mckinsey战略咨询培训手册二

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿儿竞争争一个完完整的的战略略描述述应该该在五五个相相互协协调的的子轴轴上定定义客客户的的业务务活动动：顾客产品地理区区域渠道垂直整整合程程度11如何竞竞争一个完完整的的战略略应该该清楚楚地描描述客客户与与四组组市场场参为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系12“价值值方案案”清清晰、、简单单描述述了客客户为为目标标消费费群体体提供供的利利益及及为利利益索索取的的价格格。价值方方案可可被认认为是是清晰晰、简简单描描述了了为什什么顾顾客选选择客客户而而不是是竞争争者的的产品品或服服务的的原理理。做做任何何选择择时，，顾客客使用用相互互作用用的两两个标标准：：利益益和价价格。。利益益是那那些顾顾客认认为是是重要要的东东西。。同样样，““价格格”是是那些些顾客客认为为是为为产品品而付付出的的所有有东西西。如如果顾顾客发发现（（某个个产品品或服服务的的）总总利益益超出出价格格，这这就代代表了了一个个正的的价值值（经经济学学表述述为消消费者者剩余余）。。即价价值等等于利利益减减价格格。顾顾客选选择客客户的的产品品或服服务，，是因因为他他们认认为其其价值值大于于竞争争者可可提供供的。。经营单单元提提供给给消费费者一一定的的价值值，即即利益益和价价格的的组合合，这这就是是价值值方案案。13如何何竞竞争争：：通通过过价价值值方方案案影影响响顾顾客客一个个价价值值的的保保证证（（利利益益减减价价格格））使使得得顾顾客客选选择择某某种种产产品品而而不不是是竞竞争争者者的的：：利益清清楚、、独特特、显显而易易见价格明明确有明确确的目目标消消费者者清楚这这样的的价值值方案案对于于目标标细分分市场场为什什么是是优秀秀的显然有有充足足的需需求显然有有足够够的回回报在竞争争者的的价值值方案案影响响下仍仍然可可行革新方方案在在当前前经营营环境境中是是可行行的是客户户几个个可能能的价价值方方案中中最好好的清晰、、简单单14公司在在如下下几个个条件件下可可以有有持久久的竞竞争优优势：：顾客能能感到到客户户与竞竞争者者的产产品在在重要要产品品/传传递特特征上上有明明显的的不同同（即即客户户创造造、传传递并并交流流着一一个卓卓越的的价值值方案案）。。这种不同直直接来自与与客户与竞竞争者的““能力差别别”。竞争者不能能或不愿采采取行动弥弥补这种差差别。第三个条件件可能是最最难达到的的。15如何竞争：：持久竞争争优势的种种类竞争优势种种类结构性优势势良好声誉业务系统优优势内在技能对竞争者的的行为约束竞争结构(如：市场场重点、规规模经济））顾客结构（（如：地理理上、转换换壁垒）资源获得政府影响（（如：管理理、反垄断断）声誉（如：：品牌）顾客习惯优秀设计能能力某职能部门门的优秀表表现（如：：低成本生生产）跨职能部门门合作跨职能部门门能力（如如：服务、、满足顾客客需求）组织技能（（如：高效效率的竞争争）创新适应性“相应的缺缺陷”（如如：调拨能能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力力16何时竞争第三个业务务战略的轴轴表示：公公司有时会会有许多互互不影响的的选择，必必须排列这这些举措的的时间次序序；或是在在不同的阶阶段有不同同的战略选选择机会。。这时，我我们必须决决定战略动动作的时间间性。何时竞争并并不是一个个在所有行行业都必须须重视的轴轴，但它在在如下行业业很重要：：随时变化的的，优势来来源快速转转换的行业业（如：由由于科技快快速变化））。结构性竞争争优势不重重要的行业业。例如胜胜败主要取取决于一系系列优秀的的市场动作作，而不是是建立一、、两项长期期竞争优势势。何时竞争的量量度包括：决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择（如：建造造新工厂、移移动生产基地地）。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措（（如果公司有有这样的方法法）。对创新新及随后的创创新战略的决决定取决于公公司业务在两两个轴上的位位置：a.所所需的创造本本身和b.经营单元元的相关能力力。成功的创创新需要一个个依据现有资资源的创新战战略、一个组组织、一个令令创新成功的的文化，和令令创新风险最最小化、回报报最大化的管管理流程决定是否在现现有的暂时优优势基础上竞竞争，这些优优势中的每一一个都是会被被模仿的，但但也会被客户户的下一个优优势所取代。。（这是个不不断增加创新新的战略）17战略构架：何何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势势对重要性起作作用的条件何时竞争的量量度市场进入/退退出的时间性性施行投资或运运作战略选择择是否改变竞争争基础或是创创新获得一系列暂暂时优势（不不断创新）18在特别多变的的环境中，一一些专家发现现建立很高的的机动性对公公司战略是很很关键的。随随着知道更多多的市场信息息和公司建立立起竞争能力力，公司不断断地增加新战战略，这样才才可能实现机机动性。在这这种环境中，，由于不确定定性，竞争优优势的持续时时间将减短。。19一系列紧密联联系的举措客户必须将业业务概念转化化为一系列有有形的举措，，使得：1.顾客、竞争争者、供应商商、分销商改改变其行为，，而为客户创创造财富，或或2.改改变客户的成成本结构和/或资产使用用以在任何给给定的产出水水平上提高利利润。20一系列紧密联联系的举措：：业务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：证证券公司的债债券业务）餐饮业（如：：快餐业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21原始业务系统统是一个有效效的工具。然然而，在设计计一个业务系系统时，我们们建议顾问使使用VDS模模型（价值传传递系统）。。这个模型专专注于为顾客客提供产品特特性/利益/价值的核心心作用，及在在设计业务系系统的各部分分时都要考虑虑价值的重要要性。在VDS中，业务务系统各职能能部门被归类类在三个基本本职能中：选选择价值、提提供价值和传传递价值。作为本材料介介绍的战略集集成框架的一一部分，VDS被使用时时，顾问应该该已经完成了了第一步（选选择战略），，这应该是前前面所述的战战略构架/业业务概念的一一部分。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章:发发展战略思考考流程23发展战略思考考流程设定目标定义经营单元元进行环境分析析产生战略选择择测试动态影响响并选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:设定定目标每一个战略都都必须建立在在顾问与客户户对战略（财财务）目标有有一致认识的的基础上。这这一阶段的核核心概念框架架已经在第1章介绍过了了。这里要补补充的是，作作为公司面临临的各种条款款的结果，顾顾问组和客户户必须尝试明明确/理清需需要做出的决决定。25第2步:定义义经营单元定义经营单元元是重要的一一步，然而有有时为追求战战略形成而被被草率、肤浅浅地进行。投投入时间和人人力进行定义义经营单元是是很关键的，，不这样做将将会导致有缺缺陷的战略发发展。定义经经营单元有五五个潜在决定定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素26第3步:进行行环境分析27第3步:进行行环境分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管管理改变国内国际口味/生活方方式的转变需求经济学替代产品可获获得性产品差异性增长率变更性/周期期性供给经济学生产商集中度度进口竞争生产商差异性性固定/可变成成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁壁垒产业链经济学学供应商讨价能能力顾客讨价能力力信息市场失败败纵向市场失败败营销定价批量广告/促销新产品/研发发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整整合纵向合资企业业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28哈佛教授麦克克尔•波特在在他1980年出的书《《竞争战略》》中介绍的钻钻石模型：行行业和竞争者者分析技术，，是可以替换换上面分析的的一个模型。。尽管钻石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麦肯锡认为为S-C-P模型在行业业分析上更加加强有力，因因为S-C-P：要求一个更加加严格的战略略分析过程，而不仅仅是定型的和和描述性的着重把行为作为取得业绩绩的关键有清晰的动态模式来解释如如何及为什么么业绩随时间间而改变实际上上，波波特模模型描描述的的是S-C-P模型型中的的“S”。。由于波波特模模型的的盛行行和被被广泛泛接受受，顾顾问组组可能能会遇遇到客客户方方甚至至麦肯肯锡成成员不不愿放放弃该该模型型的问问题。。因此此，我我们建建议结结合钻钻石模模型使使用S-C-P模型型，以以提供供客户户业务务环境境及行行业位位置的的更强强有力力、更更完整整的规规划。。29第3步步:进进行环环境分分析-钻石石模型型30作为对对波特特模型型的改改进，，我们们建议议使用用行业业参与与者模模型来来划分分行业业参与与者，，及使使用微微观经经济学学工具具分析析各参参与者者。要要重申申的是是，环环境分分析的的目的的是对对环境境结构构及行行业中中各类类参与与者的的可能能行为为有更更深的的理解解：客户顾客（（需求求分析析）生产商商（供供给和和竞争争分析析）供应商商（如如果有有）独立分分销渠渠道（（如果果有））市场环环境（（宏观观经济济环境境，政政府政政策，，科技技，和和社会会变革革）下面的的微观观经济济工具具是从从《微微观经经济模模型》》中节节选的的，我我们推推荐阅阅读该该书。。31第3步步:进进行环环境分分析-行业业参与与者模模型宏观经经济环环境社会力力量政府政政策科技客户顾客分销商商供应商商竞争者者32分析客客户既然客客户是是产品品和服服务的的供应应商，，客户户分析析应从从内部部经济济着手手，理理解现现有收收入的的来源源。同同时，，其他他几项项也应应被细细致了了解：：内部经济，，尤其是：：成本结构（（固定/可可变成本分分配）成本行为（（导致成本本的因素））收入结构（（考虑竞争争者的定价价）为各主要的的顾客群服服务的相关关经济学（（见下部分分）未充分使用用的产能目标/使命命/愿望战略性平衡衡表，包括括资源，独独特的、具具杠杆性的的竞争力，，和缺陷（（在第2章章讨论）现在与顾客客的关系，，包括：价值方案目标细分市市场顾客忠诚度度竞争性行为为（下面描描述）与供应商和和分销商的的关系而且，顾问问组应该关关心客户的的业务绩效效，从而理理解客户的的财富创造造及分配，，这点前面面有所描述述。33顾客/需求求分析需求结构和和顾客行为为（即需求求分析）最最好用三阶阶段来分析析：需求/购买买因素：确认一份顾顾客需求、、购买因素素、价格水水平的全面面列表。确认总体需需求模式，，包括需求求动因，需需求增长和和周期。分解购买交交易过程，，包括定义义“总体顾顾客满意度度”。不同细分市市场的存在在（或不存存在），每每个细分市市场被定义义为下面两两个轴的交交叉点：价价值差别和和服务经济济性的差别别。价值细分的的轴上集合合了这样的的顾客群，，即类似的的产品特性性对他们有有类似的（（真实的和和感受到的的）利益。。服务经济性性的轴上集集合了这样样的顾客群群，即厂商商服务同一一顾客群时时有相同的的成本/收收入/利润润经济性，，服务不同同的顾客群群时的服务务成本经济济性是截然然不同的。。需求弹性，，这要求对对细分市场场、替代产产品和讨价价能力进行行认识。顾问组可以以使用麦肯肯锡大量的的工具对客客户的现有有及潜在顾顾客进行深深入理解。。34第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析需求/购买买因素市场细分需求弹性预预测35近年来，我我们靠集中中力量在需需求细分潜潜力上下工工夫，而不不断提高战战略质量。。作为需求求细分的基基础，价值值细分被定定义为这样样同一组交交易，即一一组交易中中顾客为同同一感受到到的的利益益支付同一一价格，因因为价值等等于利益减减价格：在合适的的购买环环境中交交易基础础上的细细分在充分理理解影响响需求和和购买全全部因素素前不要要进行细细分通过细分分预测需需求发展赢得得细分市市场的战战略“艺艺术”是是不断权权衡不同同的传递递价值能能力（即即利益减减价格））之间的的优越性性差别的的过程。。36第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析价值=收收益-价价格…然而，为一个个细分市市场服务务的成本本将会随随更多的的（更好好定义的的）细分分市场而而增加更多的细细分市场场意味着着更多的的不同点点，这样样从一个个为每个个细分市市场定做做的产品品或服务务就会带带来更多多的收益益。对战略者的挑挑战：发现最最有利于“利利益-成本””权衡的细分分标准（如：：细分市场的的数目和定义义）。37顾问组可以通通过许多方法法估计需求弹弹性，包括消消费者态度调调查，直接观观察交易，及及消费者访谈谈。然而，要要严格估算弹弹性，顾问组组应尝试使用用下列三种模模型/方法中中的一种：历史数据回归归分析使用产品对顾顾客的经济价价值（EVC）构造需求求曲线使用组合分析析构造需求曲曲线38竞争者/供给给分析为充分认识竞竞争者，顾问问组应该理解解：行业供应结构构——至少，，这包括理解解供应商数量量，他们在成成本和重点上上的不同，及及他们面临的的进入、移动动、退出壁垒垒。在那些成成功来自于成成本优势而不不是产品差异异性的例子中中，顾问组应应对结构有更更深入的理解解——尽可能能构造行业成成本曲线（如如：供应曲线线，这点下面面将有详细论论述）。供应商内部成成本行为———指单个供应应商的成本如如何随战略选选择而改变。。尽管并不是是每个供应商商的这部分都都必须了解，，当顾问组必必须对行业的的有总体认识识：固定/可变成成本划分及其其内涵带来成本的因因素（即：顾顾客重量，单单独订单数量量，订单额，，复杂程度，，时间）成本变动———即：学习曲曲线；当地、、地区、国家家、全球经济济规模对科技局限性性的弥补现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位（例例如：他们的的价值方案？？他们改变定定位的困难程程度？）投资（他们所所增加的产能能？他们是否否在投资以获获得市场份额额？如果是这这样，是否投投资于研发，，广告，产品品发展，或是是其它的？））获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度（竞竞争者是否会会发动侵占行行动？他们如如何应付其他他人的行动？？）39第3步:进行行环境分析-竞争者/供供给分析结构行业供应结构构行为供应商内部成成本行为固定/可变成成本带来成本的因因素成本变动科技局限性现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位投资获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度博弈论供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线线40行业成本曲线线是麦肯锡分分析竞争者行行为及其战略略结果的最重重要的模型。。尤其在那些些购买者将将在某价格格上改变其其供应商的的市场，如如果生产商商按其成本本和产能排排列，市场场出清价格格将在需求求曲线与供供应曲线交交叉处，下下一点产能能的增加将将不能被卖卖出。显然，一个个精确的行行业成本曲曲线能带来来对客户和和/或竞争争者战略改改变的深刻刻认识。它它被用作表表示价格趋趋势，新产产能对价格格及竞争者者的影响，，等等。然而很难构构架成本曲曲线。除了了估计竞争争者产能和和成本等基基本问题，，顾问组还还会遇到不不完全产品品替代，市市场获得的的不等成本本，产能使使用的行为为后果，及及相关成本本的定义等等问题。所所以，在顾顾问组构架架成本曲线线之前，它它的使用意意图必须被被清楚地定定义。41第3步:进进行环境分分析-行业业成本曲线线价格供给潜在进入者者现有供应商商需求进入壁垒带带来的价值值会使潜在竞竞争者进入入的最低价价格ABCDEFG限制进入价价格竞争市场出出清价格数量42供应商和分分销商分析析一般地，可可以从相同同的方面分分析供应商商和分销商商：市场联系程程度。供应应商和分销销商与单个个生产商有有联系，还还是在公开开市场上操操作，有许许多可联系系的购买者者和供货者者，而没有有一对一的的合作可能能？供应商/分分销商的（（基础）经经济学每个主要的的供应商和和分销商满满足客户绩绩效的能力力标准。例例如，生产产商应分析析每个分销销渠道的三三个重要方方面：使用该渠道道的收入/成本的经经济考虑（（效率）该渠道向大大部分目标标市场顾客客的传递能能力（效果果）该渠道给产产品带来在在最终用户户心目中的的积极或消消极作用供应商/分分销商行业业与客户所所在行业间间的讨价还还价能力，，及这种能能力的变化化。43分析市场环环境因此，分析析市场环境境应从以下下四个方面面：科技变革政府政策变变更社会变革宏观经济环环境44第4步:产产生战略选选择发展战略流流程中最重重要的一步步是产生战战略选择———尽管它它经常花费费最少的时时间，也是是麦肯锡过过去拥有最最少模型的的一步。顾问组应在在项目的前前期就花力力气产生战战略选择———最迟不不超过进入入环境分析析后的2到到3周。不不应该等到到传统的““三阶段分分析的第二二阶段”。。第二章介绍绍了一个对对战略概念念和业务系系统简单描描述的。然然而，必须须详细指出出何地，如如何，及何何时竞争的的内容，以以判断在竞竞争中的生生存能力；；也必须详详细描述业业务系统，，以确定这这个战略选选择是否可可行。为了了帮帮助助顾顾问问组组产产生生战战略略选选择择、、我我们们开开发发了了几几个个模模型型，，例例如如战战略略自自由由度度、、模模型型革革新新、、业业务务动动力力学学。。最最综综合合的的模模型型是是由由微微观观经经济济中中心心和和战战略略发发展展中中心心开开发发的的————5-Cs模模型型（（正正式式称称为为4-Cs模模型型））。。这这个个流流程程使使我我们们区区别别于于我我们们的的竞竞争争者者，，而而在在市市场场上上取取得得独独特特位位置置。。我我们们建建议议所所有有顾顾问问组组都都用用它它产产生生战战略略选选择择。。455-Cs模模型型（（下下面面所所示示的的供供给给、、需需求求曲曲线线））清清楚楚展展示示了了客客户户在在现现有有业业务务中中所所有有可可能能提提升升利利润润的的源源泉泉。。尤尤其其是是，，5-Cs模模型型激激励励顾顾问问组组以以供供应应商商、、客客户户、、分分销销商商现现有有的的利利润润，，及及消消费费者者享享有有的的““超超额额””价价值值为为目目标标而而思思考考战战略略举举措措。。如如下下面面的的供供给给、、需需求求曲曲线线所所示示，，客客户户可可以以：：竞争争获得得现现在在为为直直接接竞竞争争者者所所占占有有的的剩剩余余价价值值（（图图中中①①部部分分））将产业链链上供应应商、分分销商的的剩余价价值集中到客户手手中（图图中②部部分）获得消费者享享有的剩剩余价值值，有些些消费者者要为产产品多付付费，当当他们不不是被强强迫的，，因为以以前的价价格是由由边际消消费者决决定的。。（图中中③部分分）由扩展基基本需求求而创造剩余价值值，由此此增加行行业总收收入和利利润———如，需需求曲线线下的全全部区域域（图中中④部分分）与供应商商、消费费者、或或竞争者者合作获取剩余余价值（（图中⑤⑤部分））在产生战战略选择择阶段，，顾问组组应该系系统地（（可能是是先后地地）检查查这些源源泉，并并使用下下面及《《微观经经济模型型》描述述的工具具。46第4步:产产生战略选选择-5-Cs模模型①竞争剩余价价值②从供应商处处集中剩余价价值②从渠道处集集中剩余价值值③获得消费者者剩余④创造新新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩剩余价值产量原材料供应商商OEM零售商价格471.竞争获得得剩余价值著名的，而又又经常被忽视视的下面三点点可以帮助顾顾问组寻找这这个“C”中中的战略选择择：尽管许多作者者都贬低持续续性竞争优势势的作用，当当他人使竞争争获得剩余价价值的中心———尽管现在在任何一种竞竞争优势的持持续时间都比比前几年短，，传统的竞争争优势在大多多数行业中都都仍是获得诱诱人回报的关关键。顾问组应该注注意：尽管人人们总是喜欢欢寻找那些超超越所有人的的战略优势，，实际上只需需要找到一个个超越一些或或大多数可见见的竞争者的的优势，以保保护剩余价值值就行。产生战略选择择时，顾问组组应比通常所所做的更广泛泛地寻找竞争争优势的种类类。至少有两两大类竞争优优势，每一类类又有几小类类：专有资产：物理资产地点/“空空间””分销/销售售网品牌/声誉誉专利关系特有的的竞争争能力力而实实现：：不断创创新控制过过程/行为为管理信信息管理长长期结结构性性优势势创造/维持持专有有资产产482.集集中剩剩余价价值顾问组组考虑虑了所所有的的相关关“竞竞争””选择择后，，就应应开发发可能能的举举措以以将价价值链链上其其它环环节的的剩余余价值值集中中到客客户环环节上上。实实施集集中举举措可可以和和竞争争者一一起进进行或或单独独进行行。然然而，，每种种情况况下，，都应应列出出行业业剩余余价值值链以以分析析确定定“集集中””的机机会，，然后后再按按下面面三点点检查查集中中机会会：用S-C-P分分析““市场场失败败”的的相关关讨价价能力力及可可能性性跳越价价值链链环节节的机机会分析利利益相相关者者剩余余下面分分别讨讨论。。49确定是是否有有集中中机会会的第第一步步是列列出行行业剩剩余价价值链链，展展现每每个环环节上上生产产者的的最小小成本本及进进行低低成本本生产产者的的经工具价价格工具制制造商商成本本铁棒市市场价价格铁棒出出厂价价格钢坯价价格铁锭价价格废料铁铁棒生生产铁铁锭锭生产产钢钢坯生生产分分销销工工具制制造25002000150010005000元/吨吨可获得得少量量剩余余价值值可获得得大量量剩余余价值值成本剩余价值亏损50顾问组确定定现存价值值链上那些些环节拥有有剩余价值值后，就要要寻找机会会了。第一一步，分析析客户和它它每个供应应商、分销销商间的讨讨价能力对对比，及获获得信息或或纵向市场场失败的可可能性。顾顾问组已经经熟悉了基基本流程———进行分分析的关键键包括：1.分析每每个主要供供应商、分分销商，而而不要指望望行业的整整体一般性性分析2.突破破表面现象象。例如，，即使某个个供应行业业是高度集集中的，如如果它面临临产能过剩剩和固定成成本过高等等问题，其其讨价能力力也是很弱弱的。第二步分析析时寻找跳跳越或替代代价值链环环节的办法法——或是是通过纵向向整合，或或是改变产产品或流程程本身。513.获得消消费者剩余余52为获取机会会，顾问组组应该：决定需求曲曲线形状。。（斜率是是多少？是是否存在只只有极少或或没有其它它选择的顾顾客？）认识不同消消费者群需需求弹性的的差异，这这通过：检查真实的的或被察觉觉的转换壁壁垒进行“最佳佳替代品””分析，提提问：“如如果客户停停止提供这这种产品，最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。534.创造剩剩余价值创造剩余价价值指扩展展客户产品品的基本需需求。效果果应该是或或者增加销销售量，或或者提高价价格并维持持销售量。。三种分析可可以帮助揭揭示上述机机会，这些些可以通过过客户独自自行动或相相关行业合合作完成：：购买壁垒分分析产品完备分分析替代分析以以找到新的的使用方法法这些在下面面讨论。54购买壁垒分分析关注那那些不用客客户的产品品、但用相相关替代品品的顾客。。如果客户户可以确定定阻碍顾客客购买其产产品的壁垒垒并消除它它，就可以以创造新需需求（和更更多的剩余余价值）。。下图展示示了可寻找找的壁垒种种类。有些些和产品本本身有关，，其它是关关于挑选、、支付、获获得、使用用、维护产产品过程的的。55产品完备分分析包括认认识客户产产品生命周周期中的所所有成本，，发展简化化的产品或或服务剩余余价值链以以弥补成本本。如果顾顾问组发现现这些行业业中有诱人人的剩余价价值，就应应检查是否否可以利用用客户现有有业务系统统，或是通通过增加点点东西，整整合该行业业的产品，，以取代该该行业提供供的价值（（即成本和和剩余价值值）。下例介绍绍了80年代后后期对喷喷气发动动机的产产品完备备分析。。当时，，战略计计划是要要实现较较高的燃燃料效率率，从而而将剩余余价值从从燃料商商处转到到发动机机生产商商处。随随着微电电子的出出现，客客户发现现一个产产品完备备的方法法，即部部分取代代维护，，尤其是是非常规规维护（（这是航航空公司司最大的的花销，，因为在在基地外外修理飞飞机十分分昂贵的的，也因因为紧急急维护经经常会使使航班取取消）。。通过在在发动机机上增加加微处理理器，发发动机可可以诊断断自身工工作状态态并预测测可能的的损坏———这样样就使航航空公司司可以制制定维护护计划并并避免紧紧急事件件。这样样的发动动机就可可以比未未装这个个装置的的发达机机索要更更高的价价格。56替代分析析以找到到新的使使用方法法检查那些些消费者者认为是是客户产产品的一一个潜在在而不太太好的替替代品的的产品或或服务。。可以从从最直接接的替代代品开始始（如：：红酒替替代啤酒酒，风琴琴替代钢钢琴，录录像替代代电影）），接着着找更远远的区域域。极端端地，顾顾问组可可以直接接分析产产品的物物理特性性，以发发现新的的使用方方法（如如：用烘烘苏打作作冰箱除除臭剂，，卖婴儿儿食品给给咀嚼困困难的老老人）。。如果可能能的话，，对每一一个计划划的替代代方法，，顾问组组都应研研究消费费者使用用该产品品时的生生命周期期成本，，及简化化的行业业价值链链。这些些分析展展示了是是否有足足够的收收入（总总数及单单位的）），以补补偿客户户为了完完善其产产品替代代目标产产品而做做的调整整其现有有产品和和/或业业务系统统的工作作。575.与供供应商、、消费者者、或竞竞争者合合作获取取剩余价价值第五个““C”，，合作，，被加到到原来的的4-C模型中中，是因因为我们们认识到到一个公公司可以以通过与与产业链链其他成成员合作作以提高高企业业业绩。例例如：供应商———相互互良好的的合作可可以带来来低成本本，如一一个汽车车和一个个气闸制制造商间间的研发发合作。。分销商和和零售商商竞争者58最后，产产生战略略选择时时用业务务动态模模型检验验所有举举措是没没有意义义的。业业务动力力学全面面描绘了了举措的的原因和和后果，，而不是是线性的的，模式式化的。。业务动动态的观观点包括括：以总体系系统的观观点看待待世界认识到在在许多经经营环境境中，某某一时刻刻的决定定会引发发一系列列的反应应，从而而影响将将来的经经营决定定认识到滞滞后性的的重要。。滞后性性在原因因和结果果的事件件链中会会引发意意想不到到或不同同于直觉觉的结果果类似的动动作，如如淋浴，，可以很很好地展展现线性性观点和和业务动动态观点点之间的的不同。。59第5步:测试动动态影响响并选择择奇怪的是是，许多多战略研研究都不不注意进进行全面面分析以以选出最最合适的的战略选选择。最最常见的的三个错错误：1.在产产生足够够的战略略选择之之前就进进行挑选选工作，，2.不不能产生生第2章章所描画画的完整整战略，，这是由由于认为为行业是是如此的的不确定定和多变变，时间间最好被被花在““做”上上而不是是“想””上，3.简化化对客户户施行过过程和竞竞争者反反应的考考虑。实实际上，，七个麦麦肯锡办办公室的的调查显显示：在在建议战战略不能能产生良良好效果果的项目目中，75%是是由于客客户没有有被说服服施行，，或是组组织没有有能力施施行。只要在在制定定战略略选择择阶段段花足足够的的时间间就可可以避避免第第一个个错误误。使使用可可获得得的信信息，，将一一系列列的战战略选选择压压缩到到一个个战略略选择择；或或是将将来不不确定定时，，保持持一些些战略略是开开放的的（需需支付付一些些额外外费用用），，可以以补救救第二二个错错误。。同时时，推推荐采采用对对行业业分析析（第第3章章）全全面回回顾的的方法法。采采用一一个连连续性性的模模型判判断某某战略略的成成功可可能性性，可可避免免第三三个错错误。。该模模型分分三步步：判断施行行性的可可能程度度（认识识到可施施行程度度取决于于战略本本身和组组织在战战略形成成中的参参与程度度）判断竞争争者对战战略的可可能反应应。竞争争者反应应会在两两个层次次上。一一，战略略施行时时会有竞竞争者分分别有所所反应。。二，直直接地（（如，通通过收购购）或间间接地（（如，作作为战略略的结果果，一个个竞争者者产生）），战略略会产生生新的行行业结构构。判断消费费者的可可能反应应，这不不仅可能能由于客客户实施施战略，，也可能能由于竞竞争者的的反应及及带来的的行业结结构和行行为变化化。这样样，这种种判断应应该在考考虑到竞竞争者的的反应后后再进行行。前两个判判断的模模型在下下两页讨讨论。第第三个判判断的模模型已经经在前面面需求分分析和第第2章中中讨论。。60评价战略略成功的的可能性性的第一一个判断断是要评评价客户户在客观观实际环环境中的的施行程程度。要评价客客观实际际环境中中的施行行，顾问问组要考考虑两组组因素：：结构性考考虑，如如资本需需求和物物质性约约束（如如，生产产能力））管理层的的变革准准备。由由于大多多数战略略变革需需要大量量的精力力及给组组织带来来痛苦，，管理层层采取艰艰苦举措措的愿望望往往是是决定战战略成败败的关键键推动力力量。顾问组可可以用变变革板了了解组织织对变革革的承诺诺及实现现变革目目标的能能力。纵纵轴根据据雇员群群体分割割，横轴轴反应行行为的两两大部分分。61评价战略略成功的的可能性性的第二二步是要要判断竞竞争者对对新战略略的可能能反应。。大多数数顾问组组都认为为这是很很难的———我们们的非正正式调查查显示只只有三分分之一参参加过战战略研究究的合伙伙人明确确地尝试试过这一一步。这一步困困难的部部分原因因来自于于试图用用一个模模型分析析所有竞竞争环境境。实际际上，至至少有依依据已经经研究过过的行业业设立的的三组模模型：单独反应应模型适用于两两家厂家家垄断或或少数垄垄断的行行业。如如，当每每一个竞竞争者可可以（也也能够））独自对对另一个个竞争者者反应时时。这种种情况下下，可采采用类似似“战争争游戏””的流程程及博弈弈论等模模型。集体行为模型型是指那些竞争争者不必对一一个竞争者的的动作反应，，但必须对其其他所有竞争争者的动作有有反应的环境境。典型地，，这可以是多多数垄断行业业（即7到10个厂家））。这些环境境中，竞争者者可以采用““兽群本能””，即通过问问“如果除了了我的其他人人都照着做怎怎么办？”采采取反应。博博弈论也可以以适用于这种种环境。细分化模型适用于高度分分割的行业，，竞争者不必必要对其他竞竞争者的动作作有直接反应应。这些环境境中，竞争反反应的关键是是大多数竞争争者模仿成功功新战略的速速度——这样样在这段时间间内客户将享享有独特竞争争优势。62第6步:设计计细节并实施施一旦战略被选选中，顾问组组必须丰富细细节并帮助客客户准备实施施。即使麦肯肯锡不直接参参与实施阶段段，顾问组应应写好关键过过程及相关责责任和时间安安排。这阶段的第一一步是完善战战略本身。顾顾问组应该已已经在第4步步（产生战略略选择）准备备好“快捷””描述，在第第5步（测试试动态影响并并选择）精炼炼描述。现在在，顾问组应应该参考第2章提供的描描述全面细化化战略所有方方面。许多情况下，，推荐的战略略会要求客户户组织效率的的深刻调整。。战略、技能能和共同价值值观是制胜法法宝。这三个个S共同构成成组织远景。。它们相互补补充和加强。。中间交汇的的地方是组织织远大的目标标。7-S模型，，显示组织的的各要素如何何相互配合。。战略、技能能和共同价值值观，结合其其他4S，能能够也应该用用来构造组织织的技能和共共同价值观。。63在过去几年中中，公司对组组织的思考有有了很大的进进步。7-S模型仍被认认为是一个有有力的诊断工工具。一些组组织绩效部门门的人认为，，在那些客户户要求在某方方向上重点调调整、注重权权力、管理过过程等项目中中，7-S模模型就需要补补充。变革的动因展展示了一个基基本的集成化化绩效调整过过程，尤其列列出了为某些些动因设计改改变方式的方方法。64一个个战战略略需需要要更更广广泛泛的的组组织织效效力力时时，，顾顾问问组组也也许许会会被被要要求求考考虑虑重重点点在在三三方方面面的的改改变变流流程程：：为变变革革做做准准备备带来来变变革革维持持变变革革这些些组组织织变变革革的的要要素素将将会会贯贯穿穿整整个个战战略略改改变变。。65第7步步:监监控控结结果果作为为战战略略发发展展的的最最后后一一步步，，顾顾问问组组应应该该监监控控战战略略调调整整的的结结果果，，并并作作适适当当和和必必要要的的调调整整。。战战略略发发展展是是一一个个动动态态和和不不断断重重复复的的过过程程，，需需要要不不断断的的关关注注。。最后，在一一页上总结结战略发展展的各个步步骤。66战略发展思思考流程总总结设定目标定义经营单单元进行环境分分析产生战略选选择测试动态影影响选择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：：经济价值利益相关者者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就就行”最大可能危危害最小化化象征性的目目标：市场份额消费者满意意度销售量组织利益：：维持/创造造就业维持企业国家福利使命性目标标最高质量创造机会适应公司远远景和战略略真实的/陈陈述的目标标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求经济学学供给经济学学产业链经济济学行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的的种类：专有资产特有的竞争争力集中讨价能力跳越环节的的讨价能力力获得要求的条件件战术创造提高消费者者的价值提高基本需需求降低行业成成本发现新的最最终用途合作供应商分销商和零零售商竞争者客户能否施施行？愿意改变有能力改变变竞争者反应应单独反应模模型集体行为模模型细分化模型型消费者反应应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系系统业务系统实施（SMILE表表）定义技能关键职位构建技能程程序变革准备发生变革67第4章:STI/MSF战略略流程68传统模型实际上，麦麦肯锡的战战略项目都都是以前面面各章描述述的传统战战略模型为为基础的———但其他他公司也是是这样。STI不认认为传统模模型有本质质错误，而而是认为它它只代表了了广泛的行行业和战略略环境中的的一个特殊殊情况。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战略革革新近20年中中，新战略略和战略理理论层出不不穷。这种种爆炸式增增长是能觉觉察到并且且实际发生生的。第一，我我们感受受到这种种爆炸式式增长，，仅仅是是因为对对于战略略这一主主题所作作的努力力程度有有很大提提高。同同时，当当更多的的专家在在同一个个领域进进行研究究时,他他们就就会发现现原本就就存在的的多样性性,，从从而进行行了更多多的细分分。第二，更更重要的的是，客客观环境境很适合合战略细细分有实实质上的的进展。。科技、、反常现现象、全全球化，，这些条条件为革革新创造造了更大大的自由由度和更更多的机机会,这这些创创新又迫迫使公司司去制定定新的战战略。同同时，从从其他学学科如数数学、物物理、政政治中进进行交叉叉渗透，，又使战战略发展展中的““思维模模式”更更加丰富富。在圣圣达菲研研究所的的研究中中,甚甚至连生生物学也也对战略略产生影影响。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略空空间70近期战略略革新近20年中中，这这个世世界的的很大大一部部分已已经跳跳跃出出传统统战略略模型型适用用的环环境。。学者者和顾顾问都都在试试图用用新理理论弥弥补这这一差差距：：基于于时间间的竞竞争、、核心心竞争争能力力、全全面质质量管管理等等。但但如果果说麦麦肯锡锡错在在其模模型适适用范范围太太小，，许多多新理理论的的支持持者似似乎也也会跟跟着犯犯类似似的错错误。。他们们提出出一些些崭新新的但但适用用范围围小的的模型型，有有时却却认识识不到到这些些模型型不适适合客客户的的特殊殊环境境。例例如，，一个个竞争争对手手的团团队中中的一一名顾顾问曾曾告诉诉我们们他正正在试试图演演算出出电影影制造造业的的经验验曲线线。一个新新战略略流程程我们的的客户户需要要一个个更有有力的的模型型，以以应付付比以以往更更广泛泛的环环境，，并描描述何何时、、如何何运用用某个个理论论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模模型71环境分分析传统战战略模模型的的核心心是行行业的的微观观经济济学模模型———这这里指指波特特模型型。我我们要要将其其扩展展为一一个更更复杂杂的模模型。。首先先，对对力量量描述述作简简单改改变，，然后后检查查并不不总符符合实实际的的三个个模型型假设设。替代产产品行业竞竞争者者波特模模型宏观经经济形形势消费者者偏好好技术规则供方买方新进入入者72分析力力量传统模模型设设定了了一系系列影影响力力量———行行业内内的和和行业业外的的———然后后推导导出这这些力力量影影响行行业经经济的的一组组规则则。我我们将将内部部力量量和外外部力力量区区分。。原因因很简简单：：行业业内力力量不不总是是有传传统微微观经经济学学提出出的因因果关关系，，我们们将在在后面面说明明这一一点。。因此此在我我们的的流程程中，，“力力量””分析析专注注于科科技、、需求求、规规则的的改变变。技术需求规则环境分分析：：分析力力量73质疑假假设我们对对传统统模型型中三三个核核心的的默认认假设设提出出质疑疑并做做一些些基本本改变变。第第一，，模型型假设设行业业包括括了一一组互互不关关联的的购买买者、、供应应商、、替代代者和和竞争争者，，它们们仅在在有限限范围围内互互相影影响。。第二二，模模型假假设厂厂商的的财富富已经经积累累到那那些能能够建建立起起流动动壁垒垒来防防止竞竞争者者和潜潜在进进入厂厂商。。这样样，它它默认认价值值创造造的源源泉是是结构构性竞竞争优优势。现在，这些假设本身绝大多数时候是对的，但它们不总是全对。实际上，即使你认为每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不满足时的情况。我们一点一点对这些假设进行放松。对对对对错假设1错错错假设2假设3综合概率74行业结构/行为传统模型代代表了一类类行业结构构和行为———传统/理性结构构，包括垄垄断，寡头头垄断和完完全竞争。。这儿的关关键假设是是“够得着着的市场””概念，每每个厂商不不仅和竞争争者竞争，，也和消费费者、供应应商竞争““经济租金金”控制制权。但是是，至少还还有两类现现在普遍的的重要行业业结构/行行为。这类类行为和传传统微观经经济学所描描述的有很很大不同，，严格运用用“微观经经济学规则则”会带来来麻烦。在