业财融合在电力企业财务管理中的实践思考

业财融合在电力企业财务管理中的实践

思考摘要：业财融合是当前市场经济发展下的重要举措，业财融合为企业经济控制、精细化管理等方面都提供了有力的依据，但同时也对企业财务管理提出新的要求。文章对业财融合在电力企业财务管理中的实践策略展开探讨。关键词：业财融合；企业管理；企业财务；电力企业引言伴随着电力市场改革的持续深化，电力企业面临着新的挑战和机遇，传统的事后核算型财务管理模式已经无法满足现有的企业管理需求。而业财融合是将业务发展与财务管理相结合使得业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合企业的长期发展战略目标。1业财融合相关概述1.1业财融合概念及含义企业业务部门与财务部门借助先进的信息化技术，实现财务管理流程渗透至企业业务开展全过程，对业务活动作出指导，业务部门通过信息共享平台，及时掌握当前企业财务管理状况，借助准确清晰的财务信息数据有效评估业务活动各项风险，强化风险管控能力，即业财融合。业财融合模式在企业内部的推进，对企业战略规划及决策制定有着重要支撑作用。业财融合背景之下的企业财务转型，通过业务部门与财务部门之间的充分配合，实现各项工作流程的规范化，有效规避经营管理及业务开展进程中的各项风险，同时通过业务反馈机制，实现企业财务管理体系的优化完善。1.2业财融合的整体性特征业财融合为了更好地发挥其作用，就需要在其业务的核心环节方面进行有效的控制和分析等，使得在企业的运作过程中整体化特征更加突出和有效。业财融合的实质就是企业在信息化发展的背景之下进行的自身升级、改造等一系列的工作，是企业从顶层设计的角度出发进行的企业发展部署的规划工作，具体在业务、财务等工作流程中有效实施，也通过在管理层面的部署工作，使得业财融合实施工作更加深入。在业财融合的过程中对于各方面的工作都有着积极的影响，以往在经营管理方面的重视程度不够高，也就导致了一些问题，在经营状态的控制能力方面往往差强人意。而在业财融合的过程中战略目标的实施、工作的配置、信息系统的完善等都得到了更好地能力提升，也在此过程中考虑到了企业实际生产经营的实际情况等，也从多方面进行了工作工作部署。业财融合所需要的模式和工具等，在信息化发展的过程中不断完善，也使得业财融合动态控制能力日益增强，更加开放。1.3电力企业实施业财融合的重要性及意义1.3.1提升经营管理水平电力企业实施业财融合能够促使财务管理人员深入到业务中去，将财务管理向业务前端推移。从全局角度对各项业务数据进行预测和分析，再将结果反馈给业务部门及决策层，使企业的经营管理决策更加贴合企业经营情况，从而提升企业的经营管理水平。1.3.2可实现精细化的管理业财融合下，企业经济活动所产生的数据信息集中到一起，统一进行整合与分析，大大节省前期收集数据的时间，且可把握管理过程中的各个细节，进一步优化与调整，提升工作质量以及效率，继而实现精细化管理。1.3.3促进企业达成战略目标企业想要实现自身的战略目标，就离不开企业所有部门的相互合作，和共同努力。企业内部每个部门相互合作时，每个部门都有各自的特点，各部门除了要做好部门内部的工作，还需要积极沟通交流，和企业其他部门一起合作。企业内部每个部门在开展工作过程中，要注重工作开展的全面性。企业内部业务和财务部门，企业不能忽视业财融合工作的开展，业财融合工作能够有效推动企业资金流转，财务部门和业务部门在开展各自部门的工作时，积极配合协作，有利于企业更好的实现战略目标。2业财融合在电力企业财务管理中的实践策略2.1注重协调业务与财务的对接在业财融合发展背景下，需要把会计语言逐渐转化成为商业语言，其原因是商业语言具有一定的通用性，能让业务和财务有效结合。与此同时，在业财融合的过程中，还需要有效引导财务人员融入业务中，从而为业务活动的开展提供相关的参考意见和解决方案。此外，还要正确引导业务人员深入分析财务部门，并提出关键性的支撑需求，目的是及时发现问题、分析问题和解决问题。由此可见，只有保证财会人员和业务部门之间开展有效交流，才能从业务角度思考问题，进而针对整个流程节点开展有效审视。2.2强化业财融合宣传，提高全员意识一方面，企业在进行业财融合的过程中，要强化对业财融合的宣贯，应让管理层首先认可业财融合的价值，提高对财务工作的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务部门更应该做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务工作，同时业务部门也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。2.3加快财务管理转型，健全企业信息化财务管理体系构建财务共享服务中心是一个长期性、复杂性的工程，不同阶段企业应当明确工作重心以及要点。第一，科学规划与定位；确定哪些业务流程能够直接纳入共享系统当中，将基础财务工作职能与管理职能划分开来，突出要求高、程序繁杂、效益性强的业务项目。第二，人员管理；通过专业培训、内部宣传，强化企业员工的责任意识，使他们可持有认同态度，为搭建信息化平台做出贡献。第三，流程再造；遵循改造成本最低的原则，结合各个流程的特点以及企业财务管理实际需求，并以先集中再改造的思路为主。第四，IT系统搭建；以财务、业务驱动为根本，重视不同模块之间的衔接与协同，确保业务、财务信息的统一性，实现自动化、智能化处理。第五，运营管理；搭建完成后，正式投入使用，融入企业自身特色，设置制度管理、服务管理、绩效管理、质量控制、风险控制等等，将不同模块的功能与作用发挥出来。2.4对财务部门的内容进行合理调整，并重新设置财务操作的内容对我国现代企业而言，业财融合的内容十分广泛，其涉及企业中的所有部门，尤其是会对财务部门造成较大影响。所以，企业中所有部门都应当相互配合、共同协作，为业财融合作出自己的一份贡献，从而促进企业业财融合体系的健全。第一，对传统管理模式进行改革创新，树立正确的财务转型观念，集合每一个业务部门，对财务内容予以科学合理的设置。第二，实施全面预算管理，制定有效的全面预算管理机制，规范预算编制流程，确保全面预算方式的合理性，建设健全的预算考核制度，不断改善优化全面预算编制过程，落实预算监督制度。第三，企业应当创建财务共享中心，借此提高财务活动程度的科学化、合理化，加快流程和信息系统的统一，节约核算成本。利用现代信息化技术对其流程进行完善健全，并借助差旅服务、物流服务或者人力资源集中等方式令财务与业务进行充分融合，确保信息数据的准确性。结语综上所述，为了提升内部管理水平，实现财务管理转型，促进企业健康发展，国有企业纷纷开启了业财融合模式，业财融合是国有企业在新经济形势下实现财务管理转型的重要途径。企业还需要注重业财融合的重要价值，做好财务转型创新，更好的