M中层管理者技能提升课件

中层管理者技能提升

ManagementTrainingProgram

MTP系列课程

讲师：刘宝庆珠三角、长三角之十五年国企、外企和民企高级经理人,曾任香港亚伦国际、南方报业集团、鸿海集团等上市公司中高管，国内多家研究生院特聘讲师，跨行业企业培训师

师承中国领导力专家、培训界泰斗、“黑钻顾问”、北大汇丰商学院PLC执行主任杨思卓，专注于企业变革转型研究，参与培育中国细分行业的标杆企业

北京大学汇丰商学院领导力课程认证讲师星巴克“中国青年领导力发展”授权导师北京大学“行业标杆企业培育工程”咨询顾问国家注册二级心理咨询师国家注册高级员工援助师（EAP）国家注册危机干预导师

2014年荣获中国培训“全国百强讲师”清华大学EMBA讲师刘宝庆简介

认识自我，驾驭自我

课程大纲

单元三.高效团队管理创新

单元二.业务流程管理创新

单元一.自我管理创新

———转换思维模式塑造成功基石

第一单元自我管理创新

角色认知还需角色转换第1讲融入角色才干出色角色新知动力加持

管理者在企业内的立场同事部门指导辅佐

下属

上司管理者的角色复合◆承上：执行上级指令承担单位职责达成组织目标◆启下：做好组织管理运用各种资源培养团队能力◆平行：协调工作关系完善流程衔接创造和谐环境

1.2.3.

…………….——描述你心中所期待的上司（下属）现场讨论：角色思考“民意代表”

领主思维

向上错位下属常犯的错误

裁判上司对错超出职权范围配合上上司成成就上上司让上司知道（自觉汇报进度）让上司放心（有问必答）让上司轻松（理解上司言语）让上司省心（不重复犯错）让上司舒心（欣然接受任务）让上司有效（团队协作）让上司进步（提出改善计划）让上司开心（出色完成绩效）对上八法成功下下属的的四个个准则则准则一你的职权基础是来自于团队准则二你是上司意志的代表服从上司的决定（不论对与错）准则三准则四职权范围内做事（不要错位）成就上司成就组织

上司常常见角角色误误区错位一一：业业务（（技术术）员员错位二二：事事必躬躬亲错位三三：老老好人人错位四四：官官僚主主义错位五五：个个性化化上司的的角色色回归归角色一角色二角色四角色三培育下属成就组织处理平平行关关系的的误区区A.““拉黑””（不不沟通通、不不合作作）B、“打打压””（贪贪天功功为己己有））C、“踢踢球””（互互相推推诿责责任））D、“挖挖坑””（栽栽赃、、看笑笑话））谁是客客户?供应商商公司的的部门门同样样是我我们的的客户户！上游部部门外部客客户下游部部门外部客客户讨论：：传统统管理理者的的角色色先行者成就者咨询者整合者思色角维新成就别别人就就是成成就自自己还是献力””还需需“献献智””走在前前面，，错在在自己己让上司司惊喜喜让让下下属惊惊叹凝聚团团队创创造绩绩效自己

所在团队外部资源服务团队执行战略

平台资源最大化整合利用管理者者的“新定义义”

重视贡献者必是为成果负责之人，不论职位高低，他仍是“高层管理者”。

如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

并不是只有高级管理人员才是管理者，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度，象管理者一样地工作和思考，一天8小时工作时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者。

第二单单元：：业务务流程程管理理创新新————循环管管理改改善推推动提提升PDCA管理循循环循环推推动改善提提升确定方方针制制定策策略确确定目目标分配工工作交交付任任务状状况共共有跟进控控制发发现问问题PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动解决问问题建建立基基准好计划划是成成功的的开始始第2讲计划先先行成成功功在望望计划管管理互互联联新空空目标的的SMART原则---明确性---可测量的---可达成的---及时的---合于现实的SpecificTimelyMeasurableAttainableRealistic计划的的定义义目标性：达成使命组织性：集思广益未来性：预测变化

必要性：指标突出

现实性：措施得力计划：：为达达成所所担负负的使使命和和任务务,凝聚相相关人人员的的智慧慧,预估未未来环环境的的变化化,预先制制订必必要的的解决决方案案及程程序.在计划划上所所花费费的力力量在实施施时所所花费费的劳劳力计划周周密实施容容易计划毛毛糙实施费费力“好计划划”是是创造造力的的天堂堂1、明确目的、目标2、收集资料、掌握事实

3、针对事实思考4、制定计划方案5、决定计划方案拟定计计划的的思维维与原原则您要什么时候完成目标？What您要达成什么目标？

WhenWhere

达成目标要利用的各个场所地点。

Who

促成目标实现的有关人物。Why

更明确为什么要这样做。

Which

思考上保持弹性，有不同的选择方案。How

选用什么方法进行，如何去做。Howmuch要花多少预算、费用、时间等。

让部属属参与与拟定定计划划制订计计划不是管管理者者独自自的工工作，，要让让部属属参与与。即培育育好部部属的的“计划制制定能能力”。“自我计计划””是““自我我支配配原则则”依据于于“对对人性性的尊尊重””。部属的的参与与的效果果对计划内容对管理者对部署本人·角度更加周密·汇集集体智慧·计划更加具体·消除浪费欠缺·计划更有创意·程序更有明确

………………………………………………·信赖关系·达成共识·非强迫性·更易实施·提高关心程度·培养管理能力·有效利用时间

…………………………·换位思考·达到预期·自发投入·创意喜悦·达标意识·熟知基准·自主担责·顺利推动

…………七种原原因导导致计计划偏偏差目标方针不明确协调不足看听看说想记做错误预估技术不完备背景资料不足信息系统不完善现场分分析——计划的步骤不成功/成功的原因目标是否明确信息是否足够有无分析思考方案是否可行判断是否健全计划与决策管理“新技术”计划管管理也也要““触网网”预案，，是指指根据据评估估分析析或经经验，，对潜潜在的的或可可能发发生的的突发发事件件的类类别和和影响响程度度而事事先制制定的的应急急处置置方案案。小概率率原理理与管管理实实践贝努里定理,当试验在不变的条件下重复进行多次时,随机事件A出现的频率依概率收敛于事件A的概率。一个事件如果发生的概率很小的话，那么它在一次试验中是几乎不可能发生的，但在多次重复试验中几乎是必然发生的，数学上称之小概率原理。统计学中，一般认为等于或小于0.05或0.01的概率为小概率。墨菲定定律与与管理理实践践

墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。墨菲定律（Murphy‘sLaw）：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。斯塔普的重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）技术风险能够由可能性变为突发性的事实。

马航MH17航班坠毁画面预案管管理如如何落落地生生根？？2012年秋天天，全全球广广告巨巨头WPP集团首席执执行官苏铭铭天爵士约约访谷歌首首席执行官官拉里·佩奇时，佩佩奇派出无无人驾驶汽车去接他。这这是一辆集集大量高科科技设备、、自动驾驶驶的雷克萨斯SUV汽车，车上上配有雷达达、传感器器和每秒可可测量超过过150万次的激光光扫描仪。。它自助行行进了20分钟，驶过过280号州际公里里和繁忙的的85号州公路。。汽车通过过自动驾驶驶仪进行自自动巡航，，自行校正正路线，在在前方出现现车辆和行行人时减速速，然后又又加速驶出出临近车辆辆的盲区，，最后来到到距谷歌公公司约32公里外的瑰瑰丽酒店。。汽汽车甚至至可以自动动驶向通过过大数据导导航的停车车位。如果你还需需要出行，，只需借助助手机等移移动终端就就能指挥汽汽车达到预预定地点。。计划管理的的革命：大大数据决策策○一个非线性性的、去中中心化的、、自下而上上的、发现现群体智慧慧的决策模模式逐步成成型。○○以分分布式、交交互性为特特征的大数数据呈现出出明显的““非竞争性性”资源的的特征，更更多的数据据整合方式式、更开放放的数据共共享平台○○数据、信信息和知识识的“按需需分配、恒恒值供给、、多次挖掘掘”将成为为新经济形形态的不竭竭动力大数据改变变一个时代代大数据时代代：生活、、工作与思思维的大变变革○人们可以驾驾驭所有数数据，，而不是仅仅仅抽取小小样本；人人们可以挖挖掘更具混混杂性的数数据，而不不用苛求数数据的精准准性；人们们只需知道道“知其然然”的相关关关系，而而不需深究究“知其所所以然”的的因果关系系○是一本颠覆覆《黑天鹅》的惊世之作作。如果说说塔勒布认认为人类行行为是随机机的，都是是小概率事事件，是不不可以预测测的；那么么全球复杂杂网络权威威巴拉巴西西则认为，，人类行为为93%是可以预测测的，在大大数据时代代我们可以以预测未来来。传统的企业业管理流程程是出现问问题、逻辑辑分析、找找出因果关关系、提出出解决方案，使问题企企业成为优优秀企业，，这是逆向向思维模式式。大数据据竞争战略略咨询流程程是收集数数据、量化化分析、找找出相互关关系、提出出优化方案案，使企业业从优秀到到卓越，是是正向思维维模式。基于大数据据的决策支支持大数据技术术带来企业业管理更为为艰巨的挑挑战从高管管团队的角角色转变开开始。它直直接影响企企业怎样决决策，谁来来决策。北京大学信信息管理中中心对外合合作部主任任鲁鲁小江命令：分配配工作有技技巧第3讲一令得道雷雷厉风风行我做我愿不不令而而行命令的定义义命令的两个要素命令的两种思路

任务交给谁如何传达

启发-执行命令-服从命令：管理理者将计划划中所要完完成的工作作，通过各各种沟通的的方式，交交由部属去去执行，以以达成组织织目标的管管理方式几种常见的的命令方式式指令委托征询暗示征求管理者决策空间部属的决策空间强制性自发性具体采取何何种方式取取决于：管管理者、部部属、场合合环境条件件理想的命令令方式一、要用自己的话二、脉络一贯，完整周祥四、激发部属的兴趣与意愿

三、避免部属误解

灵活运用启发执行原则命令支配原则基于状况共共有的命令令状况共有:部属不需要要主管以他他律性的方方式要求,而能依照状状况的需要要,自行判断应应做什么?如何去做?上司命令特定状况部属行动自我命令/决定现场探讨：：你最不接接受的命令令？

3.

2.

4.

5.

6.

1.最不受欢迎迎的命令方方式44.9%2.3%9.4%15.9%15.4%12.3%정보제공서비스对部下缺乏信任，自大的命令“这是上级命令”朝发夕改的命令执行细节草率的命令欠缺信心与意愿的命令其它的命令工作分配的的三要素1、部属所具具备的条件2、工作所需需要的条件知识技能态度能力资格知识条件技能条件态度条件（所熟悉的的事项为何何？）（能担任的的工作为何何）（抱持何种种态度）确切安排量才适用（需担任的的工作为何何）（需抱持何何种态度））潜在的才能能，未来的的可塑性紧急性、重重要性、扩扩大性3、其他环境境条件年龄、性别别、年资、、性格、气气质家庭、兴趣趣、情绪、、意愿、自自信期盼、生涯涯设计工作的种类类、品质、、数量、内内容、期限、基准准化的程度度工作分配之之选对人使工作

获得成功选人的目的使本人

取得成长身体上时间上精神上选对人的标标准是：不不浪费、不不勉强、最最高产出命令艺术新境界激发发容错错不令而行不令而行“其身正，，不令而行行；其身不不正，虽令令不从”。。孔子《论语·子路》当管理者自自身端正，，作出表率率时，不用用下命令，，被管理者者也就会跟跟着行动起起来；相反反，如果管管理者自身身不端正，，而要求被被管理者端端正，那未未，纵然三三令五申，，被管理者者也不会服服从的。激发容错错索尼公司鼓鼓励每一位位员工对产产品提出任任何意见，，由此，便便有了随身身听的诞生生，这便是是挖掘潜力力非常成功功的一个案案例。美国哈佛大大学教授威威廉·詹姆姆士研究发发现，在缺缺乏激励的的环境中，，人的潜力力只能发挥挥出20%——30%，如果受到充充分的激励励，他们的的能力可发发挥80%—90%。美国迪斯尼尼乐园刚刚刚开放的时时候，没有有路，游客客的走路习习惯成了公公司的设计计方案非常常重要的参参考。互动+参与容错容错：在故故障障存存在在的的情情况况下下计计算算机机系系统统不不失失效效，，仍仍然然能能够够正正常常工工作作的的特特性性。。容容错错即即是是FaultTolerance，，确确切切地地说说是是容容故故障障（（Fault）），，而并并非非容容错错误误（（Error））。。可控控：：在双双机机容容错错系系统统中中，，一一台台机机器器出出现现问问题题时时，，另另一一台台机机器器可可以以取取而而代代之之，，从从而而保保证证系系统统的的正正常常运运行行。。在管管理理实实践践中中，，管管理理者者允允许许下下属属因因为为创创新新而而犯犯错错并并为为下下属属的的错错误误承承担担责责任任。。同同时时，，把把错误误的的后后果果控控制制在在最最小小值值。。没有有控控制制才才是是最最好好的的控控制制第4讲控制制得得法法全全程程无无忧忧承诺诺管管理理无无为为而而制制

准确、客观地评价活动成果，分析与目标的差距，采取补救措施。

将活动内容、方法引导到理想的预定方向。

填补理想状态与现实状况之间的差距。控制制是是什什么么？？选择择哪哪一一种种控控制制？？开始始PDCA事前控制事中控制事后控制目标解决问题改善问题预测问题控制制过过度度，，还还是是控控制制不不足足？？自由由发发展展不守守规规则则过度度不足足紧张张、、被被动动状状态态看上上司司脸脸色色不愿愿多多干干工工作作怎样样选选择择控控制制工工具具和和标标准准？？与目目的的一一致致（（符符合合目目的的性性））不妨妨碍碍工工作作（（有有效效性性））操作作简简单单（（简简便便性性。。实实用用性性、、容容易易性性））价格格不不高高（（经经济济性性））可以以执执行行（（可可行行性性、、实实用用性性、、安安全全性性））精密密度度可可靠靠（（正正确确性性））现场场练练习习：：控控制制用用的的工工具具有有哪哪些些？？●资格要件表●目标说明书●人事考核表●签到簿●沟通会议●报告●柏拉图●分层数据●流程图●直方图●管制图●查核表●应收货款明细帐●销售额绩效表●保养维修检查表●库存帐册●盘点表●日计表善用工具快速落地部属属的的自自我我控控制制管理者部属信息他人命令自我支配信息自我控制被动控制

状况部属属自自我我控控制制的的留留意意点点·与部属产生共识，·明确解决问题程序要·让部属参与并接纳·让部属能发挥创造力·充分予测情况变化·让部属能正确了解必要事项·讲究下达命令的方法·扩大授权·评估基准能一致·培育问题意识强的部属无为为而而治治：：控制制的的最最高高境境界界1.尊重重人人性性-----不伤伤害害任任何何人人2.非简简单单命命令令-----启发发自自觉觉性性3.激发发内内在在的的动动力力-----自我我支支配配最有有效效的的事事前前管管理理管理理承诺诺管管理理的的心心理理机机制制控制制的的技技术术/②②承诺诺管管理理无无为为而而制制责任或使命任务或负担获得或享受付出或输出协调调高高手手,化阻阻力力为为驱驱力力第5讲协调调整整合合聚聚力力创创效效化解解矛矛盾盾变变害害为为利利协调调的的定定义义

为顺利开展自己管辖范围内的工作，针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与平衡。

合力

共责

成长

融情协调调的的角角色色认认知知.上司司对对部部属属

提供供资资源源

提提供供支支持持

部部门门协协调调

围绕绕目目标标自我我调调整整

主主动动争争取取上司司支支持持

自自主主解解决决横向向沟沟通通部属属对对工工作作

全面面顾顾客客观念念

互互为为服服务务意识识

上上游游与与下下游游衔接接横向向协协调调协调调的的方方法法1.和部部属属个个别别交交谈谈2.召开开办办公公会会议议3.以文文书书通通知知4.利用用FAX或电电话话5.利用用E－mail6.利用用Internet协调调的的步步骤骤第一阶段第二阶段第三阶段掌握事实陈述事实

选定对象

明确目标第四阶段第五阶段

发表听取

共同负责商讨建立立良良好好的的协协调调环环境境注意意用用词词、、用用语语注意意倾倾听听状况况及及目目标标共共有有不要要强强制制妥妥协协协调调过过程程应应注注意意的的事事项项案例例探探讨讨：：怎怎样样开开好好协协调调会会议议？？1.导入2.引出课题3.导向结论4.总结心理理帮帮扶扶：：预预防防胜胜于于救救火火聚焦常见心理问题

1.焦虑与压力问题

2.职业倦怠问题

3.情感、婚姻及亲子

4.工作与生活平衡

5.人际交往问题

6.突发事件的心理冲击问诊诊1.封闭闭式式询询问问2.开放放式式询询问问闻诊诊1.同事事的的反反应应2.倾听听的的技技术术3.应规规避避的的错错误误望诊诊1.情绪绪状状态态2.身体体状状况况3.工作效率4.交往模式切诊1.投射测试2.个人心理状态态评估心理帮扶：预预防胜于救火火关注有问题的的员工一．反复或严严重违纪员工工；

二．．预离职需要要挽留员工；；

三．工工作态度不好好员工；四四．与上级级冲突员工；；

五．沟沟通障碍员工工；

六．．压力过大员员工；七七．行为异常常员工.成为咨询型管管理者一．构建共赢赢的工作价值值观；二．掌握员工工心理问题的的疏导艺术；三．平等/尊重/合作的关系四．成为企业业内部员工的的咨询顾问；视频：《光荣与梦想》-----化解组织冲突突的领导艺术术解决矛盾冲突突的九段修炼炼第五段：软化情感第四段：判断等级第三段：区分性质第二段：透视原因第一段：大胆介入第九段：正向思维第八段：危机干预第七段：均衡利益第六段：转化立场问题意识与创创造力第6讲落实流程解解决问题题全面改善创创新推动动问题:目标与现状的的差距，是需要加以解解决的对象事事项问题是什么？？问题＝理想状状态－现实状状态问题的本质与与表象如何培养问题题意识对对自己

对部属—状况共有

—容错的雅量

—设计鼓励措施

—让思考机会

—提升部属能力—提高敏感度

—强化自我能力

—常问Why?How?If—关心周围事物

—不同角度思考问题的思考逻逻辑问题已发生(现状导向)未发生(未来导向)事实

对策原因

创意激发方案问题分析与解解决流程阶段一flowpath

阶段五阶段二阶段三阶段四阶段一阶段二阶段四阶段五

确认并定义问题

分析原因设定目标形成解决方案执行衡量追踪及控制阶段三怎样描述问题题？ABC现状目标问题的内涵：C=A-B没有目标值就没有问题

描述问题时应具备

期待值

现状

差距所带来的影响优先性分析法法问题罗列重要性(S)紧迫性(U)发展性(G)分数优先性问题的解决

第三步第二步

第一步

工作分解

展开创新

自问检讨

实施完善

第四步解决问题的主主要技法StrategyConclusion公司组织战略略的改善2、现状调查3、环境分析4、方案制定5、方案实施战略诊断组织内外环境品牌战略文化战略产品战略人才战略

营销战略

运营战略6、方案评估1、明确目标基准工作目的品质数量时间方法成本其他=基准的意义具体性妥当性→×→相互了解对部属行为的指导方针及目标部属的行为，判断之依据（上司）（部属）基准的制定程程序3、拟定基准草案4、试行基准草案5、修正后，成为基准1、选择要制定基准的工作2、工作内容的分析与检讨基准制定五步法IE工程：组织改改善的推进器器问题意识与创创造力/②全面改善创创新推动动IE的基本职能工作研究与绩效系统设计生产计划与管理生产计划质量管理物流管理库存管理绩效评估工作研究经济分析组织设计作业测定工厂选址系统设计第三单元：组织运作与团团队建设人际沟通与跨跨部门沟通/③跨部门沟通实实务———点燃梦想攀攀登事事业巅峰合理授权：组组织优化的利利器第7讲优化组织效效能优先先合理授权受受控结合合组织人群1.偶然在相同时间聚集在相同地点；2.作为个人的聚合，没有统一的整体；3.人们的行为完全凭自由意愿；4.不存在限制与合作关系1.即便时间、地点不相同也是组织起的；2.为了实现目的有意识地聚合在一起；

3.有领导者，有限制约束；4.进行合作与协调。组织：人们按按照一定的目目的、任务和和形式编织起起来的社会机机构【法】古斯塔夫·勒庞乌合之众还是是威武之师？？组织管理的原原则提升组织绩效激活组织活力持续组织发展指挥系统的统一管理幅度适中职务的认知授权的适用为实现组织目标共同的目的分担责任传达信息沟通交流协同工作的意愿①②③④组织的目的金刚石石墨两种物质都是是由碳原子构构成的，但两两者的性质却却有天壤之别别。造成这种种差异的根本本原因是原子子间结构的不不同。社会化大生产产的企业组织织也是如此，，由于系统内内部分工和协协作关系的不不同，组织的的效能会表现现出巨大的差差异。结构决定效能能怎样处理双头头管理？案例分析：白白小姐应该听听谁的？白小姐工作意意愿降低的原原因?弗伦奇：权力力的五个来源源法定权力通过职位和职务所拥有的权力即为法定性权力。奖赏权力通过给予他人有价值的物质奖励的能力。专家权力来自于这个人具有某些技能或技术专长。参照性权力吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力。惩罚权力通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力。评估是否越权避免接受超越合理权力的要求最高效的方法是发展自身参照性权力。获取权力最快的方法是追求更高的职位，组织管理为什什么要授权？？对部属而言代表信赖可扩大管理的幅度自主与创造的发挥提供部属好的学习机会主管可以集中精力做更重要的事授权的好处ACD授权的四要素素授权受权权力责任需要意愿自我支配原则则：人是希望根据据自己的想法法来决定行为为的方向；授权与自我支支配原则为什么不能有有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度主管风格组织文化部属工作特性互动因素案例研讨：张张经理授权的的“心结”授权后的有效效控制的流程程有效控制四步命令追踪有效回馈监督进度统驭全局授权管理与责任分析授以工作上所所需要的权限限；授权不等于放放权；管理者负有管管理责任，要对授权后的的最终结果负负责。授权的边界管理经理人授权能能力评量测试试1.我只做非我莫莫属的工作，，其它工作则则交属下去做做。2.我相信员工能能有效地工作作，因为我的的充份授权。。3.我确保自己有有充分时间对对下属进行培培训和辅导。。4.有可能，我会会对员工提供供全面而真实实的信息。5.我监控被授权权者的工作进进展，但不会会干预他们。。6.我确保被授权权者了解他们们的责任范围围。7.如果有需要，，我能迅速的的更换被授权权者。8.我授权合适的的人去完成工工作，而不论论年龄或资历历。9.我确保被授权权者能得到所所需的资源与与支持。10.我鼓励被授权权者主动解决决问题。11.我确保自己经经常向被授权权者提供积极极时的回馈。。12.我根据有效的的衡量指标评评价被授权者者的表现。13.在撤回授权之之前，我考虑虑好其它可能能的替代方案案。14.我寻找机会感感谢被授权者者圆满完成工工作。15.如果被授权者者将工作搞砸砸，我能勇于于承担责任。。16.我不指责在尝尝试新事务时时失败的被授授权者。17.我常会抽出时时间去了解并并协助被授权权者面临问题题。18.如果我错了，，我勇于认错错绝不寻找借借口。19.我常做工作分分析，以决定定可被授权出出去工作。20.我能从失败中中记取教训，，以做好以后后的授权工作作。说明前提陈述背景订立标准移交工作报告进度

提供训练讨论细节培育部属：放放大组织效能能第8讲因需培养因因材施教教赋能达情赋赋智交心心情境领导模式式推论：被领导导者变了：领领导模式随之之改变。情景领导三种种能力1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/、约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识诊断技术：下下属的成熟度度如何员工发展的四个层次

特点需要想不想做会不会做任务目标动机信心技能知识R1水平员工缺乏技能，也没有意愿，领导者需要明确指示为什么做，做什么及怎么做。——S1命令式领导R2水平员工缺乏知识技能，但有工作意愿和学习的动机，领导者要给予必要的训练或指导。——S2教练式领导R3水平员工具备足够的技能，但缺乏信心与意愿，领导者需要给予激励。——S3参与式领导R4水平员工有足够的能力、意愿和信心。领导者应当放手。——S4授权式领导衡量员工发展层次两把尺子案例讨论：彼彼得被提升以以后……不久，老板收收到许多投诉诉，生产经理理告诉彼得，，由于产品不不能及时测试试，延误了生生产，所以，，彼得不得不不经常加班到到深夜。彼得的发展阶阶段是：彼得的工作绩绩效是：彼得的发展阶阶段是：彼得需需要从从他老老板那那里得得到什什么？？彼得的工工作绩效效是：你认为老老板的领领导风格格存在什什么问题题？彼得的角角色转型型需要注注意哪些些问题？？如果你是是彼得的的老板，，你将如如何做？？彼得做测测试工程程师已经经10年了，公公司中的的一半产产品都要要经过他他的手发发送给客客户。虽虽然有时时需要加加班，但但他对自自己是一一名测试试工程师师而感到到心满意意足。并并且非常常喜欢自自己的工工作。他他的工作作很少出出错，老老板对他他也很满满意。最近，生生产扩容容了，更更多地测测试工程程师招来来了，但但他们还还不能独独立工作作。彼得得被提拔拔为测试试组经理理，他从从来没有有管过一一个小组组，依旧旧工作在在生产线线测试产产品。他他的老板板决定跟跟他谈一一谈。在在会上，，老板告告诉他，，生产扩扩容了，，公司需需要更多多地测试试工程师师，告诉诉他要对对新工程程师进行行培训，，让他们们尽快独独立工作作，彼得得表示同同意。员工培育育训练的的基本架架构自我启发发工作中教教导工作外训训练员工培育育：管理理者须不不断促使使部属的的才能充充实、强强化及成成长，培培育部属属使之成成为“人人才”。。运用冰山山理论辩辩察部属属知识技能态度工作行为工作表现现＝知识识×技能×态度◆知识——我知道做做◆技能——我能做◆态度——我愿意做做部属培育育五步法法1.说明说给他听听鼓励一下下看他做得得怎样让他做做做看做给他看看2.示范3.练习4.查核5.鼓励1.讲解培育的机机会和方方法演讲会参观职务权限任务责任自己启发OFF.JT人事管理制度\实施OJT唤起启发意愿自我启发支援内部培训外部培训学习会实施制度考核管理者日常指导\强化日常接触、管理报告职场会议示范通信教育生涯设计资格取得推荐图书

指名派遣希望参加必须参加任意选择公司内开业内部发表会自己申报轮调目标管理业绩评价能力评价直接训练指导责任强化职务充实授权你选择哪哪一种教教导方法法？两种教导导方法的的比较----------------------------------------------------------------■教授式））■教导法■教练技术术----------------------------------------------------------------“教导法法”的准准备工作作制作训练计划表对工作进行分解准备好一切所需材料整顿工作场所明确列出主要步骤(做什么)明确指出关键部分（怎么做）最重要是安全准备必要的设备、工具、材料等为作业人员准备好便于掌握、并遵守的作业环境。教导谁？教导哪些内容？教导到何时？“教导法法”的实实施阶段段让他试做。——改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，说出要点。教到确实理解为止。四步教导法让他做。教到确实理解为止。将主要步骤，一步步地讲给他听，

做给他看，写给他看。强调关键要点。清楚、完整、耐心地指导。不要超出他的理解能力使他平心静气。告诉他将作何种工作。了解他对这项工作的认识程度。造成让他乐于学习的气氛。使他进入正确的位置。培养部属属的管理理流程明确培养目标辅助指导成果的评估实施的评估训练的实施制订计划掌握培育要点数个闭环管理是保障效果的关键培育下属属的路径径工作上必要的知识1工作上必要的技能2工作上必要的态度3工作上必要的行为习惯4为达成组织的目的.目标1)通过日常接触3)以通过现场会议、小集团活动2)示范游戏：21天养成一一个新习习惯1、

你真真的相信信吗？2、什么原原因造成成了以上上情况？？3、

如果果你是经经理，你你会采取取什么行行动使这这样的结结果发生生？测试你是是否是教教练型上上司AB你常常是把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上相信第一位员工都有值得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定相信解决问题的方法就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案从不直接给员工答案，而是用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类似经验挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力让员工知道为什么要做关注员工做些什么允许员工出错，相信人是从错误中成长的不允许员工出错激励，心心性管理理的艺术术第12讲因需培养养因因材施施教赋能达情情赋赋智交交心管理激励励机理分分析动机需求行动强化理论双因素理论公平理论目标与情境认知管理人性假设人人都需需要激励励！复合激励励模式TimeOccasion地位与权利激励PlaceMediaPlanning信念与文化激励g物质与利益激励

安逸的目标人际关系的目标追求肯定及地位的目标权力的目标自主、创新与成长的目标收入激励岗位工资年终奖金职务消费福利补贴股权激励股票期权文化激励是最高层次的激励!测试小游游戏：你你有感受受力吗？？了解你的的团队吧吧！如何理解解部属的的行为激励操纵◆让某人依照他的意愿去做事情◆结果=完成双方期待的目标◆让某人依照你的意思去做事情◆结果=完成你期待的目标激励的目目的：激激发员工工的动机机，使其其具备发发挥能力力完成成工作的的意愿。。行为的产产生机制制◆

改改善员工工行为：：

了解并并掌握员员工的需需求

找到适适当的刺刺激方法法与手段段

启发员员工良好好的态度度◆行为产生生原理：：

行为是有有原因的的

行为是目目标导向向的

行为是受受动机驱驱驶的

◆刺激行为◆刺激需求行为

◆刺激需求行为

态度

目标

态度

工资、伙食、住所、娶妻生子工作环境、工会劳保、医疗

卫生、劳动时间、退休保险等友情、被同事或上司所认可、班组活动、归属感等受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等发挥和表现个人的全部显能和潜能员工需要要与满足足分析劳动条件.职场环境公司方针人事考核.晋升上司的关系价值.成就感赞扬保健因素激励因素需求刺激障碍行动需求不满目标行动逃避突破其他替代目标迂回需求不满满的心理理轨迹激励实战战“三宝宝”及时激励超预期激励对手激励及时激励超预期激激励对手激励励即时激励励：组织对员员工的行行为或阶阶段性成成果实时时做出肯肯定或否否定的回回应。及时激励励的作用用：1、塑造正正向行为为；2、塑造企企业文化化。怎样做好好即时激激励？两大原则则：1、传达战战略意图图；2、摆明是是非态度度五大操作作要点：：1、高层第第一推动动；2、立即、、马上3、要有事事实和数数据；4、形式大大于内容容；5、放大关关键行为为，形成成集体记记忆。超预期激激励及时激励超预期激励比预期要“快”比预期要“好”比预期要“多”比预期要“新”沟通到位位，高效效能+低成本第13讲管理沟通通技巧如何改变变别人的的态度跨部门沟沟通实务务现场演练练：汇报报的艺术术概括问题题对策请求求工作成果果汇报报沟通是信信息凭借借一定的的符号载载体，在在个人或或群体间间从发送送者到接接收者进进行传递递，并获获取理解解的过程。。什么是良良好的沟沟通？良好的沟沟通≠双双方达成成协议良好的沟沟通＝准确理解解+合理的反反馈。我们所做做的每一一件事都都是沟通通沟通的四四大特点点随时性情绪性双（多）向性互赖性既要收集集信息，，又要给给予信息息接收信息息受传递递信息的的方式所所影响沟通的结结果和质质量是由由双（多多）方决决定沟通的三三个层次次认知层信息层情感层A、信息层层---沟通原理理编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者怎样理解解信息？？信息不是数据据不是计量量标准是你想表表达的内内容常用在标标题简洁而必必须切中中要害信息处理理的四个个技巧图表常用用的五种种基本形形式图表故事事实数据M1M2M4M3陈述的方方式：（1）事实（2）信仰数据的种种类：（1）原始数数据（2）引用数数据（3）整理数数据陈述的方方式：（1）真实故故事（2）引用故事（3）编造故事B、认知层---沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者信息发送者的的认知模式信息接收者的的认知模式讨论：三大误误区和七种现现象text1text2七种现象三大误区C、情感层---心态是关键父母型----我行，你不行行主观的、指令令性、权威性性、沟通者与与被沟通者之之间是被动的的成人型-----我行，你也行行（高情商）客观的、理性性的、平等的的，双向的，，主动性儿童型-----我不行，你行行弱势的，服从从的、被动的的，观点不敢敢发表价值判断----对旁人的意见见只有接受与不接受受追根究底----依自己的价值值观探查别人的隐私私好为人师----依自己的经验验提供忠告想当然耳----根据自己的行行为与动机衡量别人人的行为动机机柯维眼中的沟沟通障碍游戏：撕纸讨论问题-----为什么撕得结结果都不同？？分享总结：沟沟通的10大障碍传递者接收者媒介选择不当表达方式不当对于下属反映映情况，要真真诚聆听，表示理解，同同时适当提出出意见；同下级一道寻寻求解决问题题的方法；分配任务应明明确、准确，，保证下属清清楚明了；明确表示出尊尊重、关心下下属的态度；；尽量不要以领领导的权威来来完成会议；；宽容的气度和和适当的幽默默感，营造出团结和和谐积极的工工作氛围；关心下属的发发展；和合上级怎样与下下级沟通？主动沟通，不不要以为上司司知道一切；；顾全大局、凸凸显团队精神神；服从安排，尊尊重上级；看到上司的才才能和闪光点点；愉快的接受任任务；主动听取指导导与改进；尽力完成任务务，创造良好好绩效；适当提出意见见和建议；及时请示汇报报工作；从崇下级怎样与上上司沟通？不自傲自满，，认为老子天天下第一；不故意贬低自自己；不藏头藏尾，，做事说话光光明磊落；不背后说人坏坏话；多考虑对方立立场；多理解对方处处境；多提供工作和和生活上的便便利；自己先做出与与人合作的姿姿态；不拉帮结派，，不站队；成谦与同事的相处处之道案例分析：马马云的沟通之之道一个实用的沟沟通模型提出对方感兴兴趣的话题（（无观点）还是陈述一个个案例或者故故事（无明确确观点）对方提出预期期的观点或要要求，但发起起者表示否决决。反对占80%反对占60%反对占20%反对占40%确立沟通主题题，明确沟通通目标再次从另一个个角度提出对对方感兴趣的的话题（无观观点）如何启发良好好的态度◆“原因”：注意其原因所在。从经验中的得出。应掌握部属需求。◆“经验”：◆“需求”：评估自己核心心能力规划你的职场场生涯审时度势选择择机会明确职业发展展方向演练：职业生生涯规划面谈谈开放型问题封闭型问题诱导型问题研讨：授权与与激励、协调调中的沟通术术方向种类角度频率节奏布局知而不行，犹犹如不知。9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:36:2221:36:2221:361/4/20239:36