M项目管理培训课件(一)

项目管理1项目管理知识——PMBOK的启发2023/1/18课程目录第一单元：项目管理基础第二单元：项目整体管理第三单元：项目范围管理第四单元：项目时间管理第五单元：项目成本管理第六单元：项目质量管理第七单元：项目人力资源管理第八单元：项目沟通管理第九单元：项目风险管理第十单元：项目采购管理2023/1/18项目管理3第一单元：项目管理基础提纲1项目与项目管理2阶段与生命周期3组织结构与项目4项目管理过程组5项目干系人管理1.1什么叫项目一家公司被收购海外建设通讯站点研究院研发一种新型的药物中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人招募5.22金蝶软件园开园志愿者野生动物湿地保护区的建立与朋友一起旅游房屋装修………………请问哪些是项目？1.2项目管理的发展历程1900年代早期，HenryGantt发明甘特图1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术1964，NASA提出配置管理1969，美国项目管理协会成立1984，第一届PMP考试在美国举行2000，第一届PMP考试在中国举行PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区1.3什么是项目？为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult1.4项目的四大特征临时性temporary独特的产品、服务或成果uniqueproduct,services,orresults渐进明细（逐步完善）progressivelyelaboration目标Objective1.5项目与日常运作projectvs.operation每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运作的目标一般是为了维持运营共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束1.6项目的三种制约与三种目标风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围质量受三个约束的影响1.7什么么是成功的的项目？质量时间成本目标项目成功的的定义-三三要素按时完成预算内质量符合预预期要求：：功能性能期望管理-项目经理理的成功规规则“成本-时时限-质量量”平衡的的现实的期期望在整个项目目期间进行行期望管理理在预算内准准时交付承承诺成果1.8什么么是项目管管理?把各种知识识、技能、、工具和技技术应用于于项目各项项活动中，，以达到项项目的要求求Knowledge,skills,toolsandtechniques项目管理是是对变化的的管理项目管理既既是科学，，又是艺术术项目管理是是一门学科科、专业、、职业项目管理是是一种理念念、一种方方法1.9项目目管理的过过去与现在在传统项目管管理进度，成本本强调执行提高生产率率重视组织和和控制利用职权来来完成工作作现代项目管管理复杂，高风风险，多变变化信息时代的的特点独特的、暂暂时的工作作强调质量、、风险对公司使命命至关重要要的工作“突破和商商业生存””跨组织，多多元文化在正式权力力很少的情情况下，必必须善于鼓鼓舞和激励励员工社会、经济济及可持续续性组织越来越越多地被要要求：不仅对项目目直接结果果负责好药为项目目完成相当当长时间后后对人类、、社会、经经济和环境境产生的后后果负责法律约束法律、法规规，并在合合同中体现现1.10国国内实际项项目管理中中的重大挑挑战组织对项目目的重视程程度组织结构构项目经理理的授权权（人力力、金钱钱……））责、权、、利的平平衡实施与控控制工作绩效效的评估估沟通、沟沟通、沟沟通1.11项目经经理负责实现现项目目目标的个个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个个项目包包括识别要求求确定清晰晰而能实实现的目目标平衡质量量、范围围、时间间和成本本四方面面互不相相让的要要求Balancingthecompetingdemands使技术规范、、计划和方法法适用于各个个项目干系人人不同的需求求与期望1.12项目目管理所需的的技能硬技巧选择、计划、、跟踪、控制制WBS、CPM、EVM报告软技巧（人员员管理）领导、管理团队建设、冲冲突解决激励、协商沟通、倾听1.13子项项目Subproject项目常被分为为若干个较易易管理的组成成部分或自项项目子项目常发包包给外部单位位或实施组织织内部的其他他职能单位内部：projectteam外部：subcontractor以一个单独阶阶段或项目过过程为基础，，如：根据项目过程程分：项目生生命周期的一一个阶段人员技能分：：工种（管道道、电气、土土建）技术内容分：：软件（编码码、测试）单个子项目一一般被视为项项目，并按项项目进行管理理非常大的项目目，子项目可可以由更小的的子项目组成成2.1项目阶阶段与项目生生命周期将每一个项目目划分为若干干个阶段（phases），以便提提高管理控制制，并提供与与该项目实施施组织的日常常运作之间的的联系这些阶段合在在一起称为项项目生命周期期项目的生命周周期用于定义义一个项目的的开始和结束束许多组织识别别出一套具体体的生命周期期供其所有项项目使用2.2项目生生命周期的关关键概念从项目生命周周期的一个阶阶段到另一个个阶段常常涉涉及某种形式式的技术交接接项目阶段是以以一个或多个个可交付成果果的完成为标标志的可交付成果是是某种有形的的、可测量的的和/或可验证的工工作成果，如如：可行性研研究，详细设设计项目阶段的结结束以审查：：关键可交付成成果迄今为止的项项目实施情况况，作为标志志目的：确定项目是否否应当继续实实施，并进入入下一阶段以最低成本最最有效地发现现和纠正错误误与偏差概念、开发、、实施和终止止是常见的项项目生命周期期2.3建筑项项目典型生命命周期模型100%完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/nogo主要合同发包安装实质性完成投运可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行最后测试移交2.4典型项项目生命周期期图4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本2.5产品生生命周期通常为六个阶阶段项目前阶段（（项目孵化阶阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶阶段收尾阶阶段第二阶阶段是是项目目生命命周期期3.1组织织结构构与项项目管管理3.2职能能型组组织的的优缺缺点优点简单对专家家更易易于管管理，，管理理更具具灵活活性只向一一个上上司汇汇报项目人人员有有“家家”———他他们在在部门门里工工作，，部门门给予予相应应的技技术支支持员工可可以不不断得得到提提高缺点项目经经理没没有足足够的的权力力没有明明确的的责任任人客户可可能找找不到到专门门的联联络点点当项目目范围围需要要从一一个部部门转转移至至另一一部门门时，，整体体管理理不太太容易易首先先做做部部门门工工作作建立立项项目目管管理理生生涯涯的的机机会会较较少少3.3项项目目型型组组织织的的优优缺缺点点优点点项目目经经理理拥拥有有全全权权项目目拥拥有有所所有有必必须须的的资资源源所有有项项目目成成员员直直接接向向项项目目经经理理汇汇报报更有有效效的的沟沟通通有利利于于快快速速决决策策容易易被被激激励励，，对对项项目目忠忠诚诚，，有有责责任任心心缺点点项目目结结束束时时““无无家家可可归归””公司司资资源源利利用用率率不不佳佳比平平常常占占用用更更多多的的资资源源与与设设备备决策策时时项项目目导导向向因因素素更更甚甚于于技技术术可可行行性性3.4矩矩阵阵型型组组织织的的优优缺缺点点优点点非常常清清楚楚的的项项目目目目标标，，责责任任点点单单一一改进进的的资资源源控控制制最有有效效地地利利用用公公司司资资源源；；几几个个项项目目可可以以共共享享稀稀缺缺的的资资源源；；资资产产成成本本也也可可以以由由项项目目和和职职能能部部门门共共同同承承担担客户户与与项项目目经经理理直直接接沟沟通通，，对对客客户户相相应应速速度度快快职能能部部门门是是““家家””；；技技术术专专家家依依然然保保留留在在职职能能部部门门，，有有利利于于知知识识库库的的建建立立职能能部部门门给给予予更更多多支支持持：：更更好好的的协协调调；；集集思思广广益益，，有有利利于于解解决决问问题题信息息流流畅畅通通[指指跨跨部部门门的的水水平平（（项项目目信信息息））与与穿穿越越组组织织的的垂垂直直（（技技术术信信息息））沟沟通通]缺点点复杂杂的的结结构构，，比比职职能能型型或或项项目目型型更更难难于于理理解解即使使有有奖奖励励机机制制，，员员工工也也不不愿愿意意在在一一个个项项目目中中工工作作很很长长时时间间职能能经经理理不不可可能能为为了了项项目目放放弃弃最最好好的的资资源源；；同同时时有有多多个个项项目目实实施施时时，，分分享享稀稀缺缺资资源源会会导导致致部部门门间间出出现现问问题题当问问题题涉涉及及的的人人比比较较多多时时，，会会延延长长决决策策时时间间双重重责责权权、、权权力力平平衡衡及及逊逊色色的的沟沟通通体体系系会会带带来来困困扰扰运作作矩矩阵阵型型组组织织的的成成本本更更高高，，需需要要的的程程序序更更多多，，更更多多管管理理人人员员牵牵涉涉到到决决策策过过程程当当中中；；重重复复汇汇报报和和管管理理将将增增加加成成本本容易出出现信信息混混乱；；即使使在西西方公公司，，良好好的信信息流流（水水平与与垂直直）只只在完完好的的流程程体系系及拥拥有优优秀的的协调调者的的情况况下才才能实实现4.1单个个项目目管理理过程程如何实实现项项目管管理？？通过““过程程”processes实现大多数数情况况下，，大多多数项项目都都有共共同的的项目目管理理过程程项目管管理知知识提提供的的是goodpractice应用这些些过程能能大大提提高项目目成功的的机会项目经理理与项目目团队的的责任确定哪些些过程适适用于具具体给定定的项目目各个过程程适用于于该项目目的严格格程度剪裁tailoring4.2项项目管理理五大过过程组启动：定定义和授授权项目目或阶段段计划：定定义与细细化目标标，并为为实现项项目的目目标和范范围而计计划必要要的行动动路线执行：集集合人力力与其它它资源，，实施项项目管理理计划控制：定定期测量量与监视视进程，，识别有有否偏离离计划之之处，必必要时采采取纠正正措施，，以确保保实现项项目目标标收尾：正正式验收收产品、、服务或或成果，，并井井井有条地地结束项项目或项项目阶段段4.3过过程的交交互作用用在每个过过程组中中，各个个过程通通过其输输入和输输出相关关联，一一个过程程的输出出往往成成为另一一个过程程的输入入输入：作作为行动动依据的的文件或或可记载载成文的的事项工具与技技术：作作用于输输入以产产生输出出的机制制输出：作作为过程程结果的的文件或或可记载载成文的的事项输入工具与技技术输出4.4项项目启动动过程组组的工作作制定项目目章程制定项目目初步范范围说明明书4.5项项目计划划过程组组的工作作制定项目目管理计计划范围规划划范围定义义制定工作作分解结结构活动定义义活动排序序活动资源源估算活动持续续时间估估算制定进度度表费用估算算费用预算算质量规划划人力资源源规划沟通规划划风险管理理规划风险识别别定性风险险分析定量风险险分析风险应对对规划采购规划划发包规划划4.6项项目执行行过程组组的工作作指导与管管理项目目执行实施质量量保证项目团队队组建项目团队队建设信息发布询价卖方选择4.7项目控控制过程组的的工作监控项目工作作整体变更控制制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制制项目团队管理理绩效报告利害关系者管管理风险监控合同管理4.8项目收收尾过程组的的工作项目收尾合同收尾4.9五大过过程组的关系系图监控各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程5.1项目干干系人Stakeholder积极参与项目目，或其利益益因项目的实实施或完成而而受到积极或或消极影响的的个人或组织织他们会对项目目的目标和结结果施加影响响项目管理需要要识别项目干干系人确定各项目目干系人的的要求、期期望、能发发挥的作用用对其影响力力尽量加以以管理如果有分歧歧怎么办？？5.2每个个项目都包包含的项目目干系人主要的项目目干系人（（每个项目目都包含））项目经理客户项目实施组组织项目管理团团队项目团队成成员项目发起人人、出资方方施加影响者者PMO5.3项目目经理与交交流沟通交流沟通有有许多方面面书面和口头头的，倾听听和讲解内部（项目目范围内））和外部（（对顾客、、媒体、大大众等）正式（报告告、简报等等）和非正正式（备忘忘录、专题题会谈等））垂直（组织织内上下级级之间）和和水平（同同事之间或或合作单位位之间）项目经理5个不同方向向的交流沟沟通关系对高层管管理人员员对项目团团队对职能部部门经理理对同事团团体对客户、、供应商商、政府府、媒体体、公众众5.4谈谈判与他人协协商以取取得共识识或达成成协议协议可通通过直接接谈判，，或在外外界协助助下谈判判调解（mediation））和仲裁裁（arbitration）是两种种借助外外界的谈谈判形势势在典型项项目中，，团队成成员可能能参与的的谈判有有：范围、成成本和进进度目标标范围、成成本和进进度变更更合同条款款和条件件任务分工工资源单元练练习1．美美国印印第安安人事事务局局外包包给你你们公公司一一个合合同，，以修修复纳纳瓦霍霍保护护区的的小学学。一一个叫叫“印印第安安人优优先””的合合同条条款要要求你你在保保护区区内雇雇用““土生生土长长的””劳工工与分分包商商。这这是以以下哪哪一个个限制制条件件的实实例？？a.社社会会b.经经济济c.环环境境d.法法律律2023/1/4项目管管理41第二单单元：：项目目综合合管理理项目整整体管管理定义：：识别、、定义义、结结合、、统一一与协协调项项目管管理过过程组组中的的各个个过程程以及及项目目管理理活动动在各个个相互互冲突突的目目标与与方案案之间间权衡衡取舍舍在项目目管理理中发发挥明明显的的重要要作用用Eg：：应急急计划划的成成本估估算=成本本管理理+时时间管管理+风险管管理基本任任务：：按照实实施组组织确确定的的程序序实现现项目目目标标将项目目管理理过程程组中中需要要的各各个过过程有有效综综合项目整整体管管理过过程项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段1.1制定定项目目章程程依据1.合同（（如果果适用用）2.项目工工作说说明书书3.事业环环境因因素4.组织过过程资资产工具与与技术术1.项目选选择方方法2.项目管管理方方法论论3.项目管管理信信息系系统4.专家判判断成果1.合同项项目章章程1.1-1项目目章程程用途：：正式式批准准项目目，授授权项项目经经理在在项目目活动动中动动用组组织的的资源源，建建立项项目与与组织织日常常工作作之间间的联联系。。签发人人：项项目发发起人人；组组织中中项目目之外外的相相应层层级的的领导导内容：：为满足足顾客客、赞赞助人人及其其他利利害关关系者者期望望而提提出的的要求求；经营需需要、、高层层项目目说明明或本本项目目对应应的产产品要要求；；项目目目的或或上项项目的的理由由；委派的项项目经理理与权限限级别；；总体里里程碑碑进度度表；；利害关关系者者影响响；职能组组织及及其参参与；；组织、、环境境与外外部假假设；；组织、、环境境与外外部制制约因因素；；说明项项目合合理性性的经经营实实例，，包括括投资资收益益率；；总体预预算。。1.1-2制作作项目目章程程完成一一个项项目章章程项目内内容自自定义义，例例如：：一次次旅游游、一一次装装修等等事业环环境因因素存在于于项目目周围围并对对项目目成功功有影影响的的组织织事业业环境境因素素与制制度内容容：：组织织或或公公司司的的文文化化与与组组成成结结构构政府府或或行行业业标标准准（（如如规规章章制制度度、、产产品品标标准准、、质质量量标标准准与与工工艺艺标标准准））基础础设设施施（（如如现现有有的的设设施施和和生生产产设设备备））现有有的的人人力力资资源源（（如如技技能能、、专专业业与与知知识识，，例例如如设设计计、、开开发发、、法法律律、、合合同同发发包包与与采采购购））人事事管管理理（（如如雇雇用用与与解解雇雇指指导导方方针针、、员员工工业业绩绩评评价价与与培培训训记记录录））公司司工工作作核核准准制制度度市场场情情况况利害害关关系系者者风风险险承承受受力力商业业数数据据库库（（如如费费用用估估算算数数据据、、行行业业风风险险研研究究信信息息与与风风险险数数据据库库））项目目管管理理信信息息系系统统（（如如自自动动化化工工具具套套件件，，例例如如进进度度管管理理软软件件、、配配置置管管理理系系统统、、信信息息收收集集与与分分发发系系统统，，或或者者与与其其他他在在线线自自动动化化系系统统的的联联网网接接口口））组织过程程资产（（上）含义：任何一种种以及所所有参与与项目的的组织所所有的正正式或非非正式的的方针、、程序、、计划和和原则，，也包括括组织从从以前项项目中吸吸取的教教训和知知识内容（上上）——组织进行行工作的的过程与与程序：：组织标准准过程，，如标准准、方针针（安全全健康方方针、项项目管理理方针）），标准准产品与与项目生生命期，，以及质质量方针针与程序序（过程程审计、、目标改改进、核核对表，，以及组组织内部部使用的的标准过过程定义义）标准指导导原则、、工作指指令、建建议评价价标准与与实施效效果评价价准则模板（如风险险模版、工作作分解结构模模板与项目进进度网络图模模版）根据项目的的具体需要要修改组织织标准过程程的指导原原则与准则则组织沟通要要求（如可可用沟通技技术与媒介介、记录保保留，安全全要求）收尾指导原原则或要求求（如项目目审计、评评价、产品品确认，验验收标准））财务控制程程序（如时时间报告、、必要的开开支与支付付审查、会会计编码，，验收标准准）确定问题与缺缺陷控制、问问题与缺陷识识别和解决，，以及行动追追踪的问题与与缺陷管理程程序组织过程资产产（下）变更控制程序序，包括修改改公司正式标标准、方针、、计划与程序序，或者任何何项目文件，，以及批准与与确认任何变变更时应遵循循的步骤风险控制程序序，包括风险险类型、概率率的确定与后后果及其矩阵阵批准与签发工工作授权的程程序内容（下）——组织整体信息息存储检索知知识库：过程测量数据据库，用于搜搜集与提供过过程与产品实实测数据项目档案（如如范围、费用用、进度，质质量基准、实实施效果测量量基准、项目目日历、进度度网络图、风风险登记册、、计划的应对对行动，确定定的风险后果果）历史信息与所所得经验知识识库（如项目目记录与文件件，项目收尾尾资料与文件件记录，以前前项目选择决决策结果与绩绩效的信息，，以及风险管管理努力的信信息）问题与缺陷管管理数据库，，包括问题与与缺陷状态，，控制信息，，问题与缺陷陷解决和行动动结果配置管理知识识库，包括公公司所有正式式标准、方针针、程序和任任何项目文件件的各种版本本与基准财务数据库，，包括如工时时、费用、预预算以及项目目费用超支等等信息制约因素constraint定义：适用于项目，，因而影响其其绩效的某项项限制举例：实现规定的预预算-影响项目团团队在范围、、人员配备、、进度方面的的选择合同条款-如如果项目根据据合同实施要求项目在社社会、经济与与环保上具有有可持续性（（范围、进度度、人员配备备）组织结构组织方针和程程序：实施组组织、客户组组织制约因素的特特点：限制团队作计计划时的选择择通常事先已知知将不会发生改改变不是逐步完善善的假设assumption定义：假设是指就规规划之目的而而言，被视作作正确、真实实、或肯定的的因素影响项目规划划所有方面，，是项目逐步步完善的组成成部分假设对于规划划而言很重要要，因为：它允许项目团团队将其作为为参考或基线线它是以当时所所能得到的最最准确信息为为基础的对已经认可的的信息达成了了团队的共识识使项目团队免免于不断地分分析相同的信信息被记载下来作作为决策制定定的参考假设的特点：：关键词“就规规划之目的”；正确、真真实、肯定可逐步完善；；可以作为风风险识别的一一项投入应该形成文件件以支持决策策制定具有时限因素素以当时所能得得到的最准确确信息为基础础1.1-3项项目选择方法法收益衡量法对比法打分模型：如如加权评分表表收益贡献经济模型回收期、投资资报酬率、收收益成本比率率、贴现现金金流数学模型（约约束优化法））线性；非线性性；动态；整整数；多目标标编程算法1.1-4专专家判断可将专家判断断和专门知识识用于任何技技术和管理细细节任何具有专门门知识或培训训的集体和个个人可提供专专家知识组织内部其他他单位、咨询询顾问、包括括客户和发起起人在内的项项目干系人、、专业技术协协会德尔菲法：专专家就某一主主题达成一致致意见的方法法使用问卷征求求意见，收集集匿名专家意意见，将意见见反馈回专家家，再次征求求专家意见优点：无偏见见、更真实；；可获得专家家独特意见；；避免个人因因素对结果产产生不当影响响缺点：历时长长、缺乏争论论1.2制定项项目初步范围围说明书依据1.项目章程2.项目工作作说明书书3.事业环境境因素4.组织过程程资产工具与技技术1.项目管理理方法论论2.项目管理理信息系系统3.专家判断断成果1.项目初步步范围说说明书项目范围围说明书书（初步步）目的：登记项目目及其产产品和服服务的特特征与边边界，以以及验收收与范围围控制的的方法内容：项目与产产品的目目标产品或服务务的要求与与特性产品验收标标准项目边界项目要求与与可交付成成果项目制约因因素项目假设项目的初步步组织初步识别的的风险进度里程碑碑初步工作分分解结构量级费用估估算项目配置管管理要求审批要求1.3制定定项目管理理计划依据1.项目初步范范围说明书书2.项目管理个个过程3.事业环境因因素4.组织过程资资产工具与技术术1.项目管理方方法论2.项目管理信信息系统3.专家判断成果1.项目管理计计划项目管理计计划目的：确定执行、、监视、控控制和结束束项目的方方式和方法法，记录规规划过程组组的各个规规划子过程程的全部成成果内容：项目管理团团队选择的的各个项目目管理过程程每一选定过过程的实施施水平对实施这些些过程时使使用的工具具与技术所所作的说明明在管理具体体项目中使使用选定过过程的方式式和方法，，包括过程程之间的依依赖关系和和相互作用用，以及重重要的依据据和成果为了实现项项目目标所所执行工作作的方式、、方法监控变更的方方式、方法实施配置管理理的方式、方方法使用实施效果果测量基准并并使之保持完完整的方式、、方法利害关系者之之间的沟通需需要与技术选定的项目生生命期和多阶阶段项目的项项目阶段高管加快待解解决问题和未未定决策，对对内容、范围围、时间的审审查1.3-1项项目管理计划划子计划项目范围管理理计划进度管理计划划费用管理计划划质量管理计划划过程改进计划划人员配备管理理计划沟通管理计划划风险管理计划划采购管理计划划其他组件里程碑清单资源日历进度基准费用基准质量基准风险登记册1.4指导与与管理项目执执行依据1.项目管理理计划2.批准的纠纠正措施施3.批准的预预防措施施4.批准的变变更请求求5.批准的缺缺陷补救救6.确认的缺缺陷补救救7.行政收尾尾程序工具与技技术1.项目管理理方法论论2.项目管理理信息系系统成果1.可交付成成果2.请求的变变更3.实施的变变更请求求4.实施的纠纠正措施施5.实施的预预防措施施6.实施的缺缺陷补救救7.工作绩效效信息工作授权系统统计划实施的工工具之一工作授权系统统workauthorizationsystem确保工作按规规定时间与顺顺序进行是一套项目工工作正式审批批程序以书面授权方方式开始具体体的一项活动动或工作其设计应当在在提供控制的的价值和为其其所付出的代代价两者之间间权衡可以防止镀金金1.5监控项项目工作依据1.项目管理计划划2.工作绩效信息息3.否决的变更请请求工具与技术1.项目管理方法法论2.项目管理信息息系统3.挣值技术4.专家判断成果1.推荐的纠正措措施2.推荐的预防措措施3.预测4.推荐的缺陷补补救5.请求的变更监控项目工作作过程的关注注点对照项目管理理计划比较实实际项目绩效效评价项目绩效效，判断是否否需要采取预预防或纠正措措施，必要时时推荐行动方方案分析、跟踪并并监视项目风风险，确保及及时识别风险险，报告其状状态，执行相相应的风险应应对计划建立有关关项目产产品及其其相关文文件的准准确、及及时的信信息库，，并保持持到项目目完成为状态报报告、绩绩效测量量和预测测提供信信息支持持为更新当当前的成成本和进进度信息息提供预预测在实施批批准的变变更时进进行检测测工作绩效效信息说明：按常规收收集有关关为了完完成项目目工作而而进行的的项目活活动工作作状态的的信息和和数据，，它数据据任务执执行的一一部分。。内容：表明进度度绩效的的状态信信息已经完成成与尚未未完成的的可交付付成果已经开始始与已经经完成的的计划活活动质量标准准满足的的程度批准与已已经开销销的非哟哟噢能够够对完成已已经开始始的计划划活动的的估算执行过程程中的计计划活动动实际完完成百分分比吸取并已已记录且且转入所所得经验验知识库库的内容容资源利利用的的细节节1.6整体体变更更控制制依据1.项目管管理计计划2.请求的的变更更3.工作绩绩效信信息4.推荐的的预防防措施施5.推荐的的纠正正措施施6.推荐的的缺陷陷补救救7.可交付付成果果工具与与技术术1.项目管管理方方法论论2.项目管管理信信息系系统3.专家判判断成果1.批准的的变更更请求求2.否决的的变更更请求求3.项目管管理计计划(更新)4.项目范范围说说明书书(更新)5.批准的的纠正正措施施6.批准的的预防防措施施7.批准的的缺陷陷补救救8.确认的的缺陷陷补救救9.可交付成果1.6-1整整体变更控制制的工作确认是否需要要变更或变更更已经发生对造成整体变变更控制的因因素施加影响响，以保证只只实施经过批批准的变更对请求的变更更进行审查和和批准规范变更申请请流程，在发发生变更时管管理批准的变变更仅允许被批准准的变更纳入入到项目产品品或服务中，，以维护基准准的完整，并并维护项目产产品或服务相相关的配置与与计划文件审查与批准所所有推荐的纠纠正与预防措措施得到批准的变变更应反映到到基准之中1.6-2请请求的变更项目执行过程程中变更经常常发生的领域域扩大或缩小项项目范围修改方针或程程序修改项目成本本或预算修改项目进度度表变更的类型直接/间接内部/外部可选择的/法法律（合同））强制的1.6-3变变更控制委员员会变更控制委员员会（CCB）：正式成成立的一个项项目干系人组组织，负责审审议、评价、、批准、推迟迟或否决项目目基准的变更更，也称ERB（工程审审查委员会））、TRB（（技术审查委委员会）、TAB（技术术评估委员会会）所有决议和建建议都记录在在案配置控制与变变更控制程序序明确规定其其角色与责任任得到项目发起起人、客户及及项目干系人人认可大组织设立多多层次CCB结构，分清清各CCB责责任根据合同进行行的项目，某某些变更需得得到客户批准准CCB的3个核心：文字工作、审审批层次、跟跟踪系统紧急——自动程序序1.7项目收收尾依据1.项目管理计划划2.合同文件3.事业环境因素素4.组织过程资产产5.工作绩效信息息6.可交付成果工具与技术1.项目管管理方方法论论2.项目管管理信信息系系统3.专家判判断成果1.行政收收尾程程序2.合同收收尾程程序3.最终产产品服服务成成果4.组织过过程资资产（（更新新）1.7-1行政政收尾程程序详细规定定项目团团队与参参与执行行项目行行政收尾尾的其他他项目干干系人的的所有活活动、相相互作用用、相关关的角色色与责任任制定和建建立将项项目产品品或服务务移交生生产或运运营的程程序收集项目目记录、、分析项项目成败败、收集集经验教教训、项项目信息息存档解散项目目成员1.7-2合同同收尾程程序了解项目目所有的的合同协协议定义项目目正式行行政收尾尾的有关关活动设计产品品核实与与行政收收尾产品核实实：所有有工作均均正确满满意地完完成行政收尾尾：更新新合同记记录以反反映最终终结果，，将该信信息存档档以供将将来使用用合同条款款条件对对合同收收尾做了了具体规规定则必必须成为为本程序序一部分分合同提前前终止时时合同收收尾特例例是采购知知识领域域合同收收尾的输输入单元练习习1．在选选择最适适合的项项目组织织形式时时，要采采取的第第一步骤骤是：a.创创建工工作分解解结构（（WBS），并并让它来来决定项项目的组组织结构构

b.制定定一份初初始的项项目计划划，并确确定负责责每一项项任务的的职能部部门c.参参加高级级管理层层制定的的项目章章程d.制制定项目目进度计计划，包包括自上上而下的的流程图图，并确确定执行行每一项项任务的的职能部部门2023/1/4项目管理理72第三单元元：项目目范围管管理项目范围围管理定义：确保项目目包括成成功完成成项目所所需的全全部工作作，但又又只包括括必须完完成的工工作的各各个过程程项目范围围：为提供具具有规定定特征与与功能的的产品、、服务或或成果而而需要完完成的工工作是否完成成以项目目管理计计划、项项目范围围说明书书、相应应的WBS、、WBS词典为为衡量标标准产品范围围：产品、服服务或成成果的特特征与功功能是否完成成以产品品要求作作为衡量量标准范围基准准（ScopeBaseline）包括：：经批准的的详细项项目范围围说明书书相应的WBSWBS词词典项目范围围管理过过程项目范围管理范围规划范围定义制作WBS范围核实范围控制项目范围管理计划项目范围说明书WBSWBS词典范围差异验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）2.1范范围规划划依据1.事业环境境因素2.组织过程程资产3.项目章程程4.项目初步步范围说说明书5.项目管理理计划工具与技技术1.专家判断断2.模版、表表格与标标准成果1.项目范围围管理计计划项目范围围管理计计划用途：项目团队队确定、、记载、、核实、、管理和和控制项项目范围围的指南南内容：根据初步步范围说说明书编编制详细细范围说说明书的的一个过过程能够根据据详细的的项目范范围说明明书制作作工作分分解结构构，并确确定如何何维持与与批准该该工作分分解结构构的一个个过程规定如何何正式核核实与验验收已完完成可交交付成果果的过程程控制详细细项目范范围说明明书变更更请求处处理方式式的一个个过程。。该过程程同整体体变更控控制过程程有直接接联系来源——范围规规划过程要求：正式式或非正式式、概括或或详细2.2范围围定义依据1.组织过程资资产2.项目章程3.项目初步范范围说明书书4.项目范围管管理计划5.批准的变更更请求工具与技术术1.产品分析2.其它方案识识别3.专家判断4.利害关系者者分析成果1.项目范围说说明书2.请求的变更更3.项目范围管管理计划(新)产品分析各应用领域域都有将项项目目标转转变为有形形的可交付付成果和要要求的一个个或多个普普遍接受的的方法产品分析的的技术包括括：产品分解系统分析系统工程功能分析价值工程（（VE）/价价值分析：：Value=Function/Cost项目范围说说明书（上上）目的：详细说明项项目的可交交付成果和和为提交这这些成果而而必须开展展的工作是所有利害害关系者对对项目范围围的共同理理解，说明明了项目的的主要目标标是项目团队队能够实施施更详细的的规划，在在执行过程程中指导项项目团队的的工作构成了评价价变更请求求或增加的的工作是否否超出了项项目边界的的基准内容（上））：项目目标：：可测量的的项目成功功标准。项项目可能有有各种运营营方式、费费用、进度度、技术和和质量目标标。项目目目标可能还还包括费用用、进度和和质量指标标产品范围说说明书：说说明了项目目应创造的的产品、服服务或成果果的特征。。产品特征征在早期不不够详细，，以后阶段段随产品特特征逐步明明确，产品品范围说明明书也逐步步详细项目范围说说明书（中中）内容（中））：项目要求说说明书：说说明项目可可交付成果果为满足合合同、标准准、技术规规定说明书书或其他正正式强制性性文件的要要求，而必必须满足的的条件或具具备的能力力。对利害害关系着的的所有需要要、需求、、期望的分分析结果，，要按照轻轻重缓急和和重要性大大小反映在在这里项目边界：：明确哪些些事项属于于项目的内内容，易误误解的内容容哪些不包包括在项目目内项目可交付付成果：包包括由项目目产品、服服务或成果果组成的结结果，也包包括附带结结果，如项项目管理报报告和文件件产品验收准准则：确定定了验收已已完成产品品的过程和和原则项目制约因因素：列出出并说明同同项目范围围有关并限限制项目团团队选择的的具体项目目制约因素素项目假假设：：列出出并说说明同同项目目范围围有关关的具具体项项目假假设，，以及及其在在不成成立时时可能能造成成的潜潜在后后果项目范范围说说明书书（下下）内容（（下））：项目初初步组组织：：识别别项目目团队队的成成员与与利害害关系系者初步确确定的的风险险：识识别已已知风风险进度里里程碑碑：顾顾客或或执行行组织织可能能识别别里程程碑，，并为为之规规定强强制性性日期期。这这些日日期可可以当当作进进度制制约因因素看看待资金限限制：：说明明了置置于项项目资资金上上的所所有限限制，，包括括总金金额或或规定定的时时间费用估估算：：项目目的费费用估估算分分解为为项目目的预预期总总费用用，而而且一一般在在前面面加一一个修修饰词词，指指明估估算的的准确确性，，如概概念或或确定定项目配配置管管理要要求：：说明明了项项目实实施的的配置置管理理和变变更控控制水水平项目技技术规规定说说明书书：识识别了了项目目应当当遵守守的技技术规规定文文件批准要求：：识别了适适用于诸如如项目目标标、可交付付成果、文文件和工作作事项的批批准要求2.3制作作工作分解解结构依据1.组织过程资资产2.项目范围说说明书3.项目范围管管理计划4.批准的变更更请求工具与技术术1.工作分解结结构模版2.分解成果1.项目范围说说明书(更新)2.工作分解结结构3.工作分解结结构词汇表表4.范围基准5.项目范围管管理计划(新)6.请求的变更更WBS（工工作分解结结构）WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付付成果的对对项目工作作的层次化化分解WBS有机机地组织和和定义了项项目的整个个范围WBS将项项目工作分分解成较小小的、更易易于管理的的多项工作作WBS每下下降一层代代表对项目目工作更详详细的定义义WBS反映映当前批准准的项目范范围说明书书规定的工工作WBS的各各个组成部部分有助于于项目干系系人理解项项目的可交交付成果许多组织有有标准的WBS分解解模版基础——工工作包工作包-workpackage工工作细木木定义：WBS最底层的可可交付成果果或项目工工作成分能够对工作作包进行：：进度安排成本估算监视和控制制工作包下面面是进度活活动（scheduleactivity）和进度度里程碑（（schedulemilestone）WBS类型型与制作WBS类型：按组成部分分、按功能能用途、按项目生命命周期、按按地理区域域……WBS表示方法：：树状结构、、列表式WBS用途途：WBS被用于确定定所需资源源，确定责责任归属，，帮助定义义项目工作作顺序及估估计项目时时间分解的几个个问题（80小时原则））分解过粗有有什么问题题能够估计每每个工作包包所需的时时间、资源源和成本？？能够发现各各个工作、、任务之间间的相关关关系？能交给具体体人去负责责？分解过细有有什么问题题WBS词典典定义：制作WBS过程程中产生并并与WBS配合使用的的文件内容：简明的范围围定义工作说明可交付成果果是什么具体活动清清单里程碑清单单开始与完成成日期需要哪些资资源费用多少合同信息2.4范围围核实依据1.项目范围说说明书2.工作分解结结构词汇表表3.项目范围管管理计划4.可交付成果果工具与技术术1.检查成果1.验收的可交交付成果2.请求的变更更3.推荐的纠正正措施范围核实的的说明审查可交付付成果，以以保证每一一个都令人人满意地完完成每个阶段都都作若项目提前前终止，则则应记载项项目完成的的水平和程程度范围核实关关心的是对对可交付成成果的验收收；质量控控制关心的的是满足可可交付成果果的质量要要求质量控制一一般限于范范围核实进进行，但两两者也可同同时进行检查inspection判断工作和和可交付成成果是否满满足要求及及产品验收收标准的各各项活动测量measuring测验examining核实verifying可在任何层层面上进行行检查单项活活动的结果果检查项目的的最终产品品其他名称（（某些应用用领域，较较窄较具体体的含义））评审review产品评审productreview审计audit走查walkthrough2.5范围围控制依据1.项目范围说说明书2.工作分解结结构3.工作分解结结构词汇表表4.项目范围管管理计划5.绩效报告6.批准的变更更请求7.工作绩效信信息工具与技术术1.变更控制系系统2.偏差差分分析析3.补充充规规划划4.配置置管管理理系系统统成果果1.项目目范范围围说说明明书书(更新新)2.工作作分分解解结结构构(更新)3.WBS词汇表表(更新)4.范围基基准(更新)5.请求的的变更更6.推荐的的纠正正措施施7.组织过过程资资产(更新)8.项目管管理计计划(更新)范围变变更控控制内内容范围变变更请请求有有多种种形式式:口口头/书面面；直直接/间接接；外外部/内部部；法法律规规定/可选选的必须是是正式式的范围变变更原原因外部事事件（（政府府条例例变更更）产品范范围定定义时时的错错误或或疏漏漏项目范范围定定义时时的错错误或或疏漏漏增值变变更应对风风险的的变更更单元练练习1．范范围核核实：：a.提提高高成本本与进进度的的精确确度，，特别别是在在使用用到革革新技技术的的项目目中b.是是在把把项目目提交交给客客户之之前所所实施施的最最后一一项活活动c.记记录项项目所所应创创造的的产品品或服服务的的特征征d.不不同同与质质量控控制，，范围围核实实是关关于工工作结结果的的接受受程度度，而而非正正确程程度章节回回顾范围说说明书书一般般包含含的内内容WBS最底底层的的项通通常称称为（）WBS每一一个都都被分分配了了一个个唯一一标识识符。。称为为（））范围核实实不同与与质量控控制，范范围核实实关心的的是（））；质量量控制关关心的是是（）范围核实实的工具具是（））2023/1/4项目管理理94第四单元元：项目目时间管管理项目时间间管理过过程项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度制定进度控制活动清单里程碑清单项目进度网络图活动资源要求资源分解结构活动历时估算项目进度表进度基准进度基准(更新)绩效衡量推荐的纠正措施3.1活活动定义义依据1.事业环境境因素2.组织过程资产产3.项目范围说明明书4.工作分解结构构5.工作分解结构构词汇表6.项目管理计划划工具与技术1.分解2.模版3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分分成果1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更活动、活动属属性、活动依依赖关系活动：通过对对工作包的识识别与分解而而得出，进度度活动（又称称计划活动））是估算、进进度制定、执执行和监控项项目的基础活动属性ActivityAttributes：能列入活动动清单的各进进度活动所具具有的多种属属性，包括：：活动标志符；；活动编码前导活动；后后续活动；逻逻辑关系提前与滞后；；资源要求强加的日期；；约束和假设设活动依赖关系系：强制性依赖关关系——硬逻辑可自由处理的的依赖关系在具体应用领领域的“最佳佳惯例”对某些特殊方方面，即使存存在其它可接接受的顺序，，也期望采用用的专门顺序序又称：首选逻逻辑、优先逻逻辑或软逻辑辑外部依赖关系系：召开环境境影响听证会会；软件测试试vs.硬件件到货滚动波式计划划rollingwaveplanningWBS&WBS词典反映了项项目范围的演演进（达到工工作包层面））滚动波式计划划是项目渐进进明细的一种种形式近期计划完成成的工作在WBS最底层层详细计划远期要完成的的工作在WBS较高层计划故进度活动在在项目生命期期内可处于不不同的详细水水平早期信息不确确定的计划阶阶段，活动可可能仅达到里里程碑水平3.2活动排排序依据1.项目范围说明明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.批准的变更请请求工具与技术1.紧前关系绘图图法(PDM)2.箭线绘图法(ADM)3.进度网络模版版4.确定依赖关系系5.利用时间提前前量与滞后量成果1.项目进度网络络图2.活动清单(更新)3.活动动属属性性(更新新)4.请求求的的变变更更PDM前前导图法法方型或矩矩形（节节点）代代表活动动，用箭箭线表示示依赖关关系将节节点联系系起来的的编制项项目网络络图的方方法也称单代代号网络络图法（（AON），项项目管理理软件多多采用此此法PDM可可以使用用四种依依赖关系系或先后后关系FS完成成开始；；SS开开始开始始；FF完成完完成；SF开始始完成ADM箭箭线图法法用箭线代代表活动动（而不不是逻辑辑关系）），并在在节点处处将活动动连接起起来表示示依赖关关系的编编制项目目网络图图的方法法也叫双代代号网络络图法（（AOA），不不如PDM用的的广泛箭线图法法只使用用完成———开始始依赖关关系，所所以为了了正确地地确定某某些逻辑辑关系，，可能需需要使用用虚拟活活动dummyactivities（（工作时时间=0，无工工作内容容）提前与滞滞后项目管理理团队确确定可能能的提前前与滞后后依赖关关系，以以便准确确定义逻逻辑关系系提前与滞滞后及相相关假设设要形成成文件提前LEAD滞后LAGGERT图形评评审技术术属于条件件绘图法法与前导图图和箭线线图的区区别：GERT允许回回路或条条件分支支，而PDM和和ADM不允许许图例：采采用类似似流程图图的方式式来描述述项目中中的分支支活动或或回路活活动3.3活活动资源源估算依据1.事业环境境因素2.组织过程程资产3.活动清单单4.活动属性性5.资源可利利用情况况6.项目管理理计划工具与技技术1.专家判断断2.多方案分分析3.出版的估估算数据据4.项目管理软软件5.自下而上估估算成果1.活动资源要要求2.活动属性(更新)3.资源分解结结构4.资源日历(更新)5.请求的变更更什么是资源源资源是一切切具有现实实及潜在价价值的东西西资源包括：：自然资源；；人造资源源内部资源；；外部资源源有形资源；；无形资源源7MManMachineMaterialMoneyMessageMethodofscience&TechnologyMarket项目管理作作为一种方方法，也是是一种资源源3.4活动动持续时间间估算依据1.事业环境因因素2.组织过程资资产3.项目范围说说明书4.活动清单5.活动属性6.活动资源要要求7.资源日历8.项目目管管理理计计划划-风险险登登记记册册-活动动费费用用估估算算工具具与与技技术术1.专家家判判断断2.类比比估估算算3.参数数估估算算4.三点点估估算算5.后备备分分析析成果果1.活动动持持续续时时间间估估算算2.活动动属属性性(更新新)类比比估估算算法法也称称为为““自自上上而而下下的的估估算算””，，是是指指以以从从前前类类似似活活动动的的实实际际历历时时（（实实际际成成本本））为为基基本本依依据据估估算算未未来来活活动动的的历历时时（（成成本本））经常常在在项项目目详详细细信信息息有有限限的的情情