MKX企业业绩管理手册

业绩管理概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

资料来源:麦肯锡分析1典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标2第二步:建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析3建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B:制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:建立资质模型2D:设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:明确公司愿景和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系42A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值52B.制定明确业务流程、岗位职责说明62C.建立资质模型72D.设立业绩指标——指标的类型设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5) 目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性8关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面9可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键键业业绩绩指指标标是是否否反反映映了了业业务务的的最最重重要要的的价价值值驱驱动动因因素素？？关键键业业绩绩指指标标是是否否鼓鼓励励了了所所期期望望的的行行为为？？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应有以下几个个特点10特殊的一类KPI——工作目标设定定（GS）（定性指标标）更完整地地考核岗位的的全面工作关键业绩指标标针对目标岗位位的工作职责责与工作性质质设定由对公司战略略目标分解得得出，基于关关键价值驱动动因素反映关键经营营活动的效果果，而非全部部操作过程由主管经理设设定，并经员员工认同共同点工作目标设定定衡量定量结果果结果导向由客观计算公公式得出侧重考察当期期业绩侧重考察对经经营成果有直接控制力力的工作不同点衡量定性的效效果行为导向由主管经理评评分得出可以考察长期期性工作可以考察对经经营成果无直接控制力力的工作KPI与GS相互结合，实实现对业绩的的全面、客观观、准确衡量量直接经营管理理及业务人员员以KPI为主应用支持职能性人人员以GS为主11好的工作目标标应有以下几几个特点,并并最适用于于支持性部门门衡量在该岗位位成功所需的的技能,品品质,和价价值观好的工作目标标应…工作目标更适适用于不易定量衡量量业绩的岗位位(人力,行行政后勤)需要很高的独独特技能,更更应衡量专专业知识,而而不是通用用技术或管理理能力(审计计,研究,法律)新业务（如风风险投资）最适用的地方方高低资料来源：麦麦肯锡分析工作目标不太太适用于有定量业绩指指标的岗位（（资产管理项项目经理）对业绩有更高高的责任的高高层管理人员员（业务部经经理）个人业绩更重重要的岗位（（销售）12衡量难定量的的业绩组成3与关键业绩指指标最少重复复定义评价标准准,减少评评估中的主观观因素412工作目标设定定由上级主管管在期末评分分得出雇员姓名:XXX职位:财务部总经理理总得分：2/2.5业务单元:YYY主管经理:ZZZ总权重：50%个人工作目标标与目的每名员工设定定3~5个工工作目标或目目的。工作目目标应反映当当年公司对该该雇员完成工工作的期望。。员工和经理理对评估标准准及时间需达达成一致意见见。年初设定年年度总结工作目标与目目的设定评估标准及时时间权重实际业绩级别1.按时提提交财务分析析报告 在季季度结束10天内提交财财务报告，15%财财务报表及分分析报告均准准时提交无延延误 415天内提交交规定的分析析报告2.财务信信息准确完整整 财务报告告包含了全部部重要信息，， 10%财财务报告信信息基本完整整准确，3且统计计量规规范准确，查查询时能提查查询中有有板有数次统统计口径不一一致供完整数据及及解释需需要进行调调整3.成功协协调预算谈判判程序 为年年度预算谈判判提供完整信信息、及10%对对预算提供了了非常有效的的支持，工作作 5时协调及充分分支持，按时时完成预算过过程 日程程安排合理，，资源调动充充分，为管理层提供的决决策支持获得得高度好评4.客观评价价固定资产按按时出具规规范的资产评评估报告5% 能按时时出具符合专专业规范的资资产评估2报告，但对残残值的估算欠欠缺周密考虑虑5.高效管理理流动资金合合理安排流流动资金满足足生产经营需需要，10%流流动资金的调调配合理，未未出现资金短短缺 5未发生影响生生产事件剩剩余流动动资金能及时时用于赚取采采购折扣级别划分(5)远远超超过期望：结果远远超过过大部分设定定目标的期望望；并能对公公司的整体目目标承担更多多的责任。对对应(3)达到到以及超过期期望：结果达到大部部分的目标。。结果在某些些区域超过期期望，并有助助于公司的整整体目标。(1)未达达到期望：结果未达到部部分或大部分分目标，工作作低于可接受受的标准，并并对公司的整整体目标有负负面的影响。。132D.设立业绩指标标——指标的选择选择关键业绩绩指标有三个个阶段第一阶段：明确BSC和价值树第二步：找出具有重大大影响的关键键业绩指标第三步：给各岗位确定定关键业绩指指标价值体系有重大影响的的指标项目岗位关键业绩绩指标对公司效益和和业务管理重重点影响大的的指标相对可控的指指标有很大的改善善潜力波动性较大与最佳做法之之间的差距较较大部门1总经理理部门2总经理理业务单元1经经理总经理...业务单元2经经理14第一阶段：明明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度15第一阶段：明明确BSC和价值树事业本部投资资本回报率率各事业部息税前利润各事业部平均均占用营运资本本笔记本事业部部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款款平均存货平均应收帐款款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用用仓储运输费其它扩大品牌知名名度发展行业客户户维护渠道关系系和数量厂商销售政策策引导，优化化产品组合厂商关系产品品牌知名名度行业客户数量量，行业客户户收入增长渠道数量，，渠道收入入增长产品目标销销量完成率率回佣后毛利利市场大客户渠道产品产品高效策划市市场费用的的使用市场费用占占销售收入入比例市场高效使用销销售管理费费用销售管理费费用占收入入比例渠道优化物流调调度减少转储次次数单台产的平平均直接营营运费转储次数运作运作加快应收帐帐款周转及时报告应应收帐款信信息应收帐款周周转率营运信息准准确及时性性渠道/大客客户运作加快存货周周转，优化化物流调度度准确预测产产品销售情情况及时销售库库存产品存货周转率率存货周转率率存货周转率率运作产品渠道主要业绩驱驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++–+16第二阶段：：利用敏感感性分析确确定关键业业绩指标各指标增加加10%带带来贡献/净运营资资产的变化化大客户流失失率管线利用率率个人用户网网络成本用户号线放放装数应收账款周周转次数大客户收入入和个人用用户网络成成本能引起起公司效益益的较大比比例的变化化,而传统的用户户号线放装装指标对公公司效益的的影响不是是很大+10%示意17权重设定原原则：考察察指标的重重要性、影影响力、可可测性等因因素KPI––分销事业部部总经理神州投资资资本回报率率事业本部投投资资本回回报率自由现金流流税前利润成熟产品利利润率新产品收入入比例流动资金周周转率人均利润人均薪酬收收入增长渠道贴牌战略重要性B.受约人影响力C.可测性权重比例高低以分销业务务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配1819权重设定的的一些经验验20关键（高层层）岗位关关键业绩指指标的权重重指导原则则财务类指标标服务类/营营运类指标标员工管理指指标总经理营销服务中中心部门网络中心部部门职能部门*（人力资资源/综合合部）总经理的的财务指标标权重占最最大，前端端与后端业业务部门领领导的服务务类/营运运类指标相相应增加。。职能部门门一般情况况下财务指指标比重偏偏小示例例21第三三阶阶段段：：将将指指标标层层层层分分解解第一一层层关关键键业业绩绩指指标标原则则公司司每每一一层层面面均均有有一一套套自自己己的的关关键键业业绩绩指指标标被被考考核核将下下层层的的关关键键业业绩绩指指标标汇汇总总即即为为上上一一层层领领导导层层的的关关键键业业绩绩指指标标，，所所以以上上一一层层领领导导可可以以完完全全通通过过对对下下一一层层关关键键业业绩绩指指标标的的管管控控来来实实现现管管理理通过透明的关关键业绩指标标管控，容易易发现问题根根源所在大客户部公司贡献（准准利润）公司收入增长长公司营销服务中心心网络中心其它部门１其它部门２大客户部贡贡献大客户收入入增长公司的贡献献（准利润润）公司的投资资资本回报报率第二层关键键业绩指标标第三层关键键业绩指标标中小企业部部……22全员业绩考考核标准需需根据以上上工作成果果，进一步步自上向下下逐层分解解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性性财务指标和和关键业绩驱动要要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运运并重考核相对单单一的营运工作内内容23分解和权重重确定的原原则24通过访谈确确认公司各各岗位人员员的工作职职责和重点点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果25访谈典型问问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？26根据岗位职职责和工作作重点对KPI进行筛选事业本部总总经理√√√√√√√√√财务类投资资本回回报率自由现金流流税前利润营运类销售额新产品销销售比例例网上收入入比例新渠道收收入比例例市场份额额厂商销售售计划完完成率渠道数量量毛利率销售费用用率管理费用用率流动资金金周转率率应收帐款款周转率率库存周转转率成熟产品品利润率率…组织类人均薪酬酬收入人均利润润人均管理理费用…工作目标设定定渠道贴牌职责负责本部的盈盈利和运营效效率，培养本本部核心竞争争力2001年工工作重点通过加强市场场规划，并拓拓展价值链环环节，扩大自自制产品、独独家代理产品品的业务规模模通过逐步增加加产品线，丰丰富的品牌，，扩大多家分分销业务的规规模树立渠道品牌牌，实现渠道道复合化、多多样化，巩固固销售基础，，强化竞争优优势巩固与重要厂厂商的合作关关系在相关事业部部培育大客户户27通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查查以分销业务为为例28职能部门业绩绩指标的设计计以工作目标标（GS）的完成情况况为基础业绩指标的设设计中主要考考虑职能部门门的主要工作作以及完成工工作时间、质质量和成本三三方面的影响响因素：时间：职能部部门完成主要要工作是否及及时？质量：职能部部门各主要工工作的质量如如何？成本：职能部部门完成主要要工作时的费费用支出是否否合理？由于工作性质质职能部门的的业绩指标有有较多定性指指标，但也结结合一些定量量指标的考量量，尤其是部部门预算/费费用的控制对职能部门的的考核输入有有部分来自于于各业务部门门及其他职能能部门，以保保证其服务能能够最大限度度地满足其他他部门的需求求，保证公司司整体运作的的最佳效应29对职能部门的的指标设定可可以通过定性性评分表的形形式加以量化化衡量方向对定性指标的的考核远超期望超过期望达到期望低于期望举例–公司财财务部1.主导业业绩考核流程程的建立与推推广提前、高质量量地全面推广广，运作非常常顺利完全按时地进进行全面推广广，没有严重重问题基本按计划进进行全面推广广，但有较少少的问题无法按计划全全面推广流程程，有较多问问题无法解决决2.预算计计划/程序效效用与效率完全及时地完完成高质量的的年度预算计计划，精确度度极高及时完成预算算计划，精确确度较高基本及时完成成年度预算计计划，但与实实际有一定差差距无法及时完成成年度预算计计划，计划的的质量较差，，与实际差距距较大3.财务报报表的准确性性及及时性一直提前提交交报表，非常常精确按时提交数据据无差错按时提交，偶偶尔个别数据据有问题经常不能按时时提交，数据据质量差30举例——综合管理部主主任业绩管理理合同31·2E——根据资质模型型为各个岗位位设置资质发发展指标32第三步:设设定业绩目标标工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断资料来源：麦麦肯锡分析挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划3A.明确远大抱负负3B.评估差距和可可行性3C.设定目标并并签署业绩合合同3D.对工作计划取取得共识33公司总总经理理在设设置合合理的的目标标时应应综合合考虑虑三方方面因因素历史增增长情情况销售收收入年份战略评评估(包含含在经经营计计划中中)市场需需求增增长情情况竞争对对手的的表现现宏观环环境变变化自身能能力评评估等等公司的的需求求集团公公司/省公公司的的要求求公司增增长的的需求求公司业业务组组合优优化的的需求求公司财财务结结构合理的的、富富有挑挑战性性的目目标仅仅““比去去年好好”是是不够够的，，应该该综合合考虑虑公司司的需需求以以及以以事实实为依依据的的战略略性评评估有效的的目标标既不不能过过于理理想，，使绝绝大部部分人人都无无法达达到，，从而而抑制制积极极性；；也不不能过过于保保守，，使大大家均均不费费努力力就可可以完完成，，从而而无法法发挥挥公司司最佳佳业绩绩，原原则上上是只只有20%以下下的员员工可可以达达到100分预期业业绩与与目标标对比比基本目目标挑战性性目标标20%20%60%在员工工中的的分布布100分34关键业业绩指指标1’’’=xx关键业业绩指指标2’’’=xx.............关键业业绩指指标1’=xx关键业业绩指指标2’=xx.............各主要要业绩绩指标标设定定后的的关键键在于于将目目标层层层分分解公司总总经理理业务部部门总总经理理单位单单元负负责人人一般管管理人人员示意性公司整整体期期望关键业业绩指指标=xx关键业业绩指指标1=xx关键业业绩指指标2=xx.............35业绩目目标的的确定定是一一个互互动过过程双方签签署业业绩合合同的的利益益是一一致的的发约人人希望望明确确受约约人的的职责责受约人人希望望其业业绩和和薪酬酬有明明确的的考核核标准准最终的的指标标一般般是需需要一一定努努力才才能达达到的的“拔拔高指指标””*通通常与与年度度经营营计划划同时时进行行通过对对关键键假设设的讨讨论，，达成成一致致根据市场分分析历史业业绩自身能能力年度预预算根据上级目目标市场分分析历史业业绩年度预预算发约人人：营营销服服务中中心总总经理理受约人人：大客户户部经经理提出业业绩指指标的的要求求*提出达到到业绩指指标的预预测*质询和汇汇总业绩合同同销售部举例36理想情况况下，公公司目标标设定的的流程是是一个反反复过程程目标将总经理理的期望望下达到到各层面面各层面通通过分析析，发现现与目标标存在的的差距，，确定目目标的可可行性通过层层层谈判，，确定可可以完成成的挑战战性目标标制定完成成目标的的行动计计划我们应该该完成的的目标是是什么？？我们是否否可以完完成期望望？我们可以以就怎样样的目标标达成共共识？我们为完完成目标标该怎么么做？总经理分管业务务副总经经理传达公司司对目标标的期望望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分分析与目目标达成成分析业务部门门负责人人10月中中旬12月1月底业务小组组负责人人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识识会37关键业绩绩指标1’’=xx关键业绩绩指标2’’=xx.............关键业绩绩指标1’=xx关键业绩绩指标2’=xx.............各主要业业绩指标标目标设设定后的的关键在在于将目目标层层层分解公司总经经理业务部门门副总业务分部部负责人人业务小组组负责人人示意性公司整体体期望关键业绩绩指标=xx关键业绩绩指标1=xx关键业绩绩指标2=xx.............38通过公司司上下坦坦诚的谈谈判，最最终确定定各层面面的目标标会议输入入会议目的的：参与者：：时间：具体内容容：公司整体体的目标标期望在关键业业绩指标标上建立立的各层层面初步步确定的的目标各部门的的经营计计划初稿稿各部门主主要业务务的历史史表现确定总公公司、各各分部的的目标设设定公司总经经理、计计划财务务部总监监、人力力资源部部总监、、各业务务部门负负责人12月，，历时约约6个个小时每个部门门汇报建建议的目目标，并并强调与与总经理理原先设设定的期期望的不不同，着着重分析析差距原原因总经理质质询各汇汇报者，，对建议议的目标标以及要要求的资资源(资资本与人人力)进进行挑战战其他与会会者提出出质询各部门负负责人基基于可行行性分析析，逐一一回答质质询如有必要要进行有有关服务务水平协协议（SLA））的讨论，，调整目目标设定定以及资资源分配配如有问题题，提出出并同意意具体解解决方案案最终确定定各层面面的目标标会议输出出确认整体体及公司司的目标标，签订订业绩合合同开始准备备修改并并最终确确定为完完成目标标的行动动计划39设定关键业业绩指标目目标值中有有几个子流流程业绩合同+可行性分析析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景景目标分解到每每个个人进行管理““延伸”根据目前业绩的差距进行可可行性分分析衡量市场机机会,获获取市场基基准基于质询讨讨论，达成成对目标的的一致意见见把目标转化化为业绩合合同签定业绩合合同制定恰当的的行动计划划以实现目目标3D.一致同意行行动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及及可行性3C.设定目标值值并取得共共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导导总经理用从上往下下的方法建建立“延伸伸”目标利用从下往往上,以以事实为根根据定立目目标签定业绩合合同,以以保证负责责建立适当的的行动计划划以保证达达到目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40设定业绩目目标是一个个从上到下下，再从下下到上的流流程，大约约需要几个个星期目标基于公司总总部总经理理的期望订订立初始目目标发现与目标标存在的差差距，确定定目标的可可行性确定可以完完成的挑战战性目标制定完成目目标的行动动计划总经理业务部主管管传达公司对对目标的期期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析析与目标达达成分析小组领领导10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始点点沟通会会达成共共识会会我们应应该完完成的的目标标是什什么？？我们是是否可可以完完成期期望？？我们可可以就就怎样样的目目标达达成共共识？？我们为为完成成目标标该怎怎么做做？示意性413A.总经理理的远远景目目标应应分解解为各各业务务部和和个人人的关关键业业绩指指标主任总裁分公司司/业业务单单元负负责人人经理将远景景目标标逐级级落实实示意性职员分公司司160%公司100%分公司司240%对公银银行业业务40%个人银银行业业务20%20%20%资料来源：：麦肯肯锡分分析42沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望望讨论论会上上,总总经经理应应和各各业务务部主主管传传达展展望目目标,并并细分分到各各业务务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX433B.业务部主主管要基于综合分析析进行可可行性研研究举例业绩分析析资产回报利润成本结构构现金流增长战略分析析主要事项项分析分析和基于事事实的目目标设立立市场分析对竞争对对手的分分析比较分析析贷款规模模回报营业利润润成本利润润率现金流公司分析析行业分析析需求供给客户分析析市场细分分的增长长需求讨价还价价的能力力外部因素素政府政策策技术经济44在分析差差距和可可行性之之后，业业务部领领导应该该根据数数据事实实依据实实事求是是地制定定可行的的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45参照竞争争对手比比较分析析是有效效的目标标设置工工具财务*1998数据据**香港和大大陆***估估计(1998年利利润约为为300万美元元，1999年年约为2000万美元元)资料来源源:年年报;ThomsonFinancial;资料检索索；访谈谈营运战略股东回报报率盈利增长长成本收入入比率市场份额额大陆的股股票发行行大陆经纪纪业务香港的经经纪业务务香港的资资产管理理来自战略略性交易易的收入入比例关键业绩绩指标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦坦利中金示意性463C.主要决策策者应该该在目标标制定会会议上讨讨论并最最终完成成目标的的定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“47沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主主管应建建立行动动计划以以实现目目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性48在业绩目目标制定定会后，，应该签签署业绩绩合同*业绩合同同(2001年)––总总裁示意性*业绩合合同签定定后,签签定双双方应明明确责任任和义务务.双双方都应应明确如如果签约约人达到到目标,所应应得到的的回报,并坚坚持不变变.受约人姓姓名：部门：职位：合同有效效期：受约人签签名：日期：发约人１１姓名名职位签签名名发约人２２姓名名职位签名业绩指标标类型关键业绩绩指标（（KPI））权重单位预算目标标挑战性目目标实际完成成考核分数数财务指标标经营指标标组织指标标总公司投投资资本本回报率率总公司销销售收入入总公司利利润总公司自自由现金金流战略的明明确性和和远见性性市场份额额品牌价值值组织体系系及各项项管理和和业务流流程的建建立与完完善总公司高高层领导导团队的的建设与与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－49业绩合同同是公司司对各级级实施管管控的有有力工具具业绩合同同的定义义业务部门门同董事事会/总总经理之之间的一一个内部部合同确定业务务部门的的关键业业绩指标标以及主主要成果果范围根据公司司整体规规划与其其个人/部门过过去的业业绩情况况确定每每个关键键业绩指指标的目目标通过合同同形式，，责成业业务部门门对确定定的指标标目标全全权负责责业绩合同同的价值值在全公司司创造业业绩至上上的企业业文化高层管理理集中精精力解决决战略议议题和业业绩管理理，而不不是制定定经营决决策保证在全全公司制制定明确确的目标标根据关键键业绩指指标设定定可行的的挑战性性目标50主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标内部管理理%元%%元%分钟%元评分%%次数次数净营运资资产贡献献率收入收入增长率*分公司贡献/集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务量增长长*网络资源利用用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失失率安全生产重大投诉受约人姓名：：__________________职位：总经理业务部门：本地网发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2总经理业绩合合同得分分*为为监监控控指指标标指标标类类型型单位位权重重实际际完完成成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分分扣分分初步步举举例例51受约约人人姓姓名名：：__________________职位位：：总经经理理业务务部部门门：：营销销公公司司发约约人人1姓姓名名：：___________职位位：：___________发约约人人2姓姓名名：：___________职位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2营销公司司总经理理业绩合合同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标净营运资资产贡献献率收入收入增长长率*预算网络络成本贡贡献率营销成本本应收帐款款周转次次数大客户收收入/总总收入大客户ARPU*客户满意意度市场占有有率**总话务量量增长*关键人员员流失率率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控控指标**如有有数据则则可给予予一定的的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例例52受约人姓姓名：__________________职位：集团客户户部经理理业务部门门：集团客户户部发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2集团客户户经理业业绩合同同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)初步举例例财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标内部管理理大客户部部收入大客户部部贡献预算网络络成本贡贡献率大客户营营销成本本大客户部部经营贡贡献/分分公司总总贡献*大客户市市场占有有率**大客户流流失率大客户收收入/总总收入大客户ARPU*SLA预测准确确率新产品销销售增长长客户满意意度安全生产产、重大大投诉等等元元%元%%%%元%元评分次数*为监控控指标；；**如如有数据据则可给给予小的的权重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53受约人姓姓名：__________________职位：集团客户部客客户经理业务部门：集团客户部发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2客户经理业绩绩合同主要业绩考核核方面权重单位实际完成值值业绩分值目标完成值值关键业绩指指标(KPI)初步举例财务指标服务/经营营指标人员管理指指标内部管理所管大客户户收入所管大客户户收入增长长率*个人营销成成本所管大客户户ARPU所管大客户户流失率所管新产品品销售增长长对所管大客客户需求预预测准确率率客户满意度度元%元元%元%评分*为监控指指标；**如有数据据则可给予予小的权重重30%10%20%10%10%10%10%54主要业绩考考核方面权重单位实际完成值值目标完成值值关键业绩指指标(KPI)财务指标服务/经营营指标人员管理指指标内部管理%元%评分%%%评分%次数次数净营运资产产贡献率收入实际网络成成本/预算网络成成本市场响应网络资源利利用率一级干线全全阻率网络接通率率营销服务中中心满意度度关键人员流流失率重大障碍（扣扣分）安全生产(扣分）受约人姓名：：__________________职位：总经理业务部门：网络公司发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2网络公司总经经理业绩合同同得分指标类型单位权重实际完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例55在确定考核指指标体系的同同时，整理业业绩指标辞典典业绩指标编号号业绩指标名称称定义/计算公公式指标口径考核对象考核期考核数据来源源/收集人投资资本回报报率息税前利润/(平均流动动资金+平均均固定资产)事业本部级，，平均值取期期初期末算术术平均各事业本部总总经理季度财务部出具各各事业本部季季度财务报表表1-1市场份额销售收入/市市场总规模按产品，取折折扣后收入，，按权箦发发生制XX产品经理月经营管理部提提供IDC市场数据，财财务部确认收收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动动资金增加额额-资本支出出事业本部级各事业本部总总经理月财务部出具各各事业本部月月度财务报表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56业绩指标辞典典的作用各级各部门对对指标的认识识统一，语言言一致预决算数据来来源简单、一一致，横向纵纵向可比提供指标增减减调整的统一一模块对MIS的支持需求一一目了然便于实时业绩绩监控系统的的设计和建立立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础57第四步:进进行业绩审核核工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断业绩报告工作计划4A.准备业绩报告告4B.每季度审核业业绩，讨论差距解决决办法4C.制定修改工作作计划资料来源：麦麦肯锡分析58进行业绩审议议的子步骤4A.业绩报告业绩审议会议议4B.进行业绩审议议4C.同意意新的的行行动动计计划划业绩绩报报告告业绩绩审审议议行动动计计划划建立立监监视视系系统统收集集与与目目标标相相关关的的数数据据准备备业业绩绩报报告告针对对业业绩绩差差的的领领域域分分析析其其根根本本原原因因制定定初步步解决决方方案案质询询部部门门经经理理完完成成不不好好的的业业绩绩目目标标针对对业业绩绩差差的的领领域域确确定定差差距距及及根根本本原原因因通过过讨讨论论，，制制定定最最终终的的解解决决方方案案制定定解解决决的的行行动动计计划划同意意行行动动计计划划并并执执行行KPI1驱动动力力根本本原原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时时生生成成报报表表,指指出出问问题题以以帮帮助助业业绩绩监监视视保证证足足够够的的管管理理人人员员注注意意力力以以解解决决问问题题在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行动动改改正正问问题题59214A.不同同业业绩绩监监督督报报告告可可分分别别起起到到不不同同的的作作用用职责责财务务部部财务务部部业务务部部财务务部部业务务部部时间间安安排排每月月月月初初每季季度度（（即即一一月月、、四四月月、、七七月月、、十十月月等等，，开开会会前前一一周周时时间间））半年年（（即即七七月月，，至至少少在在开开会会前前3天天））目的的供总总经经理理和和业业务务单单元元领领导导传传阅阅，，说说明明公公司司总总体体业业绩绩可用用作作持持续续的的业业绩绩监监督督供董董事事会会、、总总经经理理和和业业务务部部领领导导传传阅阅，，以以审审核核公公司司和和业业务务单单元元进进度度可用作每每季度审审核和规规划供总经理理和业务务部领导导传阅，，以审核核个人业业绩合同同完成情情况可用作个个人业绩绩考评和和薪酬发发放依据据报告每月公司司业绩报报告每季公司司和业务务单元报报告个人半年年业绩总总结3604B.公司应每每季度进进行各业业务部业业绩审核核会，以以揭示经经营中潜潜在的问问题，找找出解决决问题的的方法会议目的的：对前一季季度公司司及各业业务部的的经营及及财务计计划目标标完成情情况进行行考核，，及时发发现和解解决问题题，确保保计划的的实现，，或必要要时修订订计划，，以适应应外部市市场的变变化以事实实为基基础进进行审审核而而不是是对个个人的的指责责参加人人员：：总经理理，财财务总总监和和各个个业务务部主主管;其其他财财务,会会计,及及人事事部相相关人人员(列席席)时间：：季度考考核：：四、、七、、十月月下旬旬，十十二~十四四小时时年度考考核：：一月月，两两天会议议议程：：议题财务总总监介介绍上上季度度公司司总体体目标标完成成情况况及主主要差差距，，以及及主要要差距距的来来源每个业业务部部逐一一汇报报上季季度的的业绩绩目标标完成成情况况，可可能举举措与与下一一季行行动计计划调调整建建议总经理理与其其他参参加人人员逐逐一对对各业业务部部的业业绩进进行质质询，，以揭揭示深深层次次问题题，并并责成成解决决财务总总监总总结会会议达达成的的需解解决的的问题题，明明确改改进目目标总经理理总结结，宣宣布闭闭会时间(小时时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：：考核会不仅仅是为了揭揭示问题，，解释说明明理由，而而更旨在共共同解决问问题各业务部对对差距的认认识及解决决方法准备备充分，并并准备相关关图表614C.行动计划应应包括工作作及相应的的支持和资资源时间表主要活动同意的支持持上季度完成成情况本季度预期期完成情况况职务业务单元:有效期:签署日期：：业绩财务经营公司成本与与收入之比比公司司股股权权回回报报率率人员优秀人人才保保留率率KPI(举例例)签署:合同签签署人人2001年1月月1日日至10月月31日行动计计划(2001年年)––总总经经理总经理理无战略管理的的总资资产吸引的的资金金客户客户人人均托托管资资产额额目标15%20%2000100295%举例62按照关关键业业绩指指标的的达标标情况况可以以撰写写业绩绩报告告关键键业业绩绩指指标标报报告告业务务部部季季度度年度度目目标标本季季完完成成年度度累累计计达达成成率率评估估股权权回回报报率率成本本与与收收入入比比管理理的的总总资资产产吸引引的的资资金金客户户人人均均托托管管资资产产额额优秀秀人人才才保保留留率率____业业务务部部___季季度度总总体体的的业业绩绩完完成成情情况况为为(选选择择下下面面之之一一)令人人满满意意达到到要要求求需要要改改善善急待待改改善善____业业务务部部本本季季度度的的几几个个业业绩绩指指标标表表现现良良好好(列列举举表表扬扬指指标标：：____业业务务部部本本季季度度需需要要注注意意的的几几个个业业绩绩指指标标为为(列列举举需需注注意意指指标标)；；其其中中有有些些指指标标(列列举举)已已经经持持续续__个个月月未未达达到到预预定定目目标标，，需需急急切切关关注注(对对每每一一个个需需注注意意的的关关键键指指标标)与原原定定目目标标的的差差距距大大小小，，及及对对总总目目标标的的影影响响造成差距距的可能能原因业绩总结结业务部季度业务部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％63第五步:确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩工作输出评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断5A.进行透明明的评估估与评级5B.将激励与与业绩相相挂钩5C.确定激励励/薪酬酬水平5D.召开反馈馈会议资料来源源：麦肯肯锡分析析64业绩评估与与薪酬相挂挂钩的几个个子流程*在年初设订业业绩目标以以使目标和和激励奖金金发放透明明化资料来源：：麦肯锡分分析5C.进行评估与与评级5A.将业绩与薪薪酬相挂钩钩5D.进行反馈进行关键业业绩指标和和能力评估估用加加权权业业绩绩总总分分作作为为总总体体业业绩绩表表现现分分向被被评评估估人人反反馈馈评评估估和和薪薪酬酬结结果果对需需要要发发展展的的领领域域和和提提高高的的机机会会进进行行建建议议签署署最最终终评评估估结结果果KPI1234能力力12345B.设订订薪薪酬酬与与激激励励水水平平KPIs奖金资质

年度提薪制定定设设计计原原则则明确确需需要要使使用用的的激激励励种种类类明确确业业绩绩衡衡量量尺尺度度与与薪薪酬酬相相挂挂钩钩的的方方案案建立基本本薪金提提高和奖奖金与业业绩成就就关系表表*在业绩审审核会议议上讨论论个人评评估和激激励问题题支付薪金金与奖金金根据岗位位,调调节关键键业绩指指标和能能力评估估的权重重确保业绩绩和薪酬酬的直接接挂钩调整到市市场水平平提供改进进反馈,以便便来年改改进工作作655A.关键业绩绩指标和和能力指指标应与与薪酬挂挂钩模型1KPI奖金资质工资涨幅幅模型2模型3特点优点/缺缺点KPI的完成情情况影响响奖金的的比例资质评估估影响年年度工资资提升模型对KPI完成情况况的重视视超过对对资质的的重视(因为通通常奖金金会高于于固定的