XXXX最新某上市公司市场部岗位管理培训教材机密

岗位管理1、如何理解“全员人力资源管理”？2、什么是心理契约，如何以劳动契约和心理契约为双重纽带构建企业与员工之间的战略合作伙伴关系？课前提问和讨论变革中员工心理契约的违背与重构否否否故意食言理解歧义无力兑现显著性警惕性感知到组织的承诺不能兑现或发生变化有效沟通是对比程序心理契约违背有效与否消极行为甚至离职是是否感觉到心理契约未履行有效沟通公平与否心理契约的重构与维护“心”的管理人本化管理愿景式管理参与式管理激励式管理补偿程序是警惕性消除怀疑消除第二章职位分析与职位评价JobAnalysisandJobEvaluation什么是职位分析职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用如何构建目标导向的职位分析系统常见的职位分析方法有哪些如何编写职位说明书职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题什么是职位评价职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何构建战略导向的职位评价方法常见的职位评价方法有哪些职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策

本章学习要点

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。思考题：本案例给人哪些启示？案例：工作职责分歧1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）启示：职位分析基本概念、术语及作用第一节亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。(投入、产出、过程、关联)

职位分析放在在人人力力资资源源管管理理的的““一一个个中中心心，，两两个个基基本本点点，，六六大大匹匹配配””中中来来考考查查，，可可以以发发现现它它是是从从岗岗位位出出发发，，内内含含着着按按岗岗找找人人的的意意蕴蕴，，它它要要得得到到的的基基本本信信息息是是什什么么样样的的人人能能适适合合这这个个岗岗位位，，这这个个岗岗位位对对人人有有什什么么样样的的职职责责要要求求它还还要要找找出出如如何何才才能能更更好好地地完完成成这这项项工工作作的的外外部部条条件件、、协协调调关关系系和和判判断断标标准准（（工工作作权权限限、、工工作作关关系系、、业业绩绩标标准准））它通通过过职职位位定定位位把把工工作作与与战战略略联联系系起起来来，，通通过过战战略略导导向向的的岗岗位位分分析析，，我我们们可可以以知知道道该该职职位位在在企岗位分析中所包含的信息—7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（Forwhom）。从职位分分析定义义中你能能感觉到到什么工作要素素（JobElements）：工作中中不能再再继续分分解的最最小动作作单位，，工作要素素是形成成职责的的信息来来源和分分析基础础，并不不直接体体现于职职位说明明书之中中。例如如，从抽抽屉里抽抽出文件件，开启启机床。任务(Task)：是为了达达成某种种目的而而进行的的一系列列工作要要素（可可以由一一个或多多个工作作要素构构成），，是职位位分析的的基本单单位，并并且它常常常是对对工作职职责的进进一步分分解。例例如：回回答客户户的电话话咨询。。职责(Responsibility)：是指为了了取得某某项工作作业绩而而完成的的一项或或多项相相互联系系的任务务集合，，它常常常用任职职者的行行动加上上行动的的目标来来加以表表达。例例如：市市场营销销员的职职责在于于维护客客户关系系，以保保持和提提升公司司在客户职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。职位分析析中的术术语之一一职位(Position)：即岗位位。是指承担担一系列列工作职职责的某某一任职职者所对对应的组组织位置置，它是是组织的的基本构构成单位位，职位位与任职职者是一一一对应应的。在在组织中中，一项项工作可可能设置置一个职职位由一一个人来来完成，，也可以以设置多多个职位位由多个个人来完完成，视视其工作作量大小小而异。。（它是是人与事事的有机机结合的的基本单单元）职务（Job）：指主要职职责在重要要性和数量量上相当的的一组职位位的集合或或统称。如如某工厂高高两个厂领领导岗位，，一个管生生产，一个个管理供销销。两者的的职责内容容不尽相同同，但就工工厂的经营营来说，职职责相当，，谁也不比比谁重要。。因此，这这两个职位位可统称为为“副厂长长”（职务务）。并非非一一对应应。职系（Series）：是职责繁简简难易、轻轻重大小及及所需条件件并不相同同，但工作作性质相似似的所有职职位的集合合。简言之之，一个职职系就是一一种专门的的职业（如如教师、会会计、编辑辑）职位分析中中的术语之之二职组（Group））：工作性质质相近的若若干职系综综合而成为为职组。如如高等教育育（高校教教师、科研研人员、实实验人员、、图书资料料档案管理理人员）；；医疗卫生生（医生、、护理、药药剂）职级（Class））：同一职系系中，工作作内容、难难易程度、、责任大小小、所需资资格皆很相相似的职位位划分同一一职级，如如中学一级级教学教师师与小学高高等教师就就属于同一一个职级，，中学一级级语文教师师和英语教教师也属于于同一个职职级。职等(Grade)：是指不同同职系之间间，职责的的繁简难易易、轻重大大小及任职职条件要求求充分相似似的所有职职位的集合合。同一职职等的所有有职位，不不管它们属属于哪个职职级，其薪薪金相同。。如美国3级看护为为第五职等等，1级内内科医生也也属于第五五职等。职级的划分分在于进行行同一性质质工作程度度差异的区区分，形成成职级系列列；而职等等的划分则则是在于寻寻求不同性性质工作之之间程度差差异的比较较或比较的的共同点。。职位分析中中的术语之之三职业职业运动员员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中中的术语之之四工作分析中中的术语之之五151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1职位分析在在战略、组组织与HR中地位目标与战略组织文化组织设计职位信息与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系实现战略传传递：通过职位分分析，可以以明确职位位设置的目目的，从而而找到该职职位如何来来为组织整整体创造价价值，如何何来支持企企业的战略略目标与部部门目标，，从而使组组织的战略略能够得以以落地；明确职位边界界：通过职位分析析，可以明确确界定职位的的职责与权限限，消除职位位之间在职责责上的相互重重叠，从而尽尽可能地避免免由于职位边边界不清导致致的扯皮推诿诿，并且防止止职位之间的的职责真空，，使组织的每每一项工作都都能够得以落落实。提高流程效率率：通过职位分析析，可以理顺顺职位与其流流程上下游环环节的关系，，明确职位在在流程中的角角色与权限，，消除由于职职位设置或者者职位界定的的原因所导致致的流程不畅畅，效率低下下等现象。实现权责对等等：通过职位分析析，可以根据据职位的职责责来确定或者者调整组织的的授权与权力力分配体系，，从而在职位位层面上实现现权责一致。。强化职业化管管理：通过职位分析析，在明确职职位的职责、、权限、任职职资格等的基基础上，形成成该职位的工工作的基本规规范，从而为为员工职业生生涯的发展提提供牵引与约约束机制。职位分析在战战略与组织管管理中作用促使工作的名名称与含义在在整个组织中中表示特定而而一致的意义义，实现工作作用语的标准准化。确定工作要求求，以建立适适当的指导与与培训内容。。确定员工录用用与上岗的最最低条件。为确定组织的的人力资源需需求、制定人人力资源计划划提供依据。。确定工作之间间的相互关系系，以利于合合理的晋升、、调动与指派派。获得有关工作作与环境的实实际情况，利利于发现导致致员工不满、、工作效率下下降的原因。。为制制定定考考核核程程序序及及方方法法提提供供依依据据，，以以利利于于管管理理人人员员执执行行监监督督职职能能及及员员工工进进行行自自我我控控制制。。辨明明影影响响安安全全的的主主要要因因素素，，以以及及时时采采取取有有效效措措施施，，将将危危险险降降至至最最低低。。为改改进进工工作作方方法法积积累累必必要要的的资资料料，，为为组组织织的的变变革革提提供供依依据据。。职位位分分析析在在人人力力资资源源管管理理中中的的作作用用构建目目标导导向的的职位位分析析系统统模型型第二节节职位分分析的的系统统模型型参与者职位信息职位说明书人力资源管理职能外部专家员工管理者客户合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法收集信息方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力…………工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理…………以战略略为导导向，，强调调职位位与组组织和和流程程的有有机衔衔接。。以企业业的战战略为为导向向、与与提升升流程程的速速度与与效率率相配配合，，促使使任职职资格格的合合理化化和适适应性性。以现状状为出出发点点，强强调职职位对对未来来的适适应。。一方面面必须须以职职位的的现实实状况况为基基础，，强调调职位位分析析的客客观性性与信信息的的真实实性，，另一一方面面，也也要充充分考考虑组组织的的内外外部环环境的的变化化、组组织变变革与与流程程再造造、工工作方方式转转变等等一系系列变变化对对职位位的影影响和和要求求，强强调职职位分分析的的适应应性以工作为为中心，，强调人人与工作作的有机机融合。。职位分析析必须以以工作为为基础，，以此来来推动职职位设计计的科学学化，强强化任职职者的职职业意识识与职业业规范；；同时，，要充分分照顾到到任职者者的个人人能力与与工作风风格，体体现职位位对人的的适应，，处理好好职位与与人的之之间矛盾盾，实现现人与职职位的动动态协调调与有机机融合以分析为为手段，，强调对对职位的的系统把把握。决不是对对职责、、任务、、业绩标标准、任任职资格格等要素素的简单单罗列，，而是要要在分析析的基础础上对其其加以系系统的把把握。包包括系统统把握其其对组织织的贡献献，与其其他职位位之间的的内在关关系，在在流程中中的位置置与角色色，其内内在各要要素的互互动与制制约关系系。职位分析析的原则则职位分析析所需收收集的信信息工作的外部环境信息1、组织的愿景、目标与战略2、组织的年度经营计划与预算3、组织的经营管理模式

4、组织结构、业务流程/管理流程

5、人力资源管理、财务、营销管理等

6、组织所提供的产品/服务

7、组织采用的主要技术

8、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息9、组织文化的类型与特点10、行业标杆职位的状况（以行业中的领先业与主要竞争对手为主）

11、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）

12、顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）

13、外部供应商的信息

14、主要合作者与战略联盟的信息15、主要竞争对手的信息职位分析析所需收收集的信信息与工作相关的信息工作内容/工作情景因素工作特征工作职责

工作任务

工作活动

绩效标准

关键事件

沟通网络工作成果（如报告、产品等）职位对企业的贡献与过失损害

管理幅度

所需承担的风险

工作的独立性

工作的创新性

工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性职位分析析所需收收集的信信息与任职者相关的信息任职资格要求人际关系一般教育程度

专业知识

工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）

各种技能

各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）职位分析析的信息息来源职位分析的信息来源来源于产业/行业的标杆来源于组织内部的文献

其他企业的职位说明书

职业数据

美国职业名称大词典职业信息网

组织现有的政策、制度文献

以前的职位说明书或岗位职责描述

劳动合同人力资源管理文献

职位分析析的信息息来源职位分析的信息来源来源于与职位相关的组织成员来源于外部组织或人员该职位的任职者

该职位的同事

该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员

组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道外部专家

工作分析的成成果形式—职职位说明书基本资料（1）职务名名称；（2））直接上级职职位； （3）所属部门门；（4）工资等等级；（5））工资水平；； （6）所所辖人员；（7）定员人人数；（8））工作性质。。职位描述工作概要工作活动内容容：活动内容容；时间百分分比；权限等等工作职责工作结果工作关系：受受谁监督；监监督谁；可晋晋升、可转换换的职位及可可升迁至此的的职位；与哪哪些职位有联联系。工作人员运用用设备和信息息说明任职资格说明明最低学历；所需培训的时时间和科目；；从事本职工作作和其他相关关工作的年限限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉觉、嗅觉有何何特殊要求精神紧张程度度体力消耗大小小。工作环境工作场所工作环境的危危险性职业病工作时间特征征工作的均衡性性工作环境的舒舒服程度工作分析的成成果形式—职职务说明书职位描述，是是对职位本身身的内涵和外外延加以规范范的描述性文文件。其主要要内容包括工工作的目的、、职责、任务务、权限、业业绩标准、职职位关系、工工作的环境条条件、工作的的负荷等。职位描述包括括核心内容和和选择性内容容，前者是任任何一份职位位描述都必须须包含的部分分，这些内容容的缺失，会会导致我们无无法对本职位位与其他职位位加以区分；；后者并非是是任何一份职职位描述所必必需的，而可可由职位分析析专家根据预预先确定的职职位分析的具具体目标或者者职位类别，，有选择性的的进行安排。。核心内容：工作标识、工工作概要、工工作职责、工工作关系选择性内容：：工作权限、履履行程序、工工作范围、职职责量化信息息、工作条件件、工作负荷荷、工作领域域特点。职位描述工作标识，是是关于职位的的基本信息，，是一职位区区别于其他职职位的基本标标志。通过工工作标识，可可以向职位描描述的阅读者者传递关于该该职位的基本本信息，使其其能够获得对对该职位的基基本认识。职位描述---工作标识识工作概要，又又称为工作目目的，是指用用非常简洁和和明确的一句句话来表述该该职位存在的的价值和理由由。根据前面面关于对职位位理解模型，，任何职位的的存在价值都都在于它能够够帮助组织实实现其战略目目标，因此，，对该职位目目的的获取一一般都通过战战略分解的方方式而得到。。在这一目标标分解的过程程中，一般需需要通过对以以下几个问题题的回答来完完成：1、组织的整整体目标的哪哪一部分与该该职位高度相相关？2、该职位如如何对这部分分组织目标作作出贡献？3、如果该职职位不存在，，组织目标的的实现将会发发生什么问题题？4、我们究竟竟为什么需要要该职位的存存在？职位描述---工作概要要工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，促进公司经营销售目标实现所谓工作范围围，是指该职职位的任职者者所能掌控的的资源的数量量和质量，以以及该职位的的活动范围，，它代表了该该职位能够在在多大程度上上对企业产生生影响，在多多大程度上能能够给企业带带来损失。该该部分信息并并非所有职位位描述中的必必备内容，而而是往往用于于管理职位、、以职位评价价为目标的职职位描述。工工作范围常常常采用清单的的方式来表达达，主要包括括人力资源、、财务资源和和活动范围三三个部分的内内容职位描述述---工作范范围项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。所谓工作作职责，，主要指指该职位位通过一一系列什什么样的的活动来来实现组组织的目目标，并并取得什什么样的的工作成成果。它它是在前前面的工工作标识识与工作作概要的的基础上上，进一一步对职职位的内内容加以以细化的的部分。。工作职责责的分析析与梳理理，主要要有两种种方法：：一种是基基于战略略的职责责分解一种是基基于流程程的职责责分析职位描述述---工作职职责它侧重于于对具体体职责内内容的界界定，主主要回答答的是““该职位位需要通通过完成成什么样样的职责责，来为为组织创创造价值值？实施步骤骤：职位描述述---工作职职责—基基于战略略1、确定定职位目目的。根据组织织的战略略和部门门的职能能职责定定位确定定该职位位需要达达成的目目的。2、分解解关键成成果领域域。通过对职职位目的的的分解解得到该该职位的的关键成成果领域域。所谓谓关键成成果领域域，是指指一个职职位需要要在哪几几个方面面取得成成果，来来实现职职位的目目的。3、确定定职责目目标。即确定该该职位在在该关键键成果领领域中必必须达成成的目标标（取得得的成果果）。因因为职责责的描述述是要说说明这项项职责的的主要做做什么以以及为什什么做。。4、确定定达成职职责目标标的行动动。即确定该该职位为为了取得得达成这这些职责责目标，，需要采采取的行行动。职职责目标标表达了了在该职职位为什什么要完完成这些些职责，，而确定定行动则则表达了了任职者者到底要要进行什什么样的的活动，，来达成成这些目目标。5、形成成初步的的职责描描述。通过将上上述四个个步骤得得到的职职责目标标与行动动相结合合，我们们可以得得到关于于该职位位的基本本职责的的初步描描述。侧重于对对每项工工作职责责中的角角色与权权限进行行理顺，，主要回回答的是是“在每每项工作作职责中中，该职职位应该该扮演什什么样的的角色？？应该如如何处理理与流程程上下游游之间的的关系？？”常采用如如下的规规范格式式来对工工作职责责进行表表达：职位描述述---工作职职责—基基于流程程行动或角色（动词）行动或角色职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平示例：组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年薪管理办法达到激励和约束经营者的目的示例：1、必须尽量量避免采采用模糊糊性的动动词，如如“负责责”、““管理””、“领领导”等等；2、必须尽量量避免采采用模糊糊性的数数量词，，如“许许多”、、“一些些”等，，而尽可可能表达达为准确确的数量量；3、必须尽量量避免采采用任职职者或其其上级所所不熟悉悉的专业业化术语语，尤其其要尽量量避免采采用管理理学专业业的冷僻僻术语。。4、当其存在在着多个个行动和和多个对对象时，，如会在在行动动动词和对对象之间间的关系系引起歧歧义，需需要进行行分别表表述。工作权限限，是指指根据该该职位的的工作目目标与工工作职责责，组织织赋予该该职位的的决策范范围、层层级与控控制力度度，该项项目主要要应用于于管理人人员的职职位描述述与职位位评价，，以确定定职位””对企业业的影响响大小””和“过过失损害害程度””，另一一方面通通过在职职位说明明书中对对该职位位拥有的的工作权权限的明明确表达达，可以以进一步步强化组组织的规规范化、、提升任任职者的的职业化化意识、、并有助助于其职职业化能能力的培培养。职位描述述中的工工作权限限往往并并非来自自于对工工作本身身的分析析，而是是来自于于组织内内部《分分权手册册》赋予予该职位位的权限限。在实实际的职职位分析析操作中中，工作作权限一一般包括括三个部部分：人人事权限限、财务务权限和和重大的的业务权权限，其其分别和和《分权权手册》》中的人人事管理理分权、、财务管管理分权权、业务务与技术术管理分分权等不不同板块块相对应应。职位描述述---工作权权限业绩标准准，又称称为“业业绩变量量”，是是在明确确界定工工作职责责的基础础上，对对如何衡衡量每项项职责的的完成情情况的规规定。它它是提取取职位层层级的绩绩效考核核指标的的重要基基础和依依据，在在以考核核为导向向的职位位描述中中，业绩绩标准是是其所必必须包含含的关键键部分。。但是，，业绩标标准不是是简单的的等同于于绩效考考核中的的考核指指标，它它主要是是告诉我我们应该该从那些些方面和和角度去去构建该该职位的的考核指指标体系系，而没没有提供供具体的的操作性性的考核核指标。。业绩指标标的提取取主要有有以下操操作性的的思路：：Ø直接以结结果为导导向，将将职责所所要达成成的目标标的完成成情况作作为业绩绩标准；；Ø通过分析析在职责责完成的的整个流流程中存存在着哪哪些关键键点，从从这些关关键点中中找到对对整个职职责的完完成效果果影响最最大、最最为重要要的关键键点，来来作为业业绩标准准；反向提取取，主要要是要回回答这样样一个问问题：““该项职职责如果果完成得得不好，，其负面面影响可可以表现现在哪些些方面””。业绩标准的的筛选主要遵遵循以下基本本要求：关键性、可操操作性、可控控性、上级认认可职位描述---业绩标准准职位描述中所所提到的工作作关系主要包包括两部分：：一部分是该该职位在组织织中的位置，，用组织结构构图来进行反反映；另一部部分是该职位位任职者在工工作过程中，，与组织内部部和外部各单单位之间的工工作联系，包包括联系的对对象、联系的的方式、联系系的内容和联联系的频次等等。工作联系所涉涉及到的方面面很多，包括括联系的对象象、频率、内内容、方式、、联系所采用用的工具等。。但在职位分分析的实际操操作中，我们们主要关注其其两个方面：：联系的对象象和内容，因因为，这两个个方面说明了了联系的本质质特征与沟通通的难度，可可以运用于职职位评价，职位描述---工作联系系直接上级职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位职位描述---工作联系系示例内外联系对象（部门或单位）联系的主要内容

与公司总部各部门的联系财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理总部各部门业务指导与公司子公司的联系子公司人事部人员招聘、培训、调动、考核子公司总经理业务协商与公司外部单位的联系人才市场、高校、猎头公司人员招聘外部培训机构人员培训工作压力因素素主要指由于于工作本身或或工作环境的的特点给任职职者带来压力力和不适的因因素。在薪酬酬理论中，这这样的因素应应该得到额外外的补偿性工工资，因此它它常常作为职职位评价中的的要素出现。。职位描述中中的这部分内内容，就是要要为职位评价价提供与压力力相关的职位位信息。由于于知识型员工工的薪酬因素素很少需要考考虑这样的内内容，因此，，高科技企业业的职位说明明书中，往往往不会包含这这项内容。在众多的工作作压力因素中中，我们主要要关注工作时时间的波动性性、出差时间间的百分比、、工作负荷的的大小这三个个方面的特征征。并且，这这些特征在职职位描述中都都将其划分为为若干等级，，进行等级评评定，从而为为职位评价直直接提供信息息。工作环境条件件，主要针对对于操作工人人的职位描述述，其目标是是界定工作的的物理环境在在多大程度上上会对工人造造成身体上的的不适或者影影响其身体健健康。在制造造类企业中，，这一部分内内容是传统的的“岗位分析”的核心内容。。随着后工业业化时代的到到来，该部分分已经逐步丧丧失了其传统统的地位，尤尤其是针对管管理人员和专专业人员的职职位分析，对对“工作环境”的界定已无实实际的意义。。，职位描述---工作压力力因素和环境境任职资格（Qualification），指指的是与工作作绩效高度相相关的一系列列人员特征。。具体包括：：为了完成工工作，并取得得良好的工作作绩效，任职职者所需的具具备的知识、、技能、能力力、以及个性性特征要求。。职位分析中中的任职资格格，又叫做工工作规范，仅仅仅包含上述述变量的一部部分，并且表表现出不同的的形式。比如如，关于“任职者乐于做做什么”，其影响因素素包括态度、、价值观、动动机、兴趣、、人格等多方方面的心理特特质（统称为为个性），但但是，为了提提高职位分析析的可操作性性，我们往往往只选取上述述诸多因素中中与工作绩效效密切相关，，并且具有高高度稳定性和和可测性的因因素，作为职职位说明书的的一部分。构建职位的任任职资格主要要有以下四种种途径1、以工作为导向向的推导方法法（从工作本身身的职责和任任务出发）2、以人员为导向向的推导方法法（从成功行为为和高频行为为出发）3、基于定量化职职位分析方法法的任职资格格推断（工作作维度得分））：4、基于企业实证证数据的任职职资格体系（（资格中各项项要素与实际际绩效）：任职资格显性任职资格格：正式教育育程度、工作作经验、工作作技能、培训训要求、隐性任职资格格：（工作能能力要求）任职资格营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类主动性服从性直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作通用要素共用要素各职位特有的要素特殊要素职务说明书———示例职务说明书———示例主要用来阐述述在职位分析析的过程中所所发现的组织织与管理上的的问题、矛盾盾以及解决方方案。具体包包括：组织结构与职职位设置中的的问题与解决决方案流程设计与流流程运行中的的问题与解决决方案组织权责体系系中的问题与与解决方案工作方式和方方法中的问题题与解决方案案人力资源管理理中的问题与与解决方案等等这部分内容并并不是必不可可少的职位分析的成成果形式--职位分析报报告职位分析的导导向与侧重点点职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化

强调对工作职责、权限的界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责；职责细分(职责履行)；职责分配的合理性；工作流程；职位在流程中的角色；工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序理顺招聘甄选强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训开发强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点职位分析的导导向与侧重点点职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信息信息收集的成果绩效考核强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等工作目的与工作职责工作范围职责复杂程度与执行难度职位在组织中的位置联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列选择一个同伴伴，假如把学学生当作工作作。就你的同伴的的工作对他（（她）进行采采访。你可以以问以下问题题：请描述您的一一个典型的工工作日。您管理哪些人人？您归谁管？您的主要责任任是什么？您在每周中都都有哪些活动动？您在每项活动动中都投入多多少比例的时时间？您的工作对脑脑力和体力都都有哪些要求求？胜任您的工作作需要些什么么知识、技能能、经历？您的工作的主主要成果（产产出、产品））是什么？您的工作做到到怎样就可以以说做得不错错了？交换角角色。。利用采采访得得到的的信息息，写写出您您的同同伴的的工作作描述述、业业绩评评价标标准。。练习（（小组作作业）第三节职位分析析方法与与组织实实施职位分析析方法---访访谈法访谈是两两个或更更多的人人交流某某项或某某系列工工作的信信息的会会谈。能能够适用用于各层层各类职职位特别别是适合合于中高高层管理理职位的的职位分分析。主主要围绕绕工作内内容、工工作目标标、工作作性质与与范围、、所负责责任等进进行访谈谈。访谈谈法需要要把握以以下关键键点：访谈者培培训：在在访谈准准备阶段段应对访访谈者进进行系统统的职位位分析理理论与技技术培训训。事前沟通通：应在在访谈之之前一星星期左右右事先通通知访谈谈对象，，并以访访谈指引引等书面面形式告告知其访访谈内容容，使其其提前对对工作内内容进行行系统总总结。技术配合合：在访访谈之前前，访谈谈者须事事先对访访谈职位位进行文文献研究究，并通通过开放放式职位位分析问问卷初步步收集、、整理与与汇总职职位信息息，形成成对职位位的初步步印象，，找到访访谈的重重点，使使访谈能能够有的的放矢沟通技巧巧：在访访谈过程程中，访访谈者应应与被访访谈者建建立并维维持良好好的互信信关系，，适当地地运用提提示、追追问、控控制等访访谈技巧巧，把握握访谈的的节奏，，防止访访谈中的的“一边边倒”现现象。信息确认：：访谈过程程中，访谈谈者应就获获取的信息息及时向被被访谈者反反馈并确认认。职位分析访访谈提纲示示例1、请您用用一句话概概括您的职职位在本公公司中存在在的价值是是什么,它它要完成的的主要的工工作内容和和要达成的的目标？2、请问与与您进行工工作联系的的主要人员员有哪些？？联系的主主要方式是是什么？3、您您认为为您的的主要要工作作职责责是什什么？？请至至少列列出8项职职责。。4、对对于这这些职职责您您是怎怎样完完成的的，在在执行行过程程中碰碰到的的主要要困难难和问问题是是什么么?5、请请您指指出以以上各各项职职责在在工作作总时时间中中所占占的百百分比比重。。(请请指出出其中中耗费费时间间最多多的三三项工工作)6、请请您指指出您您的以以上工工作职职责中中最为为重要要、对对公司司最有有价值值的工工作是是什么么？7、组组织所所赋予予您的的最主主要的的权限限有哪哪些？？您认认为这这些权权限有有哪些些是合合适的的，哪哪些需需要重重新界界定？？8、请请您就就以上上工作作职责责，谈谈谈评评价这这些职职责是是否出出色地地完成成的标标准是是什么么？9、您您认为为在工工作中中您需需要其其他部部门、、其他他职位位为您您提供供哪些些方面面的配配合、、支持持与服服务？？在这这些方方面，，目前前做得得好的的是什什么，，尚待待改进进的是是什么么？10、您认认为要出色色地完成以以上各项职职责需要什什么样的学学历和专业业背景？需需要什么样样的工作经经验（类型型和时间））？在外语语和计算机机方面有何何要求？您您认为要出出色地完成成以上各项项职责需要要具备哪些些能力？11、您认认为要出色色地完成以以上各项职职责需要具具备哪些专专业知识和和技能？您您认为要出出色地完成成以上各项项职责需要要什么样的的个性品质质？12、请请问您工工作中自自主决策策的机会会有多大大？工作作中是否否经常加加班？工工作繁忙忙是否具具有很大大的不均均衡性？？工作中中是否要要求精力力高度集集中？工工作负荷荷有多大大？职位分析析方法---问问卷调查查法问卷法是是职位分分析中广广泛运用用的方法法之一，，它是以以书面的的形式、、通过任任职者或或其他职职位相关关人员单单方信息息传递来来实现的的职位信信息收集集方式。。问卷调调查法收收集信息息完整、、系统，，操作简简单、经经济，可可在事先先建立的的分析模模型的指指导下展展开，因因此几乎乎所有的的结构化化职位分分析方法法在信息息收集阶阶段均采采用问卷卷调查的的形式。。定量结构构化问卷卷是在相应应理论模模型和假假设前提提下，按按照结构构化的要要求设计计的相对对稳定的的职位分分析问卷卷，一般般采用封封闭式问问题，问问卷遵循循严格的的逻辑体体系，分分析结果果可通过过对信息息的统计计分析加加以量化化，形成成对职位位的量化化描述或或评价，，定量结结构化问问卷最大大的优势势在于问问卷一般般经过大大量的实实证检验验，具有有较高的的信度与与效度，，便于职职位之间间相互比比较。非结构化化问卷是目前国国内使用用较多的的职位分分析问卷卷形式，，其特点点在于能能对职位位信息进进行全面面、完整整的调查查收集，，适用范范围广泛泛，能根根据不同同的组织织性质、、特征进进行个性性化设计计。与定定量结构构化的问问卷相比比，非结结构化问问卷存在在精度不不够、随随意性强强、与分分析师主主管因素素高度相相关等缺缺陷，但但是非结结构化问问卷也有有适应性性强、灵灵活高效效等优势势。非结结构化问问卷不仅仅是一种种信息收收集工具具，而且且包含了了任职者者和职位位分析师师信息加加工过程程，因而而其分析析过程更更具互动动性、分分析结果果更具智智能性。。问卷调查法——PAQ(positionanalysisquestionnaire)对每个工作元元素都要用六六个标准之一一进行衡量：：使用程度、、对工作的重重要程度；工工作所需的时时间；发生的的概率；适用用性；其他。。用这六个方面面的工作元素素与六个度量量标准，就可可决定一职位位在沟通、决决策、社会责责任、工作绩绩效、体能活活动、相关条条件这五个方方面的性质。。根据这五个方方面的性质，，工作与工作作之间就可相相互比较和划划分工作族。问卷调查法——PAQ(positionanalysisquestionnaire)是美美国国学学者者（（McCormick））等等人人的的研研究究成成果果，，它它是是一一种种结结构构化化的的定定量量的的分分析析方方法法，，共共有有187项项工工作作元元素素，，7个个与与薪薪资资有有关关的的问问题题，，共共分分为为六六个个类类别别类别内容举例元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息？如何得到？如何获得文字和视觉信息？35思考过程在工作中如何推理、决策、规划？信息如何处理？解决问题的推理难度14体力活动工作需要哪些体能活动？需要什么工具设备和仪器？使用键盘，装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有联系指导他人或与顾客接触36工作环境工作中的物理环境和社会环境是什么？是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么？工作时间安排、报酬方法与职务要求41职位位分分析析方方法法---观观察察法法观察察法法是是由由职职位位分分析析师师在在工工作作现现场场通通过过实实地地观观察察、、交交流流、、操操作作等等方方式式收收集集工工作作信信息息的的过过程程。。它它侧侧重重点点在在于于分分析析提提炼炼履履行行职职位位所所包包含含的的工工作作活活动动所所需需的的外外在在行行为为表表现现以以及及体体力力要要求求、、环环境境条条件件等等。。1、、工工作作应应相相对对稳稳定定，，即即在在一一定定时时间间内内，，工工作作内内容容、、工工作作程程序序，，对对工工作作人人员员的的要要求求不不会会发发生生太太大大的的变变化化2、、主主要要适适用用于于相相对对稳稳定定的的重重复复性性的的操操作作岗岗位位，，而而不不适适用用于于职职能能和和业业务务管管理理岗岗位位。。3、、要要注注意意工工作作行行为为样样本本的的代代表表性性4、、观观察察者者要要尽尽可可能能不不要要引引起起被被观观察察者者的的注注意意，，不不应应干干扰扰观观察察者者的的工工作作。。5、观察者应应有详细的观观察提纲和行行为标准观察法---观察提纲（（部分）被观察者姓名名：____________日日期期：___________观察者姓名：：______________观观察察时间：___________工作类型：工工作作部分：工工作内容：：1、什么时间间开始正式工工作？____________2、上午工作作多少时间？？___________3、上午休息息几次？____________4、第一次休休息时间从________到________？5、第二次休休息时间从________到________？6、上午完成成产品多少件件？___________7、平均多长长时间完成一一件产品？____________8、与同事交交谈几次？___________9、每次交谈谈多少分种？？___________10、室内温温度________度度11、上午抽抽了________次次香烟12、上午喝喝了________次次水13、什么时时间开始午休休？__________14、出了多多少次品？_________15、搬了多多少次原材料料？_______16、工工作地噪音贝贝分是多少？？________职位分析方法法---工作作日志法是通过任职者在规定时限内内，实时、准准确记录工作作活动与与任任务的工作信信息收集方法法。工作日志志法的主要是是作为原始工工作信息搜集集方法，为其其他职位分析析方法提供信信息支持，特特别是在缺乏乏工作文献时时，日志法的的优势更加明明显。操作要要点：单向信息：工作日志法是是一种来源于于任职者的单单向信息获取取方式，而单单向信息交流流方法容易造造成信息缺失失、理解误差差等系统性或或操作性错误误，因此在实实际操作过程程之中，职位位分析人员应应采取措加强强与填写者的的沟通交流，，施削弱信息息交流的单向向性，如事前前培训、过程程指导、中期期辅导等。结构化：工作日志是一一项所获信息息相当庞杂的的职位信息收收集方法，后后期信息整理理工作量极大大，因此在工工作日志填写写表格设计阶阶段，我们应应按照后期分分析整理的要要求，设计结结构化程度较较高的填写表表格，以控制制任职者填写写过程中可能能出现的偏差差和不规范之之处，以减少少后期分析的的难度。过程控制：在工作日志填填写过程中，，职位分析人人员应积极参参与填写过程程，为任职者者提供专业帮帮助与支持，，另外项目组组也可组织中中期讲解、职职位分析研讨讨会等形式跟跟踪填写全过过程，力图在在日志填写阶阶段减少填写写偏差。职位分析方法法---文献献分析法文献分析法是是一项经济且且有效的信息息搜集方法。。它是通过对对现存的与工作相关关的文档资料料进行系统性性分析，来获获取工作信息息，由于它是是对现有资料料的分析提炼炼、总结加工工，通过文献献分析法无法法弥补原有资资料的空缺，，也无法验证证原有描述的的真伪，因此此文献分析法法一般用于收收集工作的原原始信息，编编制任务清单单初稿。在国内各企业业的管理实践践中，或多或或少已经积累累起对于职位位的描述大量量信息资料，，但由于管理理基础和方法法的落后，往往往不适合企企业发展的需需要。在构建建以职位分析析、任职资格格为基础的人人力资源管理理体系的管理理变革尝试中中，这些宝贵贵的原始资料料将会对我们们的基础研究究工作带来极极大的便利，，因此我们要要注重对企业业现存有关管管理信息的分分析提炼，为为后续工作的的深入打下良良好的信息基基础。当然，，对企业现有有文献的分析析中一定要坚坚持所搜集信信息的“参考考”地位，切切忌先入为主主，让其中错错误多余的信信息影响职位位分析乃至其其他管理活动动的最终结果果。文献分析法---某炼钢厂计划划综合统计员员的岗位经济济责任岗位职责：在科长的领导导下，按照专专业管理制度度和上级有关关规定，负责责全厂生产、、经济、技术术指标综合统统计工作，归归口数据管理理。工作标准：1、综合统计计、编制报表表、图表。月月报于次月6日前报出，，季、年报表表于季后第1月7日前、、次年1月10日前报出出，每月15日前完成图图表上墙，每每月28日前前提出产品、、品种及主要要经济指标预预测，准确率率达99%。。2、负责结算算炼铁厂生产产原料、燃料料耗用量。每每月1日与烧烧结厂、原料料处结算烧结结矿、废铁数数量，做到准准确无差错。。3、负责收集集国内外同行行业有关生产产经济指标等等资料。每月月20日前将将16个单位位主要指标登登入如账，填填写图表上墙墙。4、负责指出出统计分析，，每月28日日前完成。5、建立健全全数据管理制制度，建立厂厂级数据库，，使全厂数据据管理系统化化、规范化。。任职职条条件件：：必须须熟熟悉悉上上级级有有关关统统计计规规章章制制度度、、统统计计方方法法，，并并严严格格执执行行；；懂懂得得炼炼铁铁生生产产工工艺艺及及主主要要设设备备生生产产能能力力；；掌掌握握企企业业管管理理的的一一般般知知识识和和工工业业统统计计理理论论知知识识及及统统计计计计算算技技能能。。显然然，，能能为为工工作作描描述述和和任任职职说说明明提提供供许许多多有有用用的的信信息息。。关键键事事件件是是指指使使工工作作成成功功或或失失败败的的行行为为特特征征或或事事件件，，关关键键事事件件记记录录包包括括以以下下几几个个方方面面：：导致事件件发生的的原因和和背景员工特别别有效或或多余的的行为关键行为为的后果果员工自己己能否支支配或控控制上述述后果在大量收收集这些些关键事事件以后后，再对对它们进进行分类类，总结结出该工工作的关关键特征征和行为为要求。。关键事事件记录录要求既既能获得得工作的的表态信信息，也也能获得得工作的的动态信信息职位分析析方法---关关键事件件记录法法对用户、、定货和和市场信信息善于于探索、、追求；；善于提前前作出工工作计划划对用户和和上级都都忠诚老老实，讲讲信用能够够说说到到做做到到坚持持为为用用户户服服务务，，了了解解和和满满足足用用户户的的要要求求向用用户户宣宣传传企企业业的的其其他他产产品品不断断掌掌握握新新的的销销售售技技术术和和方方法法在新新的的销销售售途途径径方方面面有有创创新新精精神神保护护公公司司的的形形象象结清清账账目目工作作态态度度积积极极主主动动关键键事事件件记记录录法法---有有关关销销售售的的关关键键行行为为功能能性性工工作作分分析析法法主主要要是是通通过过对对人人、、事事、、信信息息三三者者之之间间关关系系的的确确定定来来进进行行工工作作描描述述与与任任职职说说明明，，它它以以员员工工应应发发挥挥的的功功能能与与应应尽尽的的责责任任为为核核心心，，列列举举员员工工要要从从事事的的工工作作活活动动，，确确定定工工作作活活动动程程度度或或测测量量方方法法。。功能性工作分分析法的四个个前提假设：：1、完成什么么事件与员工工应完成什么么事件应有明明确的界限；；2、每个工作作均在一定程程度上与人、、事、信息相相关；3、事件需要要用体能完成成，信息需要要思考才能处处理，而对于于人则需要运运用人际关系系方法。4、尽管员工工的行为或他他们所执行的的任务有非常常多的方式方方法，但所要要完成的职能能是非常有限限的。5、与人、事事、信息相关关的职能根据据从复杂到简简单的顺序按按等级排列，，复杂的职能能包含了简单单的职能。例例如：编辑数数据包括了比比较、复制、、计算。可以看出，功功能性工作分分析包括工作作特点分析和和员工职能分分析。工作特特点包括员工工的职责、工工作的种类及及材料、产品品、知识范畴畴三大类。员员工的职能是是指工人在工工作过程中，，与人、事、、信息这三个个基本要素打打交道的过程程。职位分析方法法---功能能性工作分析析法功能性工作分分析—员工基基本职能0信息0人0事1综合1监控1创建2配位2协商2精密作业3分析3指示3运行的监控4汇编4监督4运行的启动5计算5引导5操作6复制6劝说6供应7比较6交流7进料及取货7服务8处理8接受指示观察法能较多、较深深刻地了解工工作要求不适用于高层层领导、研究究工作、耗时时长或技术复复杂的工作、、不确定性工工作面谈法效率较高面谈对象可能能持怀疑、保保留态度；对对提问要求高高；易失真问卷调查法费用低；速度度快，调查面面广；可在业业余进行；易易于量化；可可对调查结果果进行多方式式、多用途的的分析对问卷设计要要求高；可能能产生理解上上的不一致实践法短期内可掌握握的工作不适用于需进进行大量训练练或危险的工工作典型事例法可揭示工作的的动态性，生生动具体费时；难以形形成对一般性性工作行为的的总的概念各种工工作分分析方方法的的优缺