MKXZ上柴的战略咨询报告报告

机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年十二月十二日制定制胜的公司战略上海柴油机股份有限公司公司战略业务流程实施计划1主要议题上柴公司总体战略上柴的战略选择上柴自身应采取的改进措施OEM合作上柴业务发展战略2上柴战略选择框架上柴战略专业柴油机企业在哪些领域竞争独立柴油机企业卡车如何竞争潜在合作途径专业配件企业其他行业整车厂联盟企业与整车厂合资/合作整合整车行业维持现状行业横向整合客车工程机械3上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的行动吸引力有利有害无影响确定因素不确定因素战略举措无悔行为大赌注选择方案1、独立的柴油机供应商(针对卡车或工程机械)2、与整车生产商合作3、整合工程机械，并进入相关领域(例如环保)5~10年以后的生存空间非常有限好处巨大(已作详细分析)有一定好处生存空间可以拓展能否谈判成功能否实现这种高风险的拓展或xx或00或马上行动，全力以赴尽可能推迟决定可适当关注，少量投资例如内部营运改善；促进谈判等例如满足欧III标准发动机的开发例如跟踪新技术，创造工程机械横向整合的条件等一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大化、风险最小化x0大小4上柴未来发展战略的选择分析(1/2)目前企业状况企业目标无悔行为大的赌博可能的选择权业务运作水平不高的独立柴油发动机企业成为中国最优秀的专业柴油机企业坚决实施企业内部的运作改革措施，包括新的组织架构，业务流程，考核和激励机制积极寻求与国内外整车厂的合资/合作在工程机械领域的纵向整合独立开发新一代4气门，电控发动机进入大缸径和小缸径的柴油机市场与国外先进企业/研究所合作，实现现有机型基础上的发动机电控技术匹配，满足欧III要求与国际领先的配件企业开展零配件领域的合资/合作，如油泵三年后成功找到整车合资/合作伙伴，企业内部业绩合作水平有大幅度提高成为中国最优秀的专业柴油机企业不断完善企业内部的管理，运作水平，保持上柴在管理方面的领先优势推出基于合资/合作伙伴成熟机型的满足欧II，欧III标准的柴油机，并开发针对不对应用市场的配套产品在工程机械领域的纵向整合进入与柴油机不相关的其它行业推出基于合资伙伴成熟技术的大小缸径产品继续拓展上柴有优势并有市场的柴油机配件业务，积极争取与国际领先企业的合资/合作企业内部业绩运作水平有大幅度提高，但未能找到合资/合作对象成为中国领先的以工程机械动力为主的，多元化的工业集团不断完善企业内部的管理，运作水平，保持上柴在管理方面的领先优势积极通过多种途径掌握满足欧III标准的四气门电控柴油机，如许可证生产，合作开发等大力拓展有市场潜力的柴油机，汽车零配件业务进入与柴油机不相关的其它行业选择通过行业内横向整合，进入大或小缸径柴油机市场，拓宽自己在工程机械市场的产品范围通过换股或小规模投资，与国内领先的工程机械企业建立长期合作关系(转下页)5上柴未来发展战略的选择分析(2/2)企业状况企业目标无悔行为大的赌博可能的选择权三年后合资和企业内部运作改善均不成功寻求生存与国内领先的柴油机企业建立战略联盟，条件成熟时可以进行合并评估进入与柴油机有关的其它领域的机会，如，环保重新启动重组和内部运作改善大力发展柴油机零配件业务6上柴战略发展途径最优发展途径企业价值上柴远景目标中国最优秀的专业柴油机企业中国领先的多元化的工业集团破产/被兼并积极寻求与国内外整车厂的合资/合作坚决实施企业内部的运作改善与合资/合作伙伴通力合作，在巩固工程机械动力市场份额的基础上，大力提高车用市场份额重点放在通过新产品(欧2/3)和扩大产品范围巩固工程机械市场份额，同时有重点地拓展柴油机配件业务重新启动业务重组和内部运作改善扩展柴油机产品范围并大力推进柴油机配件业务巩固工程机械市场份额，同时大力推进配件业务有选择地实现工程机械市场的纵向整合,并选择进入其它柴油机相关领域，如环保成功不成功成功不成功成功不成功不成功时间未来三年三至七年七至十年战略重新评估战略重新评估成功成功不成功企业价值创造上柴掌握自己的命运，是实现上柴企业价值最大化的唯一途径在车用柴油机市场发展受阻的情况下的被迫选择，企业价值创造有限或破坏价值上柴完全不能掌握自己的命运，企业价值被极大地破坏，被别人兼并/收购是继续生存的唯一途径7上柴应尽快采取一些相应的改进措施–业务运作OEM为柴油机厂的要求高效的业务运作上柴需采取的相应措施改进整体业务运作的水平明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不应把资源放在新产品的开发上将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提高外购件的比例，降低零部件采购成本首先在一个车间（135）推广精简生产的管理方法，在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方面综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网络设置8上柴应尽快采取的改进措施–业绩文化

OEM为柴油机厂的要求业绩至上的企业管理文化建议上柴应采取的措施高效、清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定和实施业绩考核为基础的激励机制9上柴应尽尽快采取取的改进进措施––资资产和负负债的划划分OEM为柴油机机厂的要要求清晰的资资产和负负债划分分建议上柴柴采取的的措施明确划分分主要整整机产品品和配件件的子公公司和生生产车间间对配件子子公司通通过财务务业绩和和与柴油油机主机机业务的的战略关关系进行行评估，，并逐步步剥离一一些非战战略性的的、破坏坏价值的的子公司司，对其其它一些些子公司司只通过过财务控控制进行行管理10上柴应应尽快快采取取的改改进措措施––产产品品线整机厂厂对柴柴油机机厂的的要求求少而精精的产产品线线建议上上柴采采取的的措施施不要延延伸至至小缸缸径和和大缸缸径的的发动动机领领域尽快利利用121和114产品品取代代135系系列产产品不再为为G135做任何何新的的投资资，只只有在在135不不能满满足新新的排排放法法规，，而121和114又尚尚未完完全取取代135的情情况下下，利利用G135暂时顶顶替135的销销售在114A和114B之间只只保留留一种种产品品,并并积积极推推进114系列列产品品进入入工程程机械械市场场，以以充分分利用用114车车间的的生产产资源源，并并尽量量降低低121产产品提提高产产量所所需的的额外外机器器设备备投资资对于4114产产品做做下一一次重重大投投资之之前，，应对对市场场，现现有设设备利利用率率和部部件通通用性性做详详见分分析，，以论论证产产品的的投资资可行行性对于欧欧III发动机机的开开发，，在未未来3-5年内内应把把重点点放在在电控控技术术的开开发，，对现现有机机型的的电控控匹配配及欧欧III发动机机技术术跟踪踪上。。重点点仍应应放在在通过过与整整机厂厂合作作或许许可证证生产产，尽尽量避避免自自己独独立开开发并并过早早做大大规模模投资资停止180的生生产从产品品设计计，销销售，，定价价等多多方面面采取取措施施，减减少变变形产产品11上柴应应尽快快采取取相应应的改改进措措施––合合作作理念念OEM为柴油油机厂厂的要要求灵活的的合作作态度度上柴需需采取取的相相应措措施从以前前多次次合作作/合合资失失败的的经验验中吸吸取经经验、、教训训，为为下一一次合合作的的成功功做准准备12上柴应应积极极探索索与整整车厂厂的整整合上柴与与整车车厂整整合的的机会会分析析整合的的原因因成功的的可能能性工程机机械客车卡车很高。。因为为主要要整机机厂都都是走走纵向向整合合的道道路不高。。主要要整机机厂规规模不不足以以支持持一个个柴油油机厂厂商生生存不高。。主要要整机机厂规规模不不足以以支持持一个个柴油油机厂厂成为主主机厂厂的主主要柴柴油机机供应应商不高。。因为为现有有市场场已高高度集集中不必要要。市市场分分散，，且竞竞争日日趋激激烈比较高高。因因为尽尽管总总体上上工程程机械械市场场比较较分散散，但但主要要细分分产品品市场场相对对集中中成为整整机厂厂商探索通通过与与国内内整车车厂合合作共共同寻寻找国国外合合资伙伙伴继续积积极开开发客客车市市场，，但无无需通通过合合资或或整合合的方方式通过兼兼并在在细分分产品品市场场领先先的工工程机机械厂厂，建建立中中国领领先的的工程程机械械对上柴柴的启启示13Volvo将是上上柴最最具有有吸引引力的的合作作伙伴伴高主要发发现奔驰、、康明明斯及及Scania短期内内与上上柴合合作的的可能能性很很小奔驰和和一汽汽的合合资将将包括括柴油油机项项目，，而一一汽大大连和和无锡锡厂将将是首首选合合作对对象康明斯斯和二二汽的的发动动机国国产化化已进进入具具体实实施阶阶段，，不会会再考考虑与与上柴柴的三三方合合资Scania仍在通通过大大众的的关系系积极极争取取与一一汽的的合作作项目目CAT公司目目前业业务重重点设设在北北美和和欧洲洲市场场的兼兼并收收购。。以巩巩固其其主要要市场场的地地位。。中国国并非非公司司近期期发展展重点点。同同时中中国被被视为为出口口市场场(因因为中中国高高档工工程机机械市市场较较小，，很难难支持持合资资企业业运作作，这这也是是CAT结束与与上柴柴关系系的原原因之之一)。但但仍有有合作作的可可能（（主要要取决决于合合作条条件））Volvo是最具具吸引引力的的合作作伙伴伴在汽车车、工工程机机械、、发电电机组组都有有很强强实力力与重汽汽合资资处于于停滞滞，至至少一一年内内不会会有进进展已与上上汽合合资生生产客客车对于上上柴/电气气集团团在工工程机机械领领域的的合作作感兴兴趣上汽的的参与与至关关重要要低上柴对对合作作伙伴伴的吸吸引力力与国内内整机机厂的的关系系生产设设备/能力力现有中中低档档产品品市场场份额额产品销销售和和售后后服务务网络络CAT东风Scania奔驰一汽低高合作伙伙伴对对上柴柴的吸吸引力力在中国国整机机市场场的客客户关关系新的发发动机机产品品和技技术高水平平的运运作和和管理理全球市市场位位置潜在合合作伙伙伴排排序VolvoSAIC日野（Hino））重汽14国内工工程机机械整整车生生产商商面临临着许许多挑挑战，，因而而上柴柴逆向向整合合工程程机械械生产产商并并不是是一个个有吸吸引力力的方方案当中国国进入入WTO，国内市市场向向国外外企业业开放放之后后，这这些领领先的的国内内企业业面临临着与与上柴柴相同同的挑挑战，，即缺缺乏产产品更更新换换代所所需的的技术术和资资金工程机机械市市场将将面临临行业业重组组，最最终将将整合合成为为几家家大型型工程程机械械集团团，并并与国国际领领先工工程机机械企企业建建立合合作关关系不进行行逆向向整合合的原原因上柴不不应承承担额额外的的挑战战上柴应应侧重重于寻寻求与与工程程机械械整机机厂的的配套套合作作，争争取保保持自自己的的市场场份额额当地政政府的的行政政干预预将限限制上上柴经经营/控制制被整整合企企业的的能力力工程机机械整整车生生产商商市场场相对对较小小，也也比较较分散散目前上上柴是是大多多数工工程机机械生生产商商的主主要供供应商商；与与其中中一两两家整整机厂厂的合合资可可能会会失去去其他他整车车生产产商客客户，，而且且在作作为供供应商商不同同时成成为竞竞争对对手整机厂厂家相相对比比较集集中的的应用用市场场（推推土机机）规规模过过小，，不应应在逆逆向整整合时时予以以考虑虑15在工程程机械械领域域与国国内外外整机机厂的的合作作有几几种可可能的的方式式第一种种可能能第二种种可能能第三种种可能能上柴合资工工程机械企企业电气集团Volvo/CAT柴油机机电气集集团国内工工程机械集集团Volvo/CAT上柴合资工工程机械企企业柴油机机国内工工程机械集集团Volvo/CAT上柴合资工工程机械企企业柴油机机5-10%的股股份描述优点缺点电气集集团与与Volvo或CAT成立合合资工工程机机械企企业(并不不一定定是在在电气气集团团现有有工程程机械械企业业的基基础上上)上柴成成为合合资企企业的的柴油油机供供应商商上柴不不用直直接投投资参参与合合资企企业不会成成为现现有客客户的的竞争争对手手电气集集团缺缺乏有有竞争争力的的工程程机械械企业业合资企企业初初期柴柴油机机需求求有限限，且且风险险较高高电气集集团与与国内内一家家领先先工程程机械械集团团共同同与Volvo或CAT合资成成立工工程机机械企企业上柴成为合合资企业的的柴油机供供应商上柴不用直直接投资各各分合资企企业不会成为现现有客户的的竞争对手手合资企业由由于有现有有国内领先先工程企业业的参与，，成功可能能性提高上柴现有一一些主要工工程机械客客户可能的的负面反应应上柴出面联联合一家国国内领先的的工程机械械企业共同同与Volvo或CAT合资成立一一家工程机机械企业，，上柴成为为股东之一一(不应超超过5-10%)上柴成为合合资企业的的柴油机供供应商上柴与合资资双方建立立更紧密的的合作关系系合资企业强强强携手，，成功的可可能性提高高关系客户可可能的负面面反应16OEM合作流程范围内超出范围的的确定合作关系确定合作伙伙伴评价上柴的的目标并就就广泛的业业务和合作作伙伴的选选择标准达达成共识讨论选择流流程草拟潜在合合作伙伴清清单与潜在合资资/合作伙伙伴建立联联系，并探探讨合作意意向与有意向的的合作伙伴伴对市场前前景，投资资需求，合合作方式联联合进行可可行性研究究，并达成成初步共识识向政府/法法规部门展展开宣传/沟通，争争取支持已完成的在与潜在合合资伙伴联联合可行性性研究的基基础上，评评估潜在合合资/合作作对上柴的的经济价值值分析评估与与政府/法法规部门沟沟通的结果果，明确可可能获得的的支持最终确定最最佳合资伙伙伴和合作作方式起草“合作作谅解备忘忘录”，并并进行相关关谈判就具体合作作条款与合合作伙伴达达成协议与合资伙伴伴共同准备备必要的文文件，争取取政府/法法规部门的的批准与合作伙伴伴一起制定定详尽业务务计划评价业务机机会明确选择标标准明确各个合合作伙伴在在合作中的的角色精选出最适适合的合作作伙伴，并并评估各自自的合作意意向主要工作选择最适合合的合作伙伴伴明确合作机机遇向潜在合作作伙伴宣传合合作机会17主要议题上柴公司战战略上柴业务发发展战略上柴的目标标客户市场场及产品价价值定位上柴需对业业务系统采采取的改善善措施18* 80~400马力资料来源：： 机械行行业协会报报告；内燃燃机工业年年鉴；上柴柴市场研究究室从市场规模模和增长速速度来看，，在未来对对上柴有吸吸引力的市市场是客车车市场、卡卡车市场和和工程机械械市场根据发电机和船船用市场工程机械卡车市场客车市场100%=3082000年年预测高速公路和和客运的发发展增长很很快未来运输发发展的趋势势是由依靠靠铁路运输输更多的转转向依靠公公路运输，，对卡车的的需求增长长很快国家对基础础设施的投投入加大西部开发的的有利影响响中国电力富富余量进一一步扩大，，市场需求求将逐渐减减少面临与铁路路、公路运运输的激烈烈竞争，市市场增长缓缓慢中近海领域域，休渔期期延长，导导致需求量量下降主要应用市市场*的总总规模千台数2005年年预测103322738100%=44111543007619012345678910* 按1-10分排排序，10分为最重重要在工程机械械市场，上上柴应着重重提高产品品质量和售售后服务水水平135系列保持价格低低廉提高质量和和可靠性改进服务水水平121系列列通过降低成成本来降低低价格提供优质服服务上柴需要采采取的改善善措施关键购买因因素1. 平均无无故障工作作间隔2. 平均均首次故障障时间3. 价格格4. 售后后服务5. 零配配件供应6. 品牌牌7. 噪音音、排放等等技术措标标重要性排序序*上柴的表现现13512120012345678910在客车市场场，上柴重重点应是提提高售后服服务水平提高价格竞竞争力改进服务水水平上柴需要采采取的改善善措施关键购买因因素1.平均首次故故障时间2.平均无故障障工作间隔隔3.价格4.售后服务5.零配件供应应6.油耗7.品牌重要性排序序*上柴柴的的表表现现11421012345678910在卡卡车车市市场场，，上上柴柴应应注注重重提提高高售售后后服服务务水水平平和和产产品品开开发发能能力力维持和进一步步改进产品的的可靠性和质质量提高售后服务务水平上柴需要采取取的改善措施施关键购买因素素1. 零配件件供应2. 售后服服务3. 平均首首次故障时间间、平均无故故障工作间隔隔4. 价格5. 油耗6. 新产品品配套设计能能力重要性排序*上柴的表现11422012345678910在发电机组市市场，上柴重重点应是提高高售后服务水水平135系列改进产品可靠靠性和质量121系列，，114系列列维持并进一步步提高产品质质量树立上柴的品品牌地位，带带来高价值回回报上柴需要采取取的改善措施施关键购买因素素1. 平均首首次故障时间间2. 平均无无故障工作间间隔3. 价格4. 品牌5. 售后服服务6. 零配件件供应重要性排序*上柴的表现13523012345678910上柴在船用市市场应改进售售后服务和提提高价格竞竞争力提高价格竞争争力提高售后服务务水平上柴需要采取取的改善措施施关键购买因素素1. 价格2. 品牌重要性排序*上柴的表现3. 售后服服务4. 平均首首次故障时间间、平均无故故障工作间隔隔13524产品价值定位位战略要求上上柴在产品平平台和价值链链各环节采取取相应改善措措施研发采购生产销售售后服务不要延伸至大大缸径、小缸缸径领域尽快完成产品品平台整合减少控制变型型产品没有必要开发发新的产品平平台产品开发应以以市场为导向向剥离业绩不良良的零配件子子公司增加原材料的的外部采购建立严格的采采购选择标准准建立严格的供供应商管理流流程以确保质质量建立“卓越的的质量管理””的理念和体体系重新设计质保保部门的组织织架构建立精练生产产流程完善销售公司司组织架构和和管理模式关键客户管理理机制的引入入实施有吸引力力的定价策略略重新定位售后后服务中心重新设计售后后服务流程加强售后服务务人员的管理理产品平台整合合25公司战略业务流程实施计划26关键客户管理理程序主要活动客户筛选/评评估制订客户计划划计划实施客户意见反馈馈评估/改进将所有潜在客客户分类制订针对不同同类型客户的的战略制订客户计划划包括客户档案机会和困难目标，策略，，资源分配，，行动方案长远问题按计划实施填写业务员工工作日志定期评估进展展情况客户经理为业业务员，分公公司经理为客客户经理提供供所需帮助修改计划客户经理系统统收集整理客客户反馈意见见分公司经理定定期拜访客户户，听取意见见将相关意见付付诸行动评估客户管理理绩效评估人员表现现提出改进方法法主要输入以往客户档案案(表1)业绩档案(表表2)客户报告单(表3)宏观政策市场需求信息息客户资料信息息(表1、2、3)机会/困难分分析(表4)客户发展行动动计划(表5)计划实施进程程记录(表8)业务员日志(表9)业务员日志(表9)客户拜访客户问卷调查查(表10)客户计划(表1-10)销售业绩客户调查报告告客户访谈内部人员访谈谈最终成果客户分类客户战略客户发展行动动计划(表5)长远问题小结结(表6)高层综述(表表7)计划顺利实施施进展情况填入入业务员日志志(表9)修改后的计划划(表1-9更新)客户调查报告告客户意见整合合入下一次客客户计划进行行更新(表1-10)客户管理绩效效评估与改进进方法(表11)人员(客户经经理)评估27客户筛选模式式高低低高上柴赢得客户户的能力收获巩固兼顾投资客户吸引力竞争对手态势势对手的能力对手的意图分类原则“高”和“低低”要有具体体定义(每个个分公司可能能不同)“收获”，““巩固”，““投资”这三三类应占市场场需求的大部部分(如80%)仅考虑上柴现现有产品及本本年度内将推推出的产品客户吸引力的的评价不仅着着眼于现在，，还要看将来来客户吸引力客户所占市场场份额大小客户成长性不可量化的因因素学习的机会客户推荐的价价值战略价值上柴所占客户户份额上柴销量/客客户总采购量量相对于主要竞竞争对手的位位置28针对不同客户户的战略充分利用自己己的优势地位位，获取更多多价值，例如如：提高最低订货货要求提高价格降低客户服务务成本客户类别建议的战略理由这类客户本身身潜力不大而而上柴又已占占有很高份额额，提高份额额已属不易，，且获益不大大。故将重点点放在利润上上上柴的优势地地位使之有条条件讨价还价价帮助客户取得得成功，因而而自己也得以以发展，例如如：为客户提供市市场信息先于客户想到到其可能的要要求，并提供供方案由于上柴的优优势地位，客客户的成功将将使其在所有有供应商中成成为最大的受受益者此类客户潜力力较大，助其其成功也会使使上柴成功为客户提供更更大价值(改改善市场号召召力)，例如如：降低价格提供更多服务务增加/改进产产品性能密切与客户的的关系，这也也是一种中国国特色的提供供价值的方式式提供更大价值值是增加上柴柴竞争力从而而提高在此类类客户中的份份额的最有效效战略与客户加强沟沟通使之认识识到上柴的价价值也是提升升价值的一种种有效方法充分利用在大大行业客户中中的影响力，，产生“拉力力”，吸引此此类客户，例例如：利用展示会作作宣传直接邮寄宣传传品，公司/产品介绍等等建立热线电话话发展经销/代代理商降低服务成本本，以提高利利润率如有必要可考考虑撤出这类客户数目目多，但每个个客户销量少少，不可能派派业务员经常常去联系，所所以“拉力””更重要他们的采购行行为可能受大大行业客户影影响当客户销售额额的潜力不大大时，利润率率成为首要考考虑无利可图而又又没有战略意意义的客户应应考虑撤出29客户分类对客客户计划的意意义客户分类第一类目前占公司销销售额大部，，并且有长期期经济价值，，对公司特别别重要最上面10%的客户对客户计划的的意义需要制定详细细的客户计划划，因为所得得将远远大于于作计划的代代价第二类有巨大潜力的的客户，或是是虽然不在前前10%，但但却与公司关关系十分牢靠靠，而且在某某一方面(产产品/服务)上有重要性性重要潜在客户户和牢固的核核心客户很多也要作客客户计划，但但要考虑优先先次序第三类小客户，单个个机会和风险险都不大只占公司20%销售额的的80%的客客户不必做客户计计划。但有时时可对一群相相似的客户作作一个总体计计划或是挑一一两个客户作作最低计划以以帮助业务员员提高水平收获巩固兼顾投资第一类第二类第三类30客户计划具体体用途主要用途1.高层层沟通将客户战略，，资源分配告告知高层(或或上级)并获获得批准2.指导导具体行动指导销售人员员行动包括机机会和困难，，目标，行动动方案，资源源要求3.信息息储存将客户信息变变成企业知识识的一部分。。包括客户基基本情况，以以往业绩以及及客户意见反反馈4.与客客户沟通用于与客户共共同制订战略略计划。与高高层综述相似似，但重点在在于赢得客户户对计划建议议的认同客户A计划31客户计划内容容概述资料信息块客户档案(1~4页)业绩档案(1~2页)客户报告单(1页)机会和困难分分析(1页)目标，策略，，资源以及详详细行动计划划(2~4页)长远问题(1页)+高层综述(1~2页)关键客户除这一部分以以外，其余部部分均每年做做一次。这一一部分的目标标，策略及资资源可每半年年或每季度根根据新情况加加以修改，而而行动计划的的修改频率则则可以更高将客户情况的的最重要内容容传递给公司司高层以供决决策32目前，上柴提提供售后服务务的差距主要要体现在以下下几个方面135、114系列柴油油机用户对售售后服务工作作不满意率修理质量服务及时性服务态度配件供应技术咨询用户培训135系列114系列启示加快售后服务务流程运转，，保证配件供供应，提供增增值售后服务务，是提高售售后服务表现现的关键，也也将是本程序序设计的重点点*用户不满率达达到或超过4%的项目资料来源：上上海市质协协用户评价中中心报告；用用户访谈调研研；问题严重的售售后服务工作作*33售后服务程序序主要活动1.了解分分析客户对售售后服务的需需求2.确定企企业售后服务务的内容3.提供切切合客户需求求的服务4.宣传企企业的售后服服务设计用户售后后服务需求调调查表，调查查客户的售后后服务需求分析、总结售售后服务反馈馈单，用户来来电，来信来来访记录等信信息中有关对对售后服务的的需求调查竞竞争对对手所所提供供的服服务内内容分析本本企业业的资资源、、能力力的强强弱势势确定企企业所所能提提供的的服务务内容容、方方式、、时间间性等等要求求按确定定的服服务要要求提提供服服务及时收收集客客户对对服务务的反反馈信信息不断修修订服服务内内容确定企企业售售后服服务的的宣传传服务务确定具具体的的宣传传方式式推广售售后服服务输入售后服服务反反馈单单售后服服务热热线记记录用户访访问记记录企业技技术实实力信信息企业财财力信信息确定的的售后后服务务目标标与内内容确定的的售后后服务务目标标与内内容成果用户售售后服服务需需求及及重要要性列列表企业售售后服服务目目标与与内容容提高的的客户户满意意度扩大的的知名名度与与美誉誉度负责参参与人人员售后服服务人人员产品配配套技技术人人员售后服服务经经理营销销销售部部部长长战略规规划部部售后服服务人人员产品配配套技技术人人员售后服服务人人员营销部部广告告宣传传人员员34提高服服务能能力激发客客户潜潜在需需求上柴提提供服服务的的能力力利用矩矩阵确确定上上柴各各不同同服务务内容容的调调整方方向及及改善善方法法弱强对客户户的重重要性性弱强正常维维护拜拜访紧急故故障拜拜访程程序配件供供应与与销售售用户培培训技术咨咨询安装与与调试试服务务主要改改善方方法重新定定位售售后服服务中中心服务中中心由由成本本中心心转型型为利利润中中心由被动动提供供三包包期内内维修修服务务转型型为主主动提提供全全方位位售后后服务务重新设设计售售后服服务流流程安装调调试服服务流流程正常维维护拜拜访流流程紧急故故障处处理流流程配件供供应与与销售售用户培培训与与技术术咨询询加强售售后服服务人人员管管理考核与与激励励体系系员工培培训计计划招聘与与晋升升制度度35提供售售后服服务程程序主要活活动按装箱箱单装装箱质检部部检验验发运安装调试现场培培训装运安安装调调试产品更更新改改造咨咨询给客户户进行行新产产品介介绍帮助其其设计计现有有设备备的更更新改改造安安排输入：：月度出出产计计划装箱清清单销售服服务合合同配件供应制订配件供应规划通过售后服务热线收集配件供应信息通过客户拜

访，主动推出配件销售通过网上销售安排运送历年配件供应信息各部件寿命分析客户场场地、、生产产信息息成果：：机器试试运行行成功功设立二二十四四小时时服务务专线线迅速安安排处处理用用户请请求提供异异地咨咨询服服务排除故故障安排退退换、、修理理等确认处处理完完毕紧急故故障排排除用户要要求用户要要求得得到满满足正常维维护拜拜访制订访访问计计划按计划划访问问客户户，提提供正正常维维修、、保养养收集意意见为客户户解决决问题题填写用用户访访问总总结表表历年销销售信信息关键客客户管管理计计划解决问问题用户访访问总总结用户培训编制培训计划准备培训材料组织各种形式培训活动收集反馈意

见，修改培训计划完善的培训计划更新、、改造造合同同36新旧定定价程程序的的主要要区别别上柴现现有定定价程程序新的定定价程程序财务部部负责责定价价营销销销售部部从市市场出出发，，综合合财务务部目目标成成本共共同负负责定定价，，并预预测销销售额额缺乏明明确的的定价价目标标和策策略，，定价价主要要根据据产品品成本本加成成近期以贡献献毛利最大大化作为产产品定价目目标和方法法以产品策略略，市场需需要，竞争争优势以及及成本制定定适应市场场的价格缺乏系统、、全面的信信息收集、、整理和分分析持续的信息息收集及分分析过程，，保证对市市场动态的的掌握价格调整不不够及时，，调整机制制依据不足足定期的以数数据分析为为依据的价价格调整主要考核产产品的毛利利率以利润额作作为最终目目标，对营营销部和财财务部分别别考核价格格和成本控控制37定价程序主要活动根据产品的的市场需求求、竞争等等情况制定定产品的定定价目标根据产品的的定价目标标，确定使使用的定价价策略和方方法确定定价目目标和方法法收集数据作作为定价依依据根据制定的的定价方法法，确定数数据需求收集定价所所需的各类类详细数据据成本估算市场需求数数据竞争对手成成本和价格格制定价格和和调整价格格将数据运用用于定价方方法,确确定定价监测市场价价格和市场场变化，做做出调价决决策主要输入产品需求与与竞争态势势上柴的竞争争优势定价方法消费者/客客户调研竞争对手情情况定价方法成本估算竞争对手成成本和价格格价格-利利益矩阵阵最终成果产品定价目目标产品定价策策略和方法法成本估算竞争对手价价格和成本本价格-利利益矩阵阵产品价格产品调价幅幅度38配件定价的的基本原则则非常规配件件定价原则定价依据非常规配件件生产成本本加上利润润目标非常规配件件只能由上上柴生产供供应因而可可以采用成成本加成方方法，但应应注意主机机价格与配配件价格的的协调常规配件按市场价格格供应常规配件客客户获取渠渠道广泛现有上柴配配件由于生生产配套问问题，产品品成本高昂昂，不适用用原有的成成本加成价价配件供应的的目的旨在在保障主机机销售，加加强客户关关系，不优优先作为业业务发展的的机会，因因而配件定定价主要根根据市场情情况予以确确定39上柴在变型型配套开发发的工作上上，与最佳佳做法有一一定的差距距上柴现状最佳做法变型配套产产品开发基基本上与客客户联系紧紧密，但较较多为被动动的进行配配套开发性能改善类类的开发项项目与市场场。客户需需求存在一一定脱节现现象，没有有形成一个个大市场为为开发导向向的体系明确以市场场导向为变变型配套开开发的主要要驱动力，，通过市场场前景及本本企业能力力的分析来来选择开发发重点，并并按优先顺顺序排序公司将对用用户和竞争争对手有详详实的了解解，市场需需求趋势的的信息储存存在完善的的数据库中中产品机型数数据库完整整市场需求趋趋势信息没没有存在完完善的数据据库中，而而变型配套套及新产品品的机型图图纸档案管管理也有待待改进3. 开发导向4. 信息的完善性5. 开发流程每个环节的的活动都有有清楚的计计划并在实实施中采取取一系列衡衡量措施设计出明确确的管理流流程，易于于找出哪个个环节出了了差错并相相应解决实实施上的问问题上柴在产品品开发（变变型配套及及性能改善善项目）过过程中缺乏乏明确的管管理流程，，许多工作作未按程序序文件执行行在设计过程程中，没有有采取相应应的设计体体系和产品品管理体系系，引起设设计不规范范，产品质质量下降，，成本上升升，交货周周期延长等等问题市场营销部部提出变型型配套需求求意向产品工程部部、技术中中心向营销销经理和总总师室提供供变型配套套想法、理理念并呈交交变型配套套开发计划划，并全程程参与变型型配套，从从创意到试试点成功，，继而全面面推广的全全程工作研发、营销销、生产等等部门跨部部门沟通合合作产品开发项项目，尤其其是性能改改善项目、、市场营销销部未能及及时提供有有关市场需需求的信息息缺乏跨部门门合作，研研发部门以以外的人员员参与不够够1. 责任分工2. 业绩考核，激励明确制定出出变型配套套及性能开开发项目的的业绩指标标，有助于于考核变型型配套开发发及其它新新产品工作作成果交付付的期限，，重要进程程及其他量量化指标没有为研发发人员、变变型配套人人员制定一一套合理的的业绩指标标考核和激激励体系在组织和业业绩考核、、激励报告告中论述在本报告中中论述40建议上柴采采取的配套套与研发项项目的流程程战略规划部部营销销售部部市场调研客户经理(客户信息息)市场对新技技术、产品品的要求客户对配套套产品、性性能的要求求性能改善开开发市场意意向变型配套产产品目录性能改善开开发新技术术意向性能改善开开发意向委委托调研性能改善开开发项目指指令变型配套设设计项目由由营销部根根据用户要要求提出，，会同变型型配套设计计室协调整整个开发过过程性能改善研研究项目与与大型变型型配套项目目(4114，天然然气，双燃燃料等)经经充分的市市场调研，，由营销部部提出开发发意向，结结合产品工工程部的技技术意向，，经发展规规划部协调调、批准，，由新设的的技术中心心主持开发发上柴现状变型配套产产品开发项项目十分被被动，往往往由用户提提出后，组组织人力进进行配套设设计，市场场推销人员员未能充分分了解客户户动态和需需求，预期期其配套变变型趋势，，做好先期期准备性能改善项项目往往由由技术中心心提出，未未经过规范范市场调研研分析和战战略规划层层面的周密密考虑上柴不具备备真正的““变型配套套开发能力力，目前只只能进行柴柴油机性能能改善和变变型配套项项目(包括括大型变型型项目，如如4114，天然气气，燃烧号号等项目)且技术中中心与产品品工程部的的开发项目目有重叠信息意向流流指令流建议做法产品工程部部技术中心变型配套开发项目性能改善开发项目反馈信息反馈信息41通过这套变变型配套产产品开发流流程，上柴柴可以大幅幅度缩短变变型产品的的设计与生生产周期时间二天* 中等难难度变型配配套项目主要改善通过采用标标准化技术术协议/柴柴油机构成成选择表，，可缩短技技术协议制制定周期技术协议评评审通过无无纸化传递递进行，尽尽管增加了了工作内容容，但可确确保按期完完成配套设计多多技术准备备在技术协协议签订过过程中即开开始，可大大大缩短该该周期零配件制造在在必需的图纸纸设计及技术术准备工作完完成后即可开开始，可““缩短”生产产制造周期图纸整理入库库工作在柴油油机制造(安安装调试)过过程中进行，，节约时间5目前的流程(文件规定)*改进后的流程程591121232835技术协议技术协议评审审订货合同图纸设计工艺分工图纸会签入库库零配件制造装配试车91121232835373372916技术协议技术协议评审审订货合同配套设计与技技术准备零配件制造图纸整理入库库装配试车79121618-51%121842设计图纸(草草图)，并进进行有关技术术准备工作设计图纸(经经过工艺草鉴鉴的工作草图图)相关技术准备备工作完成变型配套设计计项目工作小小组建议上柴采取取的变型配套套开发流程(1/2)技术协议(草案)技术协议评审订货合同生产制造安装调试用户反馈内部总结配套设计与技术准备图纸整理入库主要活动主要输入最终成果负责部门/人人员拟定技术协议议(草案)购货意向书(表1)柴油机构成选选择表(表3)技术协议(草草案)(表表4)销售人员产品工程部进行规范的技技术协议评审审技术协议(草草案)(表4)ISO9000认证要求技术协议(正正本)(表4)评审参与部门门会计部门签定订货协议议技术协议(表表4)购货意向书(表1)订货合同(表表10)销售人员零配件生产制制造柴油机组装设计图纸柴油机制造部采购部产品工程部现场安装调试试及用户培训训柴油机安装调试完毕毕的整机售后服务中心心图纸的完善及及评审、入库库完整的设计图图纸(经会鉴鉴、审批并入入库归档)获取用户反馈馈信息进行内部总结结用户反馈信息息(表19)内部各参与部部门/人员反反馈信息(表表20)变型配套设计计项目小结报报告售后服务中心心产品工程部43建议上柴采取取的变型配套套开发流程(2/2)技术协议(草案)技术协议评审订货合同生产制造安装调试用户反馈内部总结配套设计与技术准备图纸整理入库主要改善根据不同客户户分类战略，，对配套项目目进行优先排排序某些小客户的的高难度或不不合理配套要要求应建议改改动或拒绝合理协商初步步供货日期及及其余供货事事项(跨部门门交流沟通有有关部门信息息)严格按标准进进行技术协议议评审，尤其其对配套合理理性进行严格格审核进行成本/收收益分析设计设计难度度表，对照此此表进行设计计难度评估，，确定设计周周期根据协议评审审结果与客户户签定订货合合同合理协商价格格、供货日期期等事宜产品工程部也也参与订货合合同中有关事事宜的讨论在获取必须的的配件图纸后后即可开始进进行零配件的的生产制造尽量按计划生生产专用件、、通用自制件件并采购外购购件，而不要要拆卸改装成成品柴油机真真正做到“以以销定产”形形成“拉”系系统产品工程部配配套技人员到到现场进行安安装调试售后服务人员员参与安装调调试的全过程程在安装调试阶阶段即进行有有关的用户培培训与中间M用户及最终用用户保持紧密密联系，积极极获取用户反反馈意见内部各参与部部门/人员反反馈意见收集集和分析，结结合用户意见见，撰写变型型配套设计项项目小结，找找出差距和改改进方法成立跨部门工工作小组，包包括产品工程程部配套技术术人员、营销销销售人员、、工艺及材料料研究人员、、产品管理室室人员及其他他辅助人员(部分人员属属非全职参与与)产品管理及工工艺路线分工工等工作从事事后处理转为为事先处理和和实时控制，，提前启动技技术准备的有有关工作在零配件生产产制造的同时时进行设计图图纸的完善及及晒图、入库库等工作，以以减少设计、、生产周期严格执行图纸纸整理入库流流程，确保在在安装调试结结束前图纸完完整并入库归归档，且及时时告知销售人人员和用户44研发项目管理理中碰到的典典型难题研发项目工作作小组市场营销汇报中的不透明性

格式不统一/理解困难未完全涉及关键问题没有提出问题(”公司文化“)由各职能组织织部门引发的的项目问题各职能部门对对现状的观点点不一致评估方法不统统一缺乏沟通研发项目管理理的附加价值值不清晰财务项目工作会议效率

要求解决问题的各方未全部出席会议不谈问题，只谈”令人兴奋“的话题项目管理项目工作会议议现状报告激励与项目表表现没有挂钩钩职能组织部门门45研发项目管理理成功的关键键因素研发项目小组市场营销标准化的统一的汇报系统项目细则日程监控成本监控项目的优先排排序及基于工工作小组的评评估研发项目的优优先排序坚持统一的研研发项目评估估方法和标准准跨职能工作小小组(财务、、技术中心、、市场营销、、产品工程等等)项目人员交叉叉分配财务风险管理理经常对项目进进行指导性的的审核高级研发项目目管理人员以以及职能部门门管理层人士士出席会议会议具有解决决矛盾和进行行决策的能力力由跨职能工作作小组领导作作演示报告研发项目管理理项目小组现状报告项目小组的激激励机制职能组织部门门46目标达到预期的产产品性能标准准控制研发项目目成本，时间间安排及质量量建立高效、协协调统一、平平稳的审核流流程筛选研发项项目建立跨职能能研发项目目工作小组组不断地对研研发项目进进行评审原则根据战略要要求、经济济效益和研研发难易度度进行筛选选采用严格、、统一的评评估流程确确定研发项项目可行性性及早明确项项目执行中中的问题，，并快速解解决这些问问题结果研发项目得得到较好的的管理对超预算成成本及非预预期事物迅迅速处理清楚地了解解风险情况况高效益项目目组合研发项目管管理基本框框架–流流程客观、公正正的项目总总结、评估估与成员激激励机制47公司战略业务流程实施计划48战略、流程程和组织改改革实施计计划模块5：公公司组织结结构调整模块6：关关键业绩指指标建立模块7：关关键管理流流程推广模块8：公公司薪酬制制度完善与与实施00/1224789111236510各项关键流程的试点完成全面推广薪酬制度确确认中层以上干干部薪酬制制度的试行行完善签订业绩合同2001年具体指标的确定完善指标体系01/1问题反馈与与精调公司部门内内部结构调调整组织结构的的运行与完完善其它分公司司的独立计计划与发展展公司组织结结构调整已明确独立立德子公司结构构调整模块1：合合作伙伴寻寻求模块2：子子公司重组组模块3：营营销流程改改善模块4：变变形配套流流程改善合作伙伴寻寻求售后服务流流程改善定价流程改改善关键客户管管理流程(继续)变形配套流流程改善子公司重组组薪酬制度确确认(中层层以下干部部)中层以