分类类日日清清并并填填入入《《管管理理人人员员日日清清表表》》且且记记入管管理理人人员员《《3E卡》》。。(2)现场场七七项项日日清清和和职职能能日日清清内内容容3839区域域日日清清主要要包包括括七七项项内内容容，，即即：：1、、质质量量日日清清。。主主要要对对当当天天的的质质量量指指标标完完成成情情况况、、生生产产中中出出现现的的不不良良品品及及原原因因分分析析与与责责任任人人，，所所得得红红、、黄黄质质量量价价值值券券等等情情况况进进行行清清理理。。2、、工工艺艺日日清清。。主主要要对对当当天天的的首首件件检检验验结结果果与与其其他他工工件件（（产产品品））指指标标参参数数的的对对比比情情况况、、工工艺艺纪纪律律执执行行率率情情况况进进行行清清理理。。3、、设设备备日日清清。。主主要要对对设设备备的的例例行行保保养养、、设设备备完完好好状状况况和和利利用用率率及及责责任任人人等等情情况况进进行行清清理理。。4、、物物耗耗日日清清。。主主要要对对材材料料超超耗耗部部分分按按质质量量、、设设备备、、原原材材料料、、能能源源、、人人员员素素质质等等方方面面的的原原因因与与责责任任进进行行分分类类清清理理。。5、生产产计划日日清。主主要对生生产进度度及影响响原因、、实际产产量、欠欠产数量量、解决决措施与与结果、、责任等等情况进进行清理理。6、文明明生产日日清。主主要对分分管区域域的定量量管理、、卫生、、安全及及责任进进行清理理。7、劳动动纪律日日清。主主要是对对劳动纪纪律执行行情况进进行清理理。上述七项项日清内内容，是是在各职职能人员员控制的的基础上上，由区区域上的的员工进进行清理理，并把把清理情情况及结结果填入入“3E”卡。区域域日清所所要解决决的主要要问题是是：各生生产作业业现场七七项内容容的受控控状况；；发生问问题的原原因及责责任分析析；员工工当天工工资收入入测算。。40职能日清清，是各职职能部门门对本部部门的职职责执行行情况进进行的日日清。它它含两部部分：一一是生产产作业现现场，按按“5W3H1S”九个因素素进行控控制性清清理，对对发现的的问题及及时填入入相应区区域的““日清栏栏”。“5W3H1S”是：WHAT：何项工作作发生了了何问题题WHERE：问题发生生在何地地WHEN：问题发生生在何时时WHO：：问题的责责任者WHY：：发生问题题的原因因HOWMANY：同类问题题有多少少HOWMUCHCOST造成多大大损失HOW：：如何解决决SAPETY：：有无安全全注意事事项二是各职职能部门门的工作作人员，，按自己己分工区区域、分分管职能能的受控控情况、、问题原原因的查查找及整整改措施施的制定定情况进进行分类类清理，，填入个个人的““日清工工作记录录表”。。职能日日清所要要解决的的主要问问题是：：找出问问题的原原因及改改进措施施；分析析责任；；变例外外因素为为例行因因素；测测算职能能人员的的工资类类别。41OEC管理法说明:1、九要要素的内内容为5W3H1S：：什么(what)哪里(where)何时(when)谁(who)为什么(why)多少(howmany)程度(howmuchcost)怎么办(how)安全(safety)2、将七项九九要素量量化为数数值，每每天由员员工自清清，算出出日薪填填表3、由车车间主任任或部门门管理员员抽查4、、月底汇汇总兑现现工资：：岗位工工资＝点点数×点点值×产产量＋各各种奖罚罚数42对部门每每项目九九要素管管理实行行PDCA循环控制制对九要素素中每一一项进行行PDCA循环环控制对地点进进行：计计划、实实施、检检查、总总结对时间进进行：计计划、实实施、检检查、总总结对人物进进行：计计划、实实施、检检查、总总结对目的进进行：计计划、实实施、检检查、总总结对安全进进行：计计划、实实施、检检查、总总结43海尔OEC管理七大大项九要要素进行行PDCA循环控制制时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明纪律为何怎样计划实施成本检查总结安全P－计划D－实施C－检查A－矫正44海尔OEC管理理PDCA原则则海尔OEC管理基础础：斜坡球体体论：PDCA原则：：P：计划划D：实施施C：检查查A：矫正正计划实施检查矫正45日清的工工作两目目的第一，日日事日毕毕班中控制制----班中中瞬时控控制及时时纠偏；；班后控制制----当天天工作当当天清：：对产量、质质量、效效率问题题分析不不堆积；；第二，日日清日高高目标动态态日提高高1%46日清管理理自下而而上三段段九步：：第一阶段段：三步步1、班前前会---明确确当天目目标2、按目目标和标标准工作作----生产按七七项；职职能针对对七项按按九要素素。3、填写写日清栏栏-----车间主任任和巡检检控制填填写。第二阶段段：班后后清理五五步4、自清清---按七项项内容生生产岗位位日清填填3E卡交班组组张、管管理岗位位填写填填日清工工作记录录交科长长475、考核核---组长对对每人考考核确认认后报车车间主任任6、审核核---车间主主任根据据歌班情情况审核核3E卡，并返返回该卡卡；填写写“日清清工作记记录”并并上报7、车间间记录记记入分厂厂台帐、、审核所所属人员员的“日日清工作作记录””、发现现问题三三不放过过、措施施汇总上上报副总总8、公司司副总汇汇集反馈馈并上报报老总、、第三阶段段：整改改建制9、对日日清中的的问题分分析、定定出制度度措施解解决、提提高目标标水平48海尔OEC激励系统统第一：分分配机制制—记点点工资和和岗位技技能工资资第二：用用工上““优秀、、合格、、试用””三工转转换第三：人人员使用用“三公公原则””3E卡6S脚印第四：：个人人奖励励上：：“海海尔奖奖”、、“希希望奖奖”“合理理化建建议奖奖”、、发明明者命命名““启明明焊枪枪”等等第五：：对班班组““合格格、信信得过过班组组、自自管组组第六：：质量量价值值券当当时查查明、、当时时兑现现49OEC管理法法运作作效果果分析析一、OEC管理法法中管管理方方法小小结1、一一个核核心2、、三个个基本本原则则3、解解决问问题三三步法法4、5W3H1S5、、6S二、可可移植植的OEC管理法法三、海海尔OEC管理方方法激激活““休克克鱼””四、OEC面临的的问题题五、学学习海海尔OEC注意几几个问问题六、OEC的效果果分析50一、OEC管理法法中管管理方方法小小结1、一一个核核心市场不不变的的法则则是永永远在在变，，要不不断提提高目目标。。2、三三个基基本原原则（1））PDCA－－闭环原原则，，螺旋旋上升升；（2））比较分分析断断优化化原则则：根根据材材角原原理，，找出出薄弱弱。（3）80/20原则则，关关键的的少数数，制制约着着次要要的多多数。。3、解解决问问题三三步法法：紧紧急措措施，，根治治措施施、补补救措措施。。4、5W3H1S5、6S：：清理、、清洁洁、整整顿、、整理理、安安全、、素养养51海尔OEC管理模模式成成功的的要点点分析析最基础础的做做法———管管理是是严肃肃的爱爱！培培训能能体现现第一目目标———““明””第二规规则———““细””第三责责任———““清””第四培训———““透””第五文文化———““劲””第六控控制———““严””第七领领导———““先””第八创创新———““强””第九精精神———““恒””52二、可可移植植的OEC管理法法海尔OEC管理方方法的的复制制与克克隆海尔管管理模模式在在青岛岛空调调器总总公司司的应应用青岛空空调器器总公公司1985年年引进进国际际水平平生产产线，，辉煌煌成功功，1988年年业绩绩下滑滑，1995年年5月月停产产，1995年年7月月加入入海尔尔集团团，3年后后年产产量增增加20倍倍，产产值增增长519%，，利税税增加加1704%，，获““中国国首届届十大大国产产名牌牌”““35个大大中城城市74项项指标标测试试综合合质量量第一一”。。通过过ISO9001国际质质量体体系认认证53三、海尔OEC管理方方法激激活““休克克鱼””海尔管管理在在青岛岛红星星电器器总公公司的的应用用1985年年青岛岛红星星电器器总公公司引引进国国际先先进水水平生生产线线业绩绩辉煌煌，年年产70万万台洗洗衣机机，年年销售售额5亿多多元，，1995年5月停停产，，负债债率143%，，资不不抵债债1.33亿元元，1995年年7月月归入入海尔尔集团团。海尔输输入企企业文文化，，同时时进入入资产产管理理、规规划发发展、、资金金调度度、咨咨询认认证五五大中中心贯贯彻海海尔文文化和和OEC管理。。通过过开发发新产产品小小小神神童；；34个处处室改改为6个；；105个个中层层干部部减为为49个；；第一一个月月扭亏亏为盈盈，11月月盈利利10万多多元；；12月分分盈利利150万万元；；当年年出口口日本本8万万台；；年售售额居居全国国第一一，1996年年获全全国““十佳佳品牌牌”之之一。。54四、OEC面临的的问题题一、管管理成成本过过高：：OEC的正常常运行行须投投入大大量的的人力力，物物力、、财力力、时时间等等二、程程序繁繁锁：：有些些员工工为填填表而而加班班干活活，违违背了了OEC的初衷衷。三、细细小目目标难难以量量化，，由于于量化化不准准确，，使结结果不不合理理四、需需要反反复推推动，，如果果没反反复推推动，，日清清控制制作用用难以以保证证。55五、学学习海海尔OEC注意几几个问问题第一：：海尔尔管理理是一一个过过程（（海尔尔十年年）第二：：海尔尔管理理是一一种思思想（（分解解控制制）第三