S流程管理二四

要点标准时间（ST）与过程周期时间（L/T）的关系及区别<例①

>

零件A和零件B通过同样的3道工序（#1~#3），其真实过程周期时间（LT,分）和标准时间（ST,分）的关系分别如下：（单位：分）零件A零件B工序♯１♯２♯３Ｔｏｔａｌ♯１♯２♯３ＴｏｔａｌＳＴ２１０３１５７５８２０ＬＴ１０１０１０３０８８８２４从上图可以看出什么？哪一个是瓶颈工序？瓶颈工序影响整体。部分最合适不能带来整体最合适。

<例②

>电脑组装工厂的实例（每道工序的处理台数）

工序(1~5)作业内容１机箱组装２插入母板３插入卡４安装驱动５质量检查1小时（分钟）６０６０６０６０６０每台的处理时间（分钟）每小时的处理台数每天的工作时间（小时）每天最多处理台数÷１２÷８÷２０÷１６÷４５７．５３３．７５１５×８×８×８×８×８４０６０２４３０１２０瓶颈工序在哪里？

<例③

>着眼瓶颈工序后每道工序的处理台数

工序(1-5)作业内容１机箱组装２插入母板３插入卡４安装驱动５质量检查每天处理台数设备运转效率半成品库存２４２４２４２４２４６０％４０％１００％８０％２０％０３０００※第2道工序设定（每小时）3台库存的理由是什么？假设第1、第2道工序发生延迟，或者机械·设备发生故障，不得不废弃掉产品的情况下；或者操作工人的操作速度没有快慢差别，都按照生产计划顺利生产的话，那么在瓶颈工序的前面就没有必要设定半成品库存。但是，现实是……“缩短停滞（滞留）時間”

《过程周期时间短縮例》1個的加工時間：工序：批量数：

(加工時間）（停滞時間）

（例）过程周期时间＝10秒×5個＋10秒×495個＝5,000秒1個的加工時間：工序：批量数：

(加工時間）

（例）过程周期时间＝10秒×5個＝50秒过程周期时间短縮10秒100個#110秒100個#210秒100個#310秒100個#410秒100個#510秒1個#110秒1個#210秒1個#310秒1個#410秒1個#5概括对企业而言的过程周期时间企划设计设备调配生产计划生产物流·据点销售营销投资资金回笼对企业而言的过程周期时间生产现场的过程周期时间原材料调配开发的过程周期时间基本目標売上高経常利益率経常利益销售额总成本0（年度）（千億円）0（年度）万台0（年度）0（年度）（千億円）直接材料費0（年度）（億円）构成経常收益的基本項目（汽车例）（年度）（％）下降目标良好～～固定費限界利益％損益分岐点比率営業外収支率直接労務費能源費管理労務費間接労務費設備費経費固定費降低変動費计划目标成本界限利益増大Ｃ=（Ａ）‐（Ｂ）＋（销售台数）新产品一部改良需要的増大扩大销售努力市場需求的高适合性新規（千億円）Ｐ営業外収支Ｐ←轿车←卡车←商用車（新製品）销售额変動費寄与度（大）0（年度）（千億円）0（年度）（百億円）狙い狙い狙い目标狙い目标目标狙い狙い１２３（Ｃ）（Ｂ1）（Ａ）（Ｂ）◎<固定費→変動費化>P迄今为止的成本管理学习丰田方式（重要的在于関係性和思考性单理解手法或技法是无益的）“为什么”现在ＴＰＳ如此备受瞩目？打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础－成本降低（costdown）←

作业改善、设备改善、工序改善。

（彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变动费用的削减）ＩＥ，ＶＥ，ＰＭ①－经营管理的持续不懈“修正（标准→再标准化）”和“水平提升（培养善于思索的人才）”，内发战略的创造④－机会销售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和机会利润的增大和创造

（促进对企业内被埋没经营资源=沉睡经营资源的有效利用）③－现金流的增加（资本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（伴随过程周期时间缩短的盘点资产周转率提高）②TPS的原则①ＴＰＳ(缩短过程周期时间是命题)成本因生产方法不同而变化准时生产与自働化提高劳动生产率和降低成本※※过程周期时间是成本控制器准时生产（JUSTINTIME）基本原则目标策略方法工具·手段拉动式生产④运用看板･前后工序间的取件・通过连锁式的补充实施生产指示看板取件看板临时看板工序的流动化①物－同期化人--多能工化设备－按照工艺顺序布局少人化生产线・按照加工顺序摆放设备・将在制品逐个后传・一人多工序Ｕ字形生产线混流生产线转盘接力区多能工化训练表（星级表）以必要数量决定节拍时间③彻底实施标准作业・节拍时间・作業順序・標準持有量不同零部件加工能力表标准作业组合表作业要领书标准作业指导书标准作业票小批量生产⑤在实现缩短换产时间的基础上实行小批量生产・超短换产・一键式换产・一次完成式换产内部换产和外部换产的区别从内向外的转化内部换产的改善外部换产的改善零调整・对应变化・消灭生产过剩・缩短过程周期时间自働化②○中数字号为展开顺序。TPS的原则②ＴＰＳ(缩短周期时间是命题)成本因生产方法不同而变化准时生产与自働化提高劳动生产率和降低成本※※过程周期时间是成本控制器自働化基本原则目标对策方法工具和手段1。在工序内保证良好质量（过程质量控制）(质量控制功能)↓生产100%的优良产品发生异常时停止・通过生产线内的自动检查装置停止生产线・发生异常时人工停止设备（另一种自働化）自动停止装置停止按钮定位置信号安灯生产管理板一人多工序防差错AB控制NO-WORK；FULL-WORK明白异常・通过灯光和声音显示异常(目视化管理)２．省人（省人功能）↓

降低人工数将人的工作和机器的工作分开取消设备监管人员・机器进行更加工的时候，人去做下一道工序的工作只生产优质产品JIT准时生产（质量・产量・時間，决定成本）水面（库存量）地面生产过剩的浪浪费（过剩库存）隐藏诸多問題！！推進管理日程计划操業度计划计划和设备的的不完备ＴＰＳ首先关注库存存削減的理由！！降低水面設備故障・停顿品質问题・返工生产切换花费费时间人員配置的不均衡生産组织机制的不不完备設備・工序能力的不不均衡物品的传递方方式・设备布局的不不均衡生産形態「制造过剩的浪浪费」●如果听任有余余力的作业人人员或者生产产线自行发挥挥能力、那就一定会不不断前进。这样就掩盖了了浪费。即生产过剩意意味着作业人人员过多，（（与之相伴，，）过早消耗耗了材料费，，动力费，为为作业人员提提前支付了薪薪金，在制品品、成品的利利息负担与整整理·整顿（负担）），仓库面积积、产品搬运运费等难以计计算的浪费产产生了。【大野語録】】摘自「丰田生产方式式的真髓」问：『生产过剩和库库存“为什么”是浪费？』“生产过剩的浪浪费”「为什么」可怕？－将问题（改善的需要）隐藏起来－Ａ）“生产过剩的浪浪费”引发新的浪费费（2次浪费）提前占用采购购材料、零部件（提前占用资金金）浪费电、光、气等能源增加托盘、储物箱、空间增加搬运车、起重机等搬运运机械产生多余的管管理工时＜恶化现金流＞Ｂ）发生“制造过剩”的原因＜管理缺失＞为应对机械故故障、次品、缺勤、变更等「异常情况」负荷量不均匀匀错误提高运转转率提高「直观」效率认为停止生产产线是「罪恶」的想法作业人员过多多组织结构不好好（工序的构造方方式、批量・规格过大）水面（库存量）地面库存削减，迫迫使管理水平平提升生産组织机制的不不完备設備・工序能力的不均衡物流方式・设备布局的不不均衡生産形態人員配置的不均衡生产切换花费费时间品質问题・返工設備故障･停顿推進管理日程计划操業度计划计划和设备的的不完备ＴＰＳ首先关注库存存削減的理由！！降低水面物品＝標準持有量※＋库存（不可避免的库库存＋可避免免的库库存）库存＝管理×生産産批量×搬运批批量由交货货前的的后工工序和和本工工序的的库存存是否否極少，可以以判断管理的的好坏坏。在丰田田，“看板”是手段段，通通过看看板不不断挑挑战减减少库库存。要点※标准持持有量量，是是为了了以同同样順序重复作業，必要要最小小良的的工序内的备品品在制制品数数量，包括括機械设备所所需要要的数数量。「流程管管理」的展開例例―企业ＴＰＳＳ推进展開――例７７１．准时生生产２．自自働化化平準化化是前提浪费排除改善効率化化１-１１使工序序流动动（过程周周期的的極小化化和少人化化）１-２２节拍时时间（数量量限制）１-３３后工序序领取取（生产时时机及及微調））２-１１有异常常即停停止２-２２明确异异常（建设无无异常常、无停顿顿的生生产线线）①按工序序顺序序配置置设备备②１個個流③同期期化④多工工序化⑤多能能工化化⑥站姿作業・以必要数数量決定・防止止生产过过剩・只生产产必要要数量量（看板方式））・只搬运运必要要数量量（搬运方式））・人和機械的組合（標準準作業業）・目视管理ＴＰＳＳ的構図（ビルルトイイン））培养人TPS推进展展开的的构造造（流流程管管理的的设计计图））阶段局局面Ⅰ（第一一年））阶段局局面Ⅱ（第二二年））阶段局局面Ⅲ（第三三年））・实践ＩＥ的基础础改善善（日日常管管理，，动作作经济济）组装·打磨清清洗等等工序序的一一个流流、纵纵向一一人多多工序序、按按“表”准作业业改善善，2S①现存问问题的的明确确化和和对策策ex、、机械故故障、、次品品、换换产不不善、、缺件件等。。②・构筑目目标状状态生产的的理想想状况况③整流化化构想想标杆生生产线线的设设定（（物料料、信信息和和时间间的流流动图图等等）④创造工工序的的流动动形成流流动生生产后后采取取拉动动式（（看板板）生生产⑤目视管管理流动的的组织织机制制（制制造物物料·工序的的流动动）⑥标准作作业制造组组织流流动（（人，，作业业）⑦更高水水平构筑新新的目目标状状态（（包括括标杆杆的推推广））⑨排除浪浪费使制造造出的的流动动高效效化，，着眼眼于7种浪费费⑧新的实实践挑战新新的目目标状状态⑩对实践践活动动的跟跟踪固化，，提炼炼经验验教训训，构构想下下一步步⑪・标准作业的订正与改善・生产管理看板等工具的准备和组织机制的改善・标准作业难于推行的地方的标准化・异常管理・防止同样的异常重犯・物料的放置场地，整理放置方法、5S・看板运用的充实、目视化管理工具的整备和活用※※※※※※标※处进一一步参参照后后面说说明※对TPS推进展展开的的内容容构造造，特特别是是上述述①③④④⑤⑥⑥⑦⑧⑧的内容容再进进一步步分解解说明明。⑤～⑧⑧是推进进展开开时的的着眼眼点。。⑨⑩⑪⑪指对阶阶段局局面Ⅱ進化化（挑战新的標準化化）。。工厂的的目标标状态态（例例）①来自顾顾客的的订单单信息息实时时传向向生产产线，，生产产和交交货都都以此此进行行，基基本没没有产产品库库存。。（订订单生生产线线）②实现过过程周周期时时间的的极端端缩短短（1个产品品的加加工时时间等等于过过程周周期时时间）），能能在比比顾客客要求的交货货期还要短短的时时间周周期内内完成成生産，能进进行平準化化生産産，生産態態勢是可以以迅速速对应应量的的变化化和品品种的的变化化的准准时生生产。。（在必要的时候候、只以必要的量、生产必要的产品品）。③流动生生产使使在制制品库库存不不断逼逼近为为零（（1小小时的的量以以内））的状状态，，多品品种少少量生生产就就像单单一品品种大大量生生产一一样得得以进进行。。（混流流生产线线）④整流化化推进进，准准时生生产和和自働化化徹底底实施，，生产产始终终处于于井然然有序序，的的流动动状态态，强强劲的的生产产现场场以监监督人人员为为中心心充满满活力力，保保持同同行业业首位位的极极高的的生产产效率率和低低成本本。来来自現場的改善・・提案案踊跃，，採用率率保持近近１０００％。。※关于③品質・・安全全・環環境是前提条条件各工序序的目目标状状态（（例））①①“目视视化管管理”得以实实现，，具有有各种种各样样的““组织织机制制”和“预预备机机制””。有有异常常发生生时迅迅速发发现和和处置置。②省人化化（减少人人员）、少少人化化（打破定員制制的思维维束缚缚）的改善善不断断推进进，能能根据据生産量量的変動高効率地进行行人員配配置。。③总按节节拍时时间（产品销销售的的速度度）的节奏奏进行行生産，保持持生产产状态态稳定定（平準準化）），管理理体制制（组织机机制、预防机机制、训练机机制、行动模模式）完善，，能够够有效效控制制生产产过剩剩和生生产不不足。。標準作作業根据需需要不不断改訂。。④“物料料”的的传动动方式式以一一个流流为原原则，，工序序间实实现同同期化化，消消除了了中间间在制制品库库存；；无法法实现现一个个流的的设备备型生生产线线，以以极小小的批批次进进行生生产。。⑤实现后后拉式式生产产，““看板板方式式”已已经成成为原原则并并加以以运用用。全全工序序贯通通形成成没有有浪费费的流流动。。※关于③各工序序的目目标状状态（（例））②⑥与过程程周期期时间间短缩缩紧密密相关关的换换产时时间大大幅缩缩短，，批量量生产产的设设备都都实现现了超超短换换产，，组装装、加加工、、打磨磨清洗洗等工工序都都实现现了一一个循循环顺顺序换换产。。⑦组装·加工·打磨清洗洗等工序序，都实实现了自働化（品質・・安全的確保），大车间间化、逐逐个完成成式生产产、no-work·full-work化成为日日常状态态。⑧工序内的的质量问问题、供供应的零零部件次次品、设设备故障障、停顿顿（頻発停停止）等的对策策和防止止再发的的策略都都得以彻彻底推行行，基本本看不到到由于这这些情况况引发的的问题。。⑨向外包供供应商、、零部件件调配单单位等的的信息传传递，对对协作厂厂商的QCD等指导得得以切实实执行，，零部件件没有滞滞留而且且按照准准时生产产的原则则进行供供应。※关于③工作场所所（车间间）的目目标状态态（例））①各工序及及其周边边物品的的放置方方法和放放置地点点有明确确规定，，没有多多余；5S彻底实施施，设备备、备料料、地板板等没有有污垢，，没有环环境问题题，是一一个环境境优美的的工厂。。②作业的标标准化全全工序整整备，所所有作业业按照标标准作业业进行，，富有节节奏和跃跃动感，，所有的的活动没没有浪费费。活动动都变为为劳动（工时低減活動動有效进行行）。標準準作業的改訂及时实行行（加工時時間的短縮不断推进进）。③员工的训训练得以以彻底进进行，实实现多能能化，全全体员工工成为一一个能力力极高的的技能型型集体。。人事管理实时进行行。④管理监督督人员的的改善意意识和热热情很高高，不断断维持管管理高水水平并挑挑战更高高水平。。热衷于于教育训训练，OJT有效进行行。⑤整个工作作场所具具有很强强的改善善欲望，，人员的的改善提提案频繁繁。※关于③概括在各工厂展開ＴＰＰＳ（企企業独自自的）时，通常首先必须须明确３年後「「想使工厂厂变成什什么样」（目标状态态），从「流程中６个流动」的角度，，明确规规划（具有方向性的管理思考考的设计图图）。对此执着着不舍。为实现目目标状态态，要把把握（考考虑）的的事实要要点①生产品种种、型号号、每月月产量、、每日产产量。②最近的订订单状况况（PQ分析表））、今后后产品的的动向分分析。③以「物料/信信息/时时间流动动图」（流程工工具）整整理工序序及工序序间的流流动，５S＋３定。。④对象设备备（台数数、性能能、设备备能力※、生产形形态、可可动率※等）、厂厂房建筑筑和设备备的配置置（布局局图）、、“物””和“人人”的流流动线图图（flowchart、人的能力力※）、設備和人的实态图图※。⑤产品的特特征（比比如，订订单-产品-季节性商商品等））、现状状的制约约条件（市場・・組織・・材料等）、工厂的的地理条条件、与与合作企企业的关关系。⑥技术上的的瓶颈、、管理上上（特别是品質管理理、設備備管理））的瓶颈、、工序设设计上（（特别是是工法））的瓶颈颈、组织织上的瓶瓶颈。⑦操业状况况、安全全·环境方面面的问题题、劳务务问题（（含企业业文化））、法律律限制等等。其他在①～⑦的事实基基础之上上，参考考理想状状态内容容，描绘绘自己的的独自的的目标状状态（心心底的思思想和追追求）。。（和事事业部的的总经理理-厂长长一起））。※关于③－最终客户户要求的的事项、、期望、、条件是是什么？？必要的的质量・数量及交交货时间间（時間・・頻度・・延误系数数）是什么？？－将顧客的信息随随意地「归纳」「加工」，这难道道不会发发生信息息的停滞滞及失去去意义的的变形吗吗？「信息周期期时间」是几小时时？或者者几天？？－来自顧客的变更或或紧急的的信息采采取什么么样的「手段」」、「什么时间间」、「向谁」（部門門）传达了？？标准是是什么？？有没有有要该正正的地方方？－由于信息息流量不不必要地地过大，，是否产产生了无无价值的的「制造过剩剩」与「随意生产产并存货货」？对工序序流程化化的工作作进行的的如何？？布局（（工序设设计）？？－将品质「在工位上上生产出出来(自働化化）」与「設备的保全」做的怎么么样？「一人工工」的进展怎怎样？标标准作业业谁来做做？谁维维护？可動率接近100％％了吗？－将什么物物品以何何种顺序序在生产产？什么么时间生生产？（开始生产产）－有没有结结合节拍拍时间（真正销售售出去了了的速度度）的制造方方法与为为此配备备的工具具（平准化邮邮箱等）？「人与设备备的组合合」是否合适适？与工工序能力力的关系系是否匹匹配？－在哪个工工序上有有停滞（产品库存存・在制品库库存・材料库存存）？有多少少？是多多少小时（天））的量？？折合成成金额是是多少？？Ａ物料·信息·时间的流流动与把把握时机机的提问问（续）管理・循环・表（ＭＣＣＣ）－整体的能能力由哪哪个工序序决定？？对瓶颈颈工程的的认识与与共享如如何？－区内物流流・调配物流流的搬运运频度是是多少？？当时，，搬运时时间（搬运图）确定了吗吗？有没有浪浪费（循环）的搬运与与人的移移动？－制造的批批量规格格与搬运运的批量量规格有有没有过过大的地地方？向向小批量量生产的的挑战应应对的怎怎样？换换产时间间是多少少？停线线预警装装置是否否正常？？有没有有基准？？－物品的流流动方式式很复杂杂，规则则有没有有尚未确确定的地地方？有有没有违违反规定定的做法？－各工工序的加工工时间（作业者与与设备、加工・・组装的时时间）是多少？？－各工工序从材料料进入到到完成下下线的时时间（加工产品品通过工工序的时时间）是多少？？－总体的「过程周期期时间」与「付加价值時間」的比例（L/L比)是多少？？看得了了工作人人员的表表情吗？？多能工化化开展的怎怎样？※过程周期期时间＝加工時時間＋检查時間＋搬运時間＋停停滞時間間（续）－现场作业业可以全全部实行行标准化化，现在在的比例例是多少少？标准准作业的的类型是是什么？？（类型１、２、、３）。。另外、其前提的的作业标标准是什什么？如如何进行行修正的的？Ｂ与原単位（（生产）相关的提提问－基于生产产与搬运运的时间间数据是是基于現地・現現物的实际测测量值吗吗？－生产与搬搬运的单单位是什什么？是1个吗？还还是一个个包装单单位？还还是批量量单位？－生产线与与设备及及对象产产品的整整个流程程都进行行实际测测量了吗吗？－人工工与設備工时分为有有效工时（生产时间）・段取取工时・付帯工工时（质量检查查与刀具具交换・换箱等）、、每一天都都正确把把握了吗吗？－从原単位到工作量量及设备备负荷・必要人人工，都进行行求证了了吗？每每月就将将此进行行更新了了吗？（重新计算算毎月的必要量了吗）。－把握了「负荷率」（现状的设设备必需需时间的的比例）与「可动率」（需要运转转设备时时、能够正常运转的状状态的比比例）、「换产比率」（（换产时间间占必要要时间的的比率）吗？并进一步步通过与与实绩值值做比较较，确定定了改善善的指标标了吗？？－按照生产产线与设设备分别别测量原単位、全体的「物资流」和「生产图」，以及确确认这些是否否反映到到「组织」的改善上上？例１）制造业的的原単位表表制作年月日工厂名（）生产线名（）月度在制的形态瓶颈设备工作天数/月擔拉动的循环（小时）D设备号码工作小时/天暘交纳循环EMCTU定时内时间秒工作小时/月暘现有人数（援助人数）总装生产线B/GABCFGHIJKLMNOPQRST输入值乮国内计划数/工作天数/U/B输入值输入值（加工生产线）输入值输入值(H*JI)/B输入值输入值F+J+K+LF*B(K+L)*BJ*BM*BN/UQ/UF/E必要数刀具交换其他必要工时有效工时附带工时换产工时必要工时个/班次/班秒/次秒/个秒/个秒/个秒/个秒/班秒/班秒/班秒/班合计平均U/B合计必要工时有效必要人工品号收容数节拍时间人与机器比换产时间批量尺寸有效工时必要人工必要人工必要人工必要人工必要人