MC培训MC运作详解物料计划管理培训教程

PMC运作详解PMC运作流程图订单要求物料排查订单评审反馈订单评审结果客户订单汇总(月计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理成品进仓出货订单交期变更申请生产日报表月物料排查周帐面备料调整前工序月计划调整前工序周计划实物备料（三天）调整前工序日计划建立攻关小组召开生产协调会两小时更新看板NONO

生产主计划来源

客户订单

销售预测

成品库存半成品库存月生产计划制定步骤一、订单评审订单评审的目的：1.提前发现各种异常2.提前进行预防和确定解决方案3.确定预计交期订单评审分三步曲：1.业务部初审与转化，异常控制在最源头2.生产部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程3.评审交期的回复及决议的执行跟进订单评审中怎么做（非常规订单）

订单评审表.xls

订单交期分解表.doc

订单评审控制卡.xls

订单评审稽核卡.xls细动作细控制细分解细稽核二、订单交期分解：

接到订单后，在规定时间内完成订单评审，明确关键点的完成时间。各个订单完成评审后，从出货开始倒推，明确关键环节的完成时间，根据时间节点，制定订单交期分解。交期分解时，特别注意以下几点：1.工程资料提供时间的确定2.采购下单时间的要求3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定4.备料时间和备料时间的确定5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。生管六大组合拳生产日计划备料制生产协调会稽核攻关考核

计划链日计划下达目视管理生产跟进异常快速处理

现场PK样板部门打造工艺改善日计划形成流程解析客户订单交期要求订单交期分解主生产计划周帐面备料报欠日生产计划出货计划月物料排查周生产计划实物备料报欠调整前工序月计划调整前工序周计划调整前工序日计划第一次排查和滚动调整

月生产计划制定后，PMC人员进行物料的整体排查，排查的重点：所有的技术资料是否确定。所有的物料采购是否下单。月计划第一周的物料欠料。前工序针对月计划的完成情况

第二次排查和滚动调整

1.PMC部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面或者实物料备料，并提供欠料明细。2.PMC根据《旬生产计划》和物料状况，制定明确的《周生产计划》。3.PMC部根据《周生产计划》进行物料排查，排查的重点：A.实物料备料是否完成，欠料单是否准确。B.前工序完成进度是否在规定时间内。C.前工序尾数第三次排排查和滚滚动调整整1.各生产车车间至少少滚动地地提前3天进行行实物备备料，备备料准确确率需达100%，如如有欠料料异常，，及时反反馈到PMC部部，由PMC部部统筹进行处理理或调整整生产计计划2.PMC根根据前工工序生产产及物料料状况，，制定出出以三天天滚动为为单位的《冷冻冻生产计计划表》》，第二二天准确确率达100%、第三三天准确确率达95%、第第四天准准确率达达90%，并且且每天以以滚动方方式对后后面的计划进进行调整整。每排查一一次，如如有物料料或其它它设备异异常，PMC部部在确认异常常后，需需对前工工序或前前车间的的生产计计划进一一次调整，确确保后工工序的计计划能如如期执行行，最终终达到出出货的目的，，保证订订单交期期的准确确性。日生产计计划来源源上工序的的自然流流动清单日计计划各工序交交期分解解表日计划－－－控制制重点及及相关表表单使用用重点动作相关表单控制卡动作规范说明日计划下达《生产主计划表》《生产计划作业动作控制卡》生产计划部根据《客户订单》或《销售计划表》制定出《主生产计划表》《产能负荷分析》《产能分析动作控制卡》根据《主生产计划表》分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况《各工序交期分解表》《工序交期分解动作控制卡》制定《各工序交期分解表》《周生产计划表》《生产计划作业动作控制卡》根据《主生产计划表》《工序交期分解表》制定《周生产计划》《生产日计划》（最后一道工序）由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控尾）《生产日计划》（第一道工序）由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控头）《清单日计划表》《日清单计划控制卡》根据《生产日计划》及《生产日报表》制定《清单日计划》（中间清）目视管理《车间生产看板》看板上附三要素车间各班组看板明确每人、每天、每事及生产进度状况《作业指导书》《规范作业动作控制卡》规范操作动作保障产品品质及员工动作的安全性《物料标识卡》《物料标识动作控制卡》所有的物料均需有明确的标识，包括品质状况标识生产频繁跟进《生产进度跟踪表》《生产进度跟踪动作控制卡》定时对车间生产进度进行统计、分析，以便于及时调整生产进度《工序间物料交接单》《物料交接控制卡》物料交接需明确物料数量及品质状况，并有相关人员签名确认《部门间物料交接单》《生产日报表》报表内附三要素车间在生产完成后及时填写《生产日报表》经部门主管审核交PMC部异常快速处理《生产异常处理单》《生产异常快速处理动作控制卡》当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员现场PK《劳动竞赛方案》进行目标分段，明确奖罚措施员工、班组、部门之间开展PK活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性样板小组打造《样板小组打造方案及推进表》明确时间进度安排及达成目标树立样板小组，以点向面铺开工艺改善《确定改善方案及目标》以攻关的形式进行，明确进度时间及阶段目标通过对工艺流程的改善达到提升效率或降低生产成本的目的日计划形形成及表表单运用用一、日计计划的定定义与目目的日计划有有两层定定义：明确当天天的生产产任务将车间自自主安排排权转变变成由PMC统统筹安排排日计划的的目的：：将可以控控制的生生产进度度单位划划小，强强调有效效性、可可执行性性。通过有效效的日计计划达成成，最终终达成主主计划，，提升产产能和效效率。二、制定日计计划需要要注意的的几个重重点1.订单单交期分分解2.客户户交期3.物料料到位情情况4.产能能负荷状状况5.滚动动与冷冻冻确定性是是日计划划的核心心思想三、日计计划形成成流程的的一个核心心、一条条主线、、三个滚滚动一个核心心：客户交交期一条主线线：订单交交期分解解三个滚动动：生产计计划滚动动、物料料排查与与准备滚动、前前工序计计划调整整滚动四、生产产日计划划的实际际动作与与表单使使用订单评审审完成后后，将评评审采取取倒推方方式，时间节点点控制表表.xls总终汇总总成订单交期期分解表表.doc制定订单单交期分分解时注注意事项项：客户交期期（客户交交期与评评审交期期）瓶颈工序序（工厂内内部与外外部）滚动调整整（异常出出现后，，调整更更新）出货计划划的制定定在制定生生产计划划前，首首先要明明确当月月出货计计划和要要求当销大于于产量，，月出货货计划的的制定取取舍原则则，通过过计划和和市场开开会达成成共识，，合理分分配。（（月出货货评审会会议）根据实际际情况，，每周由由业务部部提前下下达周出出货计划划。物料的排排查与备备料日计划制制定并能能达成的的前提由PMC部主导导月物料料排查7月计划划表及物物料排查查.xls仓库提前前旬及周周帐面物物料备料料及报欠欠周物料排排查装配配汪应6月24-7月月4三车车间.xls上线前3天提前前实物备备料及报报欠欠料明细细表.xls前工序日日计划的的制定根据月物物料排查查，调整整前各个个工序的的加工类类别和顺顺序.物料排查查控制卡卡.doc根据帐面面备料及及报欠，，确定各各加工序序的生产产周计划划，明确确缺料安安排时间间及要求求。若车间出出现异常常和尾数数，结合合尾数、、报欠确确定车间间日计划划笔芯日计计划排程程表.xls装配日计计划的制制定根据客户户交期和和物料排排查结果果，调整整月计划划中的生生产顺序序7月计划划表及物物料排查查.xls。根据周出出货计划划和周物物料备料料结果，，确定周周生产计计划（周周物料欠欠料交期期评审会会议）通过实物物备料，，确定冷冷冻日计计划装配日计计划.xls（日计划划与出货货对应，，通过日日计划逐逐步提高高产量，，日计划划必须考考核）日计划形形成表单单的串联联客户订单单汇总表表订单交期期分解表表月（主））生产计计划表帐面备料料报欠表表日生产计计划表出货计计划划表月物料排排查表周生产计计划表套料欠料料明细表表前工序月月计划表表前工序周周计划表表前工序生生产日计计划日计划形形成总结结交期分解解整体控控制物料排查查调整计计划（月计划划物料排排查评审审会议、、周物料料排查物物料评审审会议））准备充分分，确定定计划生产计划划的运作作及实现现之一-----日计计划的制制定与实实施的5重控制制日计划的的定义和和目的1.日计计划定义义？A.简单单的说就就是当日日或者次次日的明明确的生生产（工工作）任任务。2.日计计划的目目的：A.将可可以控制制的生产产进度单单位划小小，强调调有效性性、可执执行性。。B.通过过有效的的日计划划达成，，最终达达成主计计划，提提升产能能和效率。3.日计计划制定定的前提提条件A.主计计划，周周计划已已确定。。B.物料料上线前前准备工工作的确确定、完完成。C.异常常已经解解决。日计划制制定控制制（1））1.主计划中中已完成成备料的的产品筛筛选（可可以生产产和必须须生产））--帐帐面确定定，提前前至少一一天进行行物料的的现场排排查—实实物确定定。2.根据据生产车车间的各各机台和和线别差差异，进进行任务务的合理理分配。。（前期期需要和和生产部部门共同同商议确确定。））3.工序序比较长长的产品品，生产产日计划划前期控控制一头头一尾。。（例如如前控制制开料，，后控制制包装。。）日计划的的确认控控制（2）1.日计计划在生生产协调调会上进进行评审审和下达达，明确确各车间间任务。。2.与生生产部门门现场确确认。日计划的的下达控控制（3）1.日计计划应下下达到生生产部最最小管理理岗位。。2.机台台的日计计划最好好以《派派工单》》的形式式明确。。3.组装装线的，，要求生生产主管管通过早早会形式式下达，，通过看看板明确确。日计划执执行过程程控制（（4）1、PMC部每每两小时时对现场场的生产产进度进进行控制。2、生产产部门对对造成日日计划未未完成的的部门和和责任人进行行问责。。日计划执执行结果果控制（考核控控制5））1.稽核核部对日日计划的的达成结结果进行行问责。。2.生产产部门对对造成日日计划未未完成的的部门和和责任人人进行问问责。（（横向控控制）3.PMC部通通过生产产达成对对相关部部门的进进行考核核。整体主计计划控制制、车间间分部实实施（正向6步分解解与控制制）1.通过过时间节点点控制表表.xls将订单各各个部件件的完成成时间进进行分解解和控制制,将资资料输入入系统，，形成订单交期期分解表表.xls。2.各部部根据时时间节点点要求形形成各车车间主（（月）计计划、、周计划划和日计计划。3.车车间分部部实施，，日计划划形成流流程及表表单运用用：第一步：：时间节节点控制制时间节点点控制表表.xls第二步：：订单交交期分解解订单交期期分解表表.xls第三步：：主计划划形成主计划.xls第四步：：主计划划分解成成月计划划月计划划表及及物料料排查查.xls第五步步：月月计划划分解解成周周计划划周计划划.xls第六步步：周周计划划分解解成日日计划划日计划划.xls（整体体统筹筹控制制生产产先后后顺序序，日日计划划保证证主计计划有有效达达成））总结：：1.日日计划划就是是让生生产任任务明明确到到每日日，传传递必须执执行和和达成成的确确定性性。2.物物料和和异常常已解解决的的确定定性。。3.生生产任任务能能够完完成的的确定定性。。4.没没有完完成考考核的的确定定性。。（确定定性是是日计计划的的核心心）生产计计划的的运作作及实实现之之二-----物料料上线线前的的五重重控制制备料控控制（（1））1.备备料的的目的的是什什么？？A.发发现异异常。。（数数量、、质量量、规规格、、配套套）B.解解决异异常。。（高高效、、快速速、有有效、、有针针对性性）备料的的最终终目的的是通通过备备料来来发现现问题题，并并将问问题和和异常常在领料前前解决决。备料过过程中中的几几个实实操动动作A.套套料单单下达达。（（时间间要求求，为为解决决异常常预留留时间间。））--PMCB.备备料方方式的的选择择。（（系统统备料料，实实物备备料。。）---仓库库C.备备料报报欠。。《套套料欠欠料明明细表表》的的核实实与提提交。。---仓仓库D.欠欠料核核实。。将欠欠料明明细表表上交交相关关部门门，进进行核核实。。---PMC、仓仓库欠料异异常控控制（（2））1.《《欠料料单》》至少少提前前4天天提交交给物物控员员，由由物控控员和采购购核实实后的的，确确定各各款欠欠料异异常的的处理理方式，跟跟进并并督促促相关关部门门按规规定进进行处处理。。2.《《欠料料单》》交采采购核核实后后，采采购部部重点点解决决欠料料单上欠欠料异异常，，《欠欠料单单》做做为形形成《《采购购日计计划》的的重要要依据据。上线前前的首首件确确认控控制（（3））上线前前至少少提前前2天天在备备料区区完成成首件件组装装确认认。目的和和备料料：1.发发现异异常。。（数数量、、质量量、规规格、、配套套）2.解解决异异常。。（高高效、、快速速、有有效、、有针针对性性）3.异异常主主要集集中解解决品品质、、工艺艺、技技术异异常现场再再次确确认控控制（（4））1.在在上线线前1-2天，，物料料控制制单位位现场场再次次确认认是否否齐料、、首件件是否否正常常、所所有的的异常常是否否解决决。2.确确认无无误，，《欠欠料单单》销销单，，明确确标识识。领料控控制（（5））1.车车间物物料员员上线线前提提前至至少1天到到仓库库领料料，再再次确认认数量量、规规格是是否有有异常常。2.若若有异异常立立即开开出《《领料料欠料料明细细》，，必须须形成《采采购日日计划划》。。3.有有异常常的，，立即即调整整生产产计划划。总结：：1.做做好物物料上上线前前的准准备，，不能能局限限于做做好备备料和和点数数，发发现异异常和和解决决异常常才是是上线线前物物料准准备的的核心心。2.在在各个个控制制环节节间，，必须须考虑虑异常常处理理的最最短时时间周周期。。生产计计划的的运作作及实实现之之三-----攻关关制定定与实实施的的6重重控制制攻关的的定义义和目目的1.攻攻关定定义？？攻：攻攻克（（解决决），，关：：难关关，关关卡（（瓶颈颈）。。集中优优势兵兵力，，解决决瓶颈颈工序序或者者瓶颈颈问题题。2.攻攻关的的目的的：A.聚聚焦，，将所所有人人的目目光集集中在在一个个点上上。B.通通过有有效动动作，，快速速解决决问题题。攻关点点选择择的控控制（（1））A.不不是所所有的的问题题都需需要去去攻关关。B.严严重影影响日日计划划达成成的瓶瓶颈工工序或或者环环节是是攻关关的重重点。。C.攻攻关选选择的的是点点，而而不是是面。。D.攻攻关不不能盲盲目，，攻关关不等等于日日常常常规管管理。。攻关组组织的的控制制（2）1.攻关组组织的的设立立注意意应虚虚实结结合。。为突出出此次次攻关关的重重要性性，可可以在在攻关关小组组中设制高高管参参与的的虚职职，但但一定定要明明确真真正实实施人人和负责人人，攻攻关参参与的的核心心来自自于基基层管管理。。2.攻攻关组组织的的结构构：A.策策划组组织（（研究究）--强强调如如何有有效发发挥基基层管管理和员工工的作作用B.执执行组组织C.监监督组组织攻关数数据目目标的的控制制（3）1.每每次攻攻关都都必须须要有有明确确的数数据变变化目目标，，并且且明确确攻关关后达达成的的要求求。每每一次次攻关关，只只是一一个点点，一一个核核心数数据的的变化化。如如果没没有数数据的的变化化要求求，那那就不不是攻攻关。。攻关动动作的的控制制（4）1.这这是攻攻关过过程中中最重重要的的。要要使攻攻关方方案有有效果果，那那么就就必须须有可可以执执行的的动作作。2.动动作的的来源源.广广泛发发动群群众，，攻关关是面面对所所有人人的，，攻关关的决决策在在中高高层，，攻关关的动动作在在基层层。3.将将大家家讨论论出来来的动动作的的进行行筛选选与确确定，，最终终形成成攻关关实施施的进进度。。（全全员主主角））攻关关过过程程的的控控制制（（5））1.动动作作控控制制。。稽稽核核控控制制，，将将攻攻关关中中的的各各个个动动作作列列入入稽核核点点，，反反复复检检查查。。2.数数据据控控制制。。专专门门有有人人对对数数据据进进行行统统计计和和控控制制。。3.小小结结控控制制。。在在攻攻关关进进行行过过程程中中，，需需根根据据实实施施进进度度经常常性性小小结结，，调调整整。。攻关关结结果果的的控控制制（（6））1.稽稽核核中中心心对对员员工工在在攻攻关关过过程程中中每每一一个个具具体体动动作作执执行情情况况的的稽稽核核与与考考核核。。（（反反复复性性））2.最最终终结结果果考考核核。。（（奖奖与与罚罚））3.总总结结（（经经验验与与教教训训））攻关关方方案案中中必必须须的的8点点与与三三要要素素1.为为什什么么要要做做2.什什么么时时间间做做（（标标准准））3.需需要要什什么么组组织织来来保保证证（（标标准准））4.怎怎么么做做（（标标准准））5.过过程程中中小小结结与与调调整整（（标标准准））6.明明确确检检查查与与监监督督（（制制约约））7.要要达达成成什什么么目目标标（（标标准准））8.责责任任承承担担（（责责任任））总结结：：1.选选重重点点，，要要聚聚焦焦。。2.攻攻关关的的方方法法来来自自中中基基层层，，充充分分调调动动中中基基层层。。3.攻攻关关要要求求的的是是动动作作性性和和动动作作的的可可执执行行性性。。4.攻攻关关的的目目标标要要明明确确。。5.攻攻关关结结果果要要验验收收。。生产产计计划划的的运运作作及及实实现现之之四四-----生生产产协协调调会会生产产协协调调会会要要达达到到目目的的是是什什么么协调调：：和和谐谐一一致致；；配配合合得得当当。。生产产协协调调会会目目的的是是什什么么？？快速速解解决决问问题题。。快速速达达成成共共识识，，下下达达任任务务。。相关关部部门门配配合合达达成成目目标标。。会前前资资料料准准备备的的控控制制相关关部部门门要要围围绕绕日日计计划划达达成成情情况况准准备备相相关关资资料料和和数数据据。。需要要在在会会议议上上共共同同商商讨讨达达成成共共识识并并得得到到解解决决的的异异常常问问题题。。信息息通通报报的的资资料料准准备备。。会议议主主题题的的控控制制生产产协协调调会会的的主主题题是是：：围围绕绕日日计计划划的的达达成成与与任任务务下下达达进进行行。。会议议过过程程细细节节控控制制1、、前前次次会会议议决决议议的的达达成成通通报报。。2、、日日计计划划达达成成数数据据通通报报。。3、、未未达达成成日日计计划划部部门门异异常常通通报报。。4、、异异常常解解决决决决议议通通报报。。5、、重重大大调调整整的的通通报报。。6、、生生产产计计划划的的通通报报与与评评审审。。7、、会会议议时时间间的的控控制制。。总结结：：简单单有有效效，，快快速速解解决决异异常常，，达达成成共共识识。。PMC部部是是会会议议的的主主角角，，主主导导问问题题的的解解决决和和指指派派任任务务。。生产产计计划划的的运运作作与与实实现现之之五五----考考核核的的5重重控控制制考核核的的目目的的、、原原则则、、方方式式考核核的的目目的的：：用数数据据来来对对各各个个单单位位对对任任务务完完成成进进行行评评价价，，落落实实责责任任，，最最终终达达到到激激励励与与改改善善的的目目的的。。考核核的的三三重重一一轻轻原原则则：：重积积累累：：各各个个数数据据的的统统计计与与积积累累，，是是考考核核的的基基础础；；重成成果果：：各各种种任任务务完完成成，，最最终终达达到到了了大大大大小小小小的的成成果果，，让让员员工工看看到到进进步步，，并并从从中中受受益益，，才才有有前前进进的的动动力力；；重时时效效：：及及时时性性，，点点对对点点的的考考核核，，应应该该就就在在事事情情发发生生的的当当下下，，而而不不是是过过了了很很久久之之后后；；轻便快捷捷：在特特定的时时间内，，根据不不同的需需要和目目标，制制定相对对简单单和快快捷的考考核方式式。考核方式式：点对点，，频繁考考核，让让考核天天天发生生。点对面，，根据企企业需要要，制定定一个明明确的目目标，对对涉及的的相关人人员整体体考核。。考核的控控制A.考核核方式选选择的控控制：点对点考考核：天天天发生生的事情情，天天天考核，，围绕的的主题是是日计划划的达成成、决议议的达成成等等进进行考核核。点对面的的考核：：在某一一时间段段，根据据公司侧侧重点不不同，通通过一个个重点展展开一个个管理面面的考核核，公司司业绩压压力下放放。B.考核核人员选选择的控控制：点对点的的考核重重点在完完成这件件事情的的最小管管理单位位，甚至至是员工工。点对面的的考核，，根据指指标的不不同，选选择考核核的人员员主要是是中层管管理及以以上人员员。C.考核核指标的的控制（（少而精精）。考核必须须以数据据指标的的达成做做为唯一一标准，，根据不不同时间间段，重重点考核核的数据据指标做做出调整整，每次次确定新新指标必必须在上上一个考考核的达达成的基基础上进进行改善善为前提提。（产产量、品品质、成成本等））。D.考核核奖金额额度的控控制。考核不能能只是拿拿原来基基本工资资来考不同的岗岗位，考考核基数数不同。。（不不低于总总工资的的20%，不高高于40%.））E.考核核奖金发发放的控控制。点对点考考核以现现场兑现现原则点对面考考核以工工资挂钩钩原则总结考核以关关注数据据、业绩绩指标的的改善为为核心考核以简简单，易易于操作作为原则则考核在基基层以点点对点为为原则，，当天的的考核当当天兑现现考核在中中高层以以点对面面为原则则，当月月的业绩绩与奖金金挂钩。。数据、简简单、当当下、频频繁、激激励、改改善是考考核要点点。生产计划划的运作作与实现现之六----稽核的的控制稽核的目目的、切切入点、、重点稽核的目目的：围绕生管管组合拳拳的动作作、表单单、控制制卡反复复检查，，确保日日计划有有效达成成。通过反复复稽核，，养成按按规定做做事的习习性稽核的切切入点：：表单异常决议稽核的重重点：围绕生管管组合拳拳中的动动作流以以及表单单流进行行。1.对生生产协调调会的稽稽核控制制稽核重点点：会议议召开、、会议资资料、会会议2.对生生产日计计划的稽稽核控制制围绕日计计划的7个动作作展开稽稽核日计划稽稽核控制制卡.xls稽核重点点：计划划的下达达、计划划的执行行、计划划达成与与否的奖奖惩3.对备备料制的的稽核控控制备料制稽稽核控制制卡.xls备料制稽稽核的重重点：前前期攻关关动作的的落实，，后期备备料的及及时性与与准确性性4.对攻攻关的稽稽核控制制攻关稽核核重点：：攻关动动作及动动作的落落实《攻关动动作控制制卡》5.对考考核的稽稽核控制制考核中稽稽核的重重点：数数据的真真实性稽稽核6.稽核核总结控控制通过稽核核控制卡卡将稽核核的动作作标准化化，为方方案的落落实提供供执行的的保障。。由点及面面，逐步步扩大，，重在反反复。通过相互互稽核的的目的全全员紧张张起来，，让全体体员工在在责任的的推动下下产生负负责任的的心态，，把事情情真正落落实到位位，树立立正气。。稽核重要要心态：：公开、、公正、、公平、、帮助物料链完善物料料清单仓库整改改物料需求求计划物料采购购控制仓库备料欠料提报报备料制－－－控制制重点及及相关表表单使用用重点动作相关表单控制卡动作规范说明物料清单材料清单修正攻关方案《物控横向控制卡》备料的基础数据，修正物料清单是为备料制工作的准确性提供保障仓库整改仓库整理、整顿攻关小组竞赛方案《仓库横向控制卡》

每周对账、物、卡进行盘点，使其准确率保持在较高的水平，规范仓库收发料动作，规范管理，提高物料的采购及使用的准确率仓库整理、整顿进程表-修订案《领发料审批作业控制卡》《盘点汇总表》《领发料横向控制卡》物料需求《物料需求计划表》《物料需求作业控制卡》根据《主生产计划》核算物料需求，扣减仓库物料，计算需采购数量采购控制《采购周期表》《采购作业控制卡》

根据《物料需求计划表》及《欠料单》对物料进行采购作业，并严格根据生产需求时间安排供应商送货并及时处理物料异常《采购管制表》《尾数报欠控制卡》《采购日计划》表内附三要素仓库备料《月生产计划物料排查》表内附三要素

先进行账面备料，了解物料状况，有异常及时提报，生产的前一天内进行实物备料，必要时需进行首件试装作业，在物料上线前扗绝一切物料异常，为生产的顺利进行提供保障，避免停工待料的情况《套料单》《套料欠料明细表》《首件组装记录表》欠料提报《欠料表》表内附三要素规定时间内对欠料进行及时准确提报物料控制制重点与与相关表表单使用用一.物料料控制流流程的控控制重点点重点：物料需求求计划、、物料减减存、进进度跟进进、备料料与报欠、物料料异常处处理接《生产通知单》制定《物料需求计划表》仓库减存物料采购物料进度跟进下达《套料单》备料、套料报欠生产按套料领料生产物料异常处理订单结案案序作业流程责任部门/人相关窗体作业内容1PMC部《生产通知单》PMC部计划员依据营销中心客户订单，制做《生产通知单》交给物控员。2PMC部物控员《物料需求计划表》物控员根据《生产通知单》和《BOM》表，对每张订单进行物料需求分析，在2个工作日内完成制定《物料需求计划表》。3仓务部仓管员《物料需求计划表》

1.物控员将《物料需求计划表》交给仓务部主管，要求仓务部进行库存物料减存工作。仓务部在1个工作日内完成物料减存工作完成后交还给物控员。2.物控员将根据减存的资料修改《物料需求计划表》交部门主管审核后交给采购部主管。4采购/采购员《订购合同》采购部根据《物料需求计划表》下达《订购合同》，具体见《采购作业流程》。5PMC部/物控员《订单交期分解表》/《物料进度跟进表》物控员根据《订单交期分解表》跟进每一张订单的物料交货进度；采购部责任采购员在下达《订购合同》后3个工作日内负责回复物控员具体的每款物料的交货时间，物控员将采购回复的交期记录在《物料进度跟进表》中。6PMC部/物控员《套料单》1.PMC部根据采购部回复的大五金回货期，在回货前两天打出《套料单》交仓务部备料。2.在生产前三天交生产部领料。7仓务部/主管《套料欠料明细表》仓务部主管在大货回齐后，按照《订单交期分解表》上时间要求将欠料记录在《套料欠料明细表》进行报欠。8生产部/物料员《套料单》生产部根据生产计划，提前一天到仓务部领料，进行物料交接。9生产部/物料员《欠料单》车间在生产过程中发生退料和不良品，开具《退料单》交品检部确认，并开《领料单》交PMC签名后到仓务部领料。每生产完一款后，将欠料汇总到《欠料单》上，报PMC部和仓务部。10PMC部/物控员订单完成后，进行订单结案。物料控制制作业流流程二.物料料控制细细节时间间分解订单评审审完成后后，形成成订单交交期分解解表，重重点在各各类物料料交期的的分解订单交期分解解表.doc（一控）通过订单交期期分解表的制制定，将物料料按类别所需需完成的交期期时间进行分分解和明确。。三.物料需求求计划的前期期控制1.完善BOM清单：BOM是物料料需求计划的的前提条件，，也是物料控控制的必须阶阶段。材料清单修正正攻关方案.doc2.仓库整改改与整理：通过仓库整改改，在仓库内内导入循环盘盘点以确保帐帐、物、卡准准确。（前期期清）仓库整理、整整顿攻关小组组竞赛方案-修订案.doc仓库整理、整整顿进程表-修订案.xls盘点汇总表.xls盘点表.xls盘点盈亏调整整单.xls抽盘表.xls存货盘点差异异率.xls完善物料清单方法采购在物料采采购的过程中中进行完善仓库在备料、、收发料过程程中进行完善善车间在领用或或生产的过程程中进行完善善工程部在产品品的研发设计计过程中进行行完善四.物料需求求计划的制定定控制1.PMC做出物料料需求计划划：根据安全全库存、采采购周期、、订单情况况的制定：：物料需求计计划表.xls2.仓库减减存：物控员将将《物料需求计计划表》交给仓库库部主管，，要求仓库库部进行库库存物料减减存工作，，仓库部在在1个工作作日内完成成物料减存存工作完成成后交还给给物控员3.物料的的请购：物料需求求计划表经经过审核后后，交采购购部进行采采购作业。。五.物料进进度的控制制1.PMC要求采购购交期的确确认和回复复：物料需需求计划给给采购后，，在规定时时间内根据据采购周期表表.xls要求采购部部回复交期期，将回复复的交期记记录在采购管制表表.xls2.采购的的频繁跟进进（中间跟））3.月计划和周周计划物料料排查与交交期确认。。4.召开周周生产计划划物料排查查，进行物物料的评审审会议。5.备料与与报欠控制制（后面推推）套料单下达达、备料方方式的选择择、备料报报欠、欠料料核实。套料单.xls、套料欠料明明细表.doc物料异常的的处理。采采购部重重点解决欠欠料单上欠欠料异常，，《欠料单单》做为形形成《采购购日计划》》的重要依依据。备料首件的的确认首件组装记记录表.xls现场确认，，领料报欠欠欠料单.xls物料控制的的总结前期清（清清BOM、、清仓库））整体控（从从订单交期期分解开始始控）中间跟（PMC、采采购频繁跟跟进）后期推（通通过备料制制反推）采购控制九九要点图采购控制（九要点）物料跟进会议控制下单时间控制供应商承诺控制跟进进度退补料控制稽核控制交期确认整体进度控制周、日计划控制采购控制九九要点分析析1.整体进进度控制：：控制从订单单评审开始始，发现异异常，明确确各个环节节的交期。。2.采购下下单时间控控制：所有的下单单必须在规规定时间内内完成。3.交期确确认控制：：采购完成下下单后在24小时内内与供应商商确认并要要求回签，，立即将相相关信息记记录在《采采购管制表表》。4.跟进进进度控制：：要求所有采采购在交货货前3天和和交货前1天两次与与供应商确确认生产进进度和交期期。5.供应商商承诺控制制：与厂商签签定协议，，没有按交交期达成，，分批次进进行货款的的扣罚。6.采购周周计划和日日计划控制制：采购经理根根据《订单单交期分解解表》、《《生产计划划排期表》》、《套料料欠料明细细表》和车车间《欠料料单》，制制定采购内内部的周交交货计划，，明确每周周的采购任任务。在每每日的下午午16：00前，采采购经理制制定并下发发第二天各各采购员的的采购日计计划。7.退补料料控制：将物料的退退补记录在在《采购管管制表》上上，在规定定时间内退退回给供应应商，并要要求供应商商按要求补补回。8.物料跟跟进会议控控制：采购计划下下达后，采采购部每天天早上召开开采购进度度跟进会议议，明确当当天采购重重点。9.稽核控控制：稽核中心负负责根据《《订单交期期分解表》》、《采购购日计划》》对采购的的工作进度度进行稽核核，并将发发现的异常常及时反馈馈和奖惩，，并在物料料跟进会议议中提出。。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。22:02:4522:02:4522:021/4/202310:02:45PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2322:02:4522:02Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。22:02:4522:02:4522:02Wednesday,January4,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-2