业绩管理手册

业绩管理手册业绩治理手册TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章总则 1\o"CurrentDocument"第二章业绩治理职责 3\o"CurrentDocument"第三章业绩治理指标体系 4\o"CurrentDocument"第四章业绩合同的签订 6\o"CurrentDocument"第五章业绩指导 9\o"CurrentDocument"第七章业绩考核结果运用 14\o"CurrentDocument"第八章专门情形处理 16\o"CurrentDocument"第九章业绩治理制度修订 18\o"CurrentDocument"第十章业绩评估申诉与监督 19\o"CurrentDocument"第十一章附则 21\o"CurrentDocument"附录1业绩指标体系建设示意图 22\o"CurrentDocument"附录2业绩指标设定、调整及评估工作示意图 23\o"CurrentDocument"附录3业绩申诉治理流程 24\o"CurrentDocument"附录4职员业绩申诉表及职员业绩申诉处理记录表 26附录5业绩合同样本 27\o"CurrentDocument"附录6年度综合业绩考核汇总表样本 29第一章总则第一条引言为圣得西服饰（以下简称圣得西）经营治理活动的有序进行和价值增值，特制定本治理方法，以进一步提升圣得西的经营治理水平。第二条适用范畴本制度适用于圣得西副总经理及以下所有正式职员。第三条业绩治理意义保证公司战略目标的分解与落实通过业绩治理体系，将圣得西战略目标、年度经营目标逐级分降落实到圣得西各部门及各职位，以保证在部门目标和职位目标实现的情形下支持整个圣得西经营目标的实现。为加强治理人员及职员间的沟通提供有效的治理工具业绩治理为治理人员及职员进行工作期望、工作表现和以后进展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的治理工具。建立业绩提升的正反馈机制业绩治理强调连续的业绩沟通与指导，以关心职员达成任务目标；并与科学合理的鼓舞机制相挂钩，形成一个不断强化的反馈过程，促进职员业绩的改善，从而推动圣得西业务进展和效益提高，最终实现圣得西经营和治理水平的不断提升。第四条业绩治理原则高层驱动原则业绩治理与圣得西的战略紧密相关，需与特定的目标挂钩并由圣得西的高层治理人员驱动。因此，业绩治理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。制度公布原则业绩治理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在圣得西内部形成确定的组织、时刻、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。过程操纵原则业绩治理强调考核人与被考核人在整个业绩期内进行连续的业绩沟通，考核人需要依照被考核人的业绩表现，对被考核人进行必要的指导，以保证被考核人业绩目标和团队整体业绩目标的达成。信息反馈原则在业绩治理过程终止时，考核人需要通过面谈的形式把业绩评估结果反馈给被考核人，听取被考核人对评估结果的意见，对评估结果存在的问题及时修正或做出合明白得释。连续改善原则实施业绩治理的目的是及时发觉问题及其缘故，并找到解决措施，关心职员排除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行评估监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过业绩治理不断提高职员能力、改进其业绩表现，最终促成整体目标的实现。第五条业绩治理重要概念说明关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成成效的最直截了当衡量方式。工作目标设定（GS）工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成成效的衡量方式。业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认评估期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。业绩治理环节业绩治理由三大环节构成，一是业绩目标的达成及业绩合同的签订，二是日常的和定期的业绩反馈与指导，三是业绩评估及评估结果应用。第六条注意事项本制度要紧对职员日常工作业绩表现进行治理，如职员显现重大过失，应同时执行圣得西相关治理制度。第二章业绩治理职责第七条业绩治理委员会职责为使圣得西的业绩治理规范有效运行，由决委会成员及人事行政中心绩效考核负责人组成业绩治理委员会，组织领导全公司的业绩治理工作，承担以下职责：负责业绩治理制度及相关实施细则的最终审批；负责公司业绩评估结果的最终审定；负责职员业绩评估申诉的最终裁决。第八条公司人事行政中心职责公司人事行政中心是业绩治理工作的具体组织执行机构，承担职责如下：对业绩治理各项工作进行组织、培训和指导；对业绩评估过程进行监督与检查；汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩治理委员会审批；和谐、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作；对业绩评估工作情形进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为职员建立业绩治理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据；对业绩治理制度提出修改建议并具体进行修订。第九条财务部职责财务部是业绩治理体系中财务数据的提供、分析部门：依照业绩考核内容定期提供财务数据；定期进行财务指标分析。第十条各部门职责各部门是业绩治理体系的重要执行组织，承担职责如下：负责本部门业绩治理工作的整体组织实施；负责所属职员的指标设定、结果运算及打分评判工作；负责所属职员的业绩评估结果反馈，并关心职员制定业绩改进打算；协助人事行政中心处理所属职员的评估申诉。第三章业绩治理指标体系第十一条业绩治理指标设定原则战略导向原则业绩评估指标以圣得西的战略目标为导向，由圣得西的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与圣得西的进展时期相适应。目标性原则业绩评估指标与圣得西制定的年度经营打算相匹配，与年度经营目标紧密相关。关键性原则业绩评估指标应反映关键经营活动的成效，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。可控性原则业绩评估指标应与各职位职责范畴相匹配，被评估方应对评估指标有足够的阻碍力和操纵力。可衡量原则业绩评估指标应该可被衡量，能够是定量的衡量标准，也能够是定性的衡量标准。第十二条业绩治理指标体系内容业绩治理指标是评定职位责任人评估期内工作和目标完成情形的依据和标准，以实现对每个职位责任人的业绩结果和工作过程表现进行科学、公平的操纵、治理和鼓舞。业绩治理指标包括关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）。具体指标依照人员的不同层级和职位工作内容进行确定。第十三条关键业绩指标（KPI）分类财务类指标财务类关键业绩指标是投资者重点关注的企业价值的重要参数，是表达企业价值制造成果的最直截了当财务指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量企业制造股东价值的能力。财务类指标要紧包括利润、收入、成本、资产回报率等。客户和市场类指标从客户的角度设定目标和评判指标，能够保证企业的工作都会有成效，以满足客户在时刻、质量、性能、服务和成本上的需要，客户和市场类指标要紧包括市场占有率，客户数量，客户保留度，内部及外部客户中意度（内部客户指在公司内部，由被考核人所在部门提供服务的其他同级部门，如：人事行政中心的内部客户为公司内其他各一级部门）等。内部营运类指标内部营运类关键业绩指标衡量为实现企业价值增长的重要营运操作操纵活动的成效，是紧密结合不同职位特色，表达其直截了当工作成效的指标，也是对企业利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直截了当考察。内部营运类指标依照企业当年生产经营打算和各单位经营操作的具体情形及特点来确定。内部营运指标要紧包括和内部运营流程相关的质量、时刻有关的指标，如风险操纵、反应时刻、工作质量等。学习和进展类指标学习和进展类关键业绩指标用来评估职员治理、职员鼓舞与职业进展等保持企业长期稳固进展的能力。学习和进展类指标要紧包括职员中意度，职员流失率等。第十四条关键业绩指标（KPI）的设计制定企业进展战略及年度生产经营打算，决定重点战略目标；对重点战略目标进行分析，确定关键业绩驱动因素；依照关键业绩驱动因素，并参考同行及企业现有的业绩指标体系，收集整理有关的关键业绩指标，建立指标体系；核实确定关键业绩指标的运算方法和数据来源；结合流程与职位职责，为具体职位设定关键业绩指标；上下沟通情形，检查关键业绩指标与实际情形的一致性。第十五条工作目标设定（GS）应考虑的问题与关键业绩指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域；不能和关键业绩指标内容重复；只选择对企业价值有奉献的关键工作领域，而非所有工作内容；不宜过多；不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。第十六条工作目标设定（GS）的设计确认职位职责；分析职责完成的关键结果区域；确定明确相对具体且可衡量的评判标准；上下沟通情形，检查工作目标与实际情形的一致性。

第四早业绩合同的签订第四早业绩合同的签订第十七条业绩合同的含义和意义签订业绩合同是公司实施业绩治理体系的第一个关键步骤。业绩合同是被考核人和考核人双方对职员应该实现的工作业绩进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。业绩合同作为业绩治理的一种有力工具，它表达了上下级之间承诺的业绩治理指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，确保企业总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在企业内部制造一种突出业绩的企业文化。第十八条业绩合同的要素发约人信息：按治理权限来确定，包括发约人的姓名及职位。受约人信息：包括受约人的姓名、所在部门及职位。业绩考核指标：包括关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），用于全面衡量被考核人的重要工作成果。权重：表达各业绩考核指标的阻碍程度及重要程度，所有业绩考核指标的权重总和为100%。目标值：是各业绩考核指标应达到的水平。实际完成值：业绩合同有效期内业绩考核指标的实际完成结果。业绩分数：按照业绩得分运算公式得出的分值。个人综合业绩得分：以“分”为单位所表示的个人本评估期的工作结果。合同签约双方签字：在合同签约时和评估期末确认业绩得分时，业绩合同发约人和受约人需签字对有关结果进行确认。签字日期：发约人和受约人进行签字确认时的日期。第十九条业绩合同签订流程步骤一：设定关键业绩指标依照公司的战略及业务打算、职位工作职责的描述，为被考核人制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键业绩指标。总体而言，在关键业绩指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥业绩治理的鼓舞约束作用，最大限度地提升职员业绩水平。步骤二：设定工作目标不同职位的工作性质，存在着专门大的差异，也并非所有职位差不多上能够用量化的关键业绩指标来衡量的。因此，必须结合企业进展战略、业务进展打算，针对被考核人的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评判，作为对关键业绩指标的一种重要补充和完善。步骤三：权重分配权重是业绩治理指标体系的重要组成部分，通过对每个被考核人职位性质、工作特点及对经营业务的操纵和阻碍等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，给予相应的权重，以达到评估的科学合理。权重确定原则如下：（1） 对公司战略重要性高的指标权重高（2） 对被考核人阻碍直截了当且显著的指标权重高（3） 综合性强的指标权重高（4） 权重分配在同级别、同类型职位之间应具有一致性，又要兼顾每个职位的专门性，因此能够有一定的浮动范畴（5） 每一项的权重一样不要小于5%，否则对业绩的阻碍太柔弱步骤四：确定关键业绩指标和工作目标的目标值（1） 目标值设定的组织部门目标值由部门主管领导与部门经理沟通，报业绩治理委员会审议通过后执行；部门级以下职位的目标值由部门经理与职员沟通，报主管领导审核通过后执行；（2） 目标值的下达的原则公司目标全部分解到部门，部门目标值全部下达到部门内职员；目标值分解时，考虑平稳，不能有些部门或职位过大或过小。（3） 具体操作的指导KPI与GS的目标值设定过程不完全相同。KPI往往包括各职能部门的重要经营结果，其目标值的设定涉及到公司的预算、概算等其它相关治理程序，因此往往需通过正式的估测、试算，予以慎重确定。而对GS的衡量标准往往应用于对工作过程的衡量，因此其目标值的设定要紧通过考核人与被考核人之间的沟通完成。确定KPI的目标值时第一可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并依照情形的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本部门、圣得西战略的侧重点，服务于公司整体关键经营目标的实现。指标每年核定一次。指标一经确定，一样不作调整。如遇不可抗拒因素等专门情形确需调整，由被考核人向考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。步骤五：检查指标内部一致性作为业绩合同设计终止前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否坚持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键业绩指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，依照公司战略及业务打算、职位工作职责描述，检查上级的评估指标是否在其下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证进展战略目标和业务打算的实现。第五章业绩指导第二十条业绩指导的意义作为治理人员，指导下属职员是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保职员从一开始就能把工作做正确，如此能够省去大量花在等问题产生以后再去解决的时刻。同时还能确保职员的工作结果符合企业的利益和客户的期望。第二十一条业绩指导的类型业绩指导能够分为以下三类：1.具体指示型：关于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的职员，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情形。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶然遇到特定的情形不知所措的职员给予适当的点播及大方向指引。鼓舞型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓舞或建议，以达到更好的成效。第二十二条业绩指导的契机一样有如下四种情形发生时，需要上级进行业绩指导：当职员期望上级对某种情状发表意见时，如职员向上级请教问题时，以及向上级征询对某个新方法的看法时。当职员期望上级解决某个问题时，专门是显现在工作领域中的问题。当上级发觉一个需要采取改进措施的机会时，如改进作法、流程等。当职员通过培训把握了新的技能，而上级期望鼓舞他们运用于实际工作中时。第二十三条业绩指导的步骤强调指导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调职员的方法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你什么缘故要讨论此项问题。询问具体情形利用此机会更多地收集到真实的情形。收集的情形越具体真实，提供的指导也就越有效。上级能够用开放式问题来收集具体的信息，征求职员对此问题的认识及方法。最后总结一下自身的明白得以确认已对所有事实有清晰了解。商量期望达到的结果在确认事实的基础上开始商量期望达到的结果，包括：下属职员需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已打算的业绩指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为假如双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。讨论可采纳的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都明白得了将要采取的方法及步骤。设定下次讨论时刻在终止讨论之前指定一个下次讨论的时刻。上级应始终关注他她这方面的改进情形。第六章业绩考核第二十四条业绩考核周期业绩考核周期依照对象工作性质及层级的不同而不同。考核对象业绩考核周期副经理级年度总监级、副总监级半年度部长级及以下各职位（制造与操作族及高级柜长、柜长、店长、导购除外）季度制造与操作族、高级柜长、柜长、店长、导购月度注：营销中心店长、高级柜长、柜长、导购、招商经理、招商代表、高级商务代表、商务代表的薪酬鼓舞模式详见《薪酬福利治理手册》附件。第二十五条业绩评估结果运算工作的组织每个季度第一个月的5个工作日内，由公司人事行政中心从各一级部门处收集各职位的KPI完成情形以及各职位直截了当上级对其的GS打分资料，初步运算出各职位的综合业绩得分，人事行政中心审核无误后，报公司业绩治理委员会最终审批。第二十六条业绩评估个人综合业绩得分运算关键业绩指标（KPI）分值运算公式依照KPI指标性质的不同，原则上可分为三种情形及运算方式：（1） 关于一些趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户中意度等，KPI业绩分值=[1+（KPI完成值一KPI目标值）/KPI目标值]X100（2） 关于一些趋低为好的指标，如亏损、偏差率等，KPI业绩分值=[1+（KPI目标值一KPI完成值）/KPI目标值]X100（3） 关于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不行的指标，如成本、操纵率等，KPI业绩分值=[1土（KP【目标值一KPI完成值）/KPI目标值]X100，注：如完成值＞目标值，则用“+”；如完成值〈目标值，则用“-”工作目标设定（GS）评判分值分值工作目标完成成效<50分没有完成目标50〜64分差不多完成目标65~89分刚好完成目标（达到差不多要求），即GS目标分值90~105分较好地完成目标（目标完成超出差不多要求）106~120分极好地完成目标（目标完成达到挑战要求）最终得分的运算:最终得分=工（第i项指标的得分）X第i项指标的权重单项得分最高值业绩考核的各单项得分不得超过120分；超过120分，以120分计。第二十七条年度综合考核年度综合考核是对职员的长期进展和年度综合表现进行相应的评判，是业绩调薪的重要依据，并为职员聘请、培训、职业进展、职位调动、轮岗、降职、解聘提供充分信息。月度考核的职员（制造与操作族、高级柜长、柜长、店长、导购）第十二个月的考核照常进行，年度综合考核不再单独进行，其结果等于12个月个人业绩得分的平均值，即：年度综合考核得分=E（12个月个人业绩得分）/12。季度考核的职员部长级及以下各职位（制造与操作族及高级柜长、柜长、店长、导购除外），第四季度的考核照常进行，年度综合考核不再单独进行，其结果等于4个季度个人业绩得分的平均值，即：年度综合考核得分=工（4个季度个人业绩得分）/4。半年度考核的职员（总监级、副总监级）下半年度的考核照常进行，并进行年度述职，年度综合考核得分=工（2个半年度个人业绩得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。年度考核的职员（副总经理级），年度综合考核得分二（年度个人业绩考核得分*该项权重）+（年度述职得分*该项权重）+（公司级业绩指标得分*该项权重）第二十八条业绩评估结果的分级人事行政中心将职员考核结果按照最终得分的多少，在同一主管领导辖区内划分成为六个等级，并以此进行绩效奖金的发放。（当依照得分，“杰出”、“优秀”级名额超过或低于规定的人数比例时，由人事行政中心依照职员考核得分排名及下表中规定的人数比例要求进行强制调整。）考核分级人数比例分值范畴业绩系数杰出1%〜10%>1051.5优秀5%〜10%95〜1051.2良好-88〜951差不多称职_80〜870.9待改进10%60〜790.6〜0.8不合格<5%<600〜0.3第二十九条职员业绩反馈业绩得分得出后，考核人与被考核人通过一对一正式面谈的方式，就被考核人本考核期业绩结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发觉的问题设计改进方案，同时规划下一考核期的初步打算。或者直截了当上级以口头或书面的形式将考核结果通知到被考核人并解答被考核人的疑问。考核结果为被考核人保密，人事行政中心于每个考核评定后公布考核等级为“杰出”的职员的名单，进行公布夸奖。第三十条业绩评估讨论会议强调业绩评估的目的及会议将讨论的议程设定一个宽松的讨论氛围，介绍业绩评估要紧的目的是探寻今后如何提高业绩。重申职员参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情形。在双方均有预备的情形下，对业绩合同及评估表格上所列指标或目标的完成情形进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作总结。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情形。逐项评估分数级别在对所有列出的关键业绩指标或工作目标的完成成效逐项讨论后，让下属先对其关键业绩指标或工作目标的完成情形依照衡量标准来给予分数评估，而后上级发表意见，查找和回忆业绩事实，注重业绩事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。假如先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回忆，在年终评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为职员可不能对结果感到专门的惊奇。进行业绩诊断在评估会议中，对那些完成较好的业绩指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行缘故分析，在哪些方面职员表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面假如采纳了不同的做法就可能达到目标或标准？例如，有效的交流沟通技巧，积极倾听会关心职员提供较高质量的客户服务。商讨改进打算告诉职员加总各项分值后的个人业绩评估得分。询问为保持良好业绩，解决相关问题能够采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度业绩合同备用。制定相应能力进展领域、具体行动和期望结果。最后，双方在业绩合同上签字确认沟通结果。第七章业绩考核结果运用第三十一条业绩考核结果与绩效奖金挂钩绩效奖金运算与发放的具体规定详见《薪酬福利治理手册》第十三条及第十四条。第三十二条业绩考核结果与个人标准总薪资挂钩公司依照职员年度业绩合同考核结果，按照规定决定是否进行标准总薪资的升降档，具体规定如下：标准总薪资晋档（1） 年度综合评估结果为“杰出（A）”（具体标准见第二十八条，下同），职位标准总薪资水平晋升两档；（2） 年度综合评估结果为“优秀（B）”，职位标准总薪资水平晋升一档；符合标准薪资水平晋升条件时，假如职员标准总薪资差不多达到其所属等级的上限时，可考虑擢升使用，达不到擢升条件的，如岗位职责没有大的变化，按照公司薪酬治理手册第三十一条“业绩调薪的受限”规定执行。标准总薪资降档（1） 经理级以上职员在一年内的显现一次考核结果等级为“不合格”时，职位标准总薪资水平下降一档，直至该职位薪资等级的第一档。（2） 经理级及以下职员在一年内的显现两次考核结果等级为“不合格”时，职位标准总薪资水平下降一档，直至该职位薪资等级的第一档。符合职位标准总薪资水平降档条件时，假如职员标准薪资差不多达到其所属等级的下限时，可考虑降级使用或者留档查看。（3） 年度综合考核结果为“不合格（E）”的职员，予以降职使用。第三十三条业绩考核结果与职员职业生涯进展挂钩年度综合评估终止后，将所有人员的业绩评估分数进行分析，按照综合评估分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同业绩表现者设计职业进展打算。对业绩突出、素养好、有创新能力的优秀治理人员，通过专门培训等方式，从素养和能力上进行全面培养，在高级治理职位调整补充人员时，优先予以擢升重用。对业绩不能达到要求、能力改进并不明显的职员，应考虑转岗，让其在更合适的职位上发挥作用。第三十四条 业绩考核结果与职员培训与进展挂钩培训内容各部门依照本部门的工作特点和业绩评估中暴露的问题，有打算地提出培训需求，之后将相应需求提交公司人事行政中心，人事行政中心依照相应培训需求编制公司整体的培训打算。培训的组织培训打算确定后，由公司人事行政中心负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人事行政中心的工作提供必要的支持和配合。第八章专门情形处理第三十五条业绩合同变更业绩合同变更前提条件假如受到公司业务进展打算的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的阻碍，《业绩合同》能够在合同期内进行修改。业绩合同变更程序规定业绩合同签约任一方认为业绩合同需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。业绩合同的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对业绩合同的阻碍进行讨论。若双方同意对原业绩合同进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改业绩合同的缘故，一级部门负责人及以上职位的业绩指标的修订需将提议修改业绩合同的申请和双方出具的书面材料提交业绩治理委员会审核，一级部门负责人以下职位的业绩指标修订需将提议修改业绩合同的申请和双方出具的书面材料提交主管领导审核。若另一方不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，审核通过后方可执行。若审核通过同意修改此业绩合同，需出具书面材料对同意修改合同进行确认。此业绩合同签约双方在得到书面确认后修改业绩合同。若审核未通过修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。合同修改完毕后，修改后的业绩合同、前述一方提议修改业绩合同的申请、签约双方所出具的书面材料和审核方的书面确认送公司人事行政中心备案。在对业绩合同进行修改往常，原业绩合同仍旧有效。第三十六条公司内部兼职职员的业绩考核依照职员兼职情形，确定兼职职员的业绩指标范畴。第三十七条职员职位变动时的业绩考核职员职位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新职位的要求。职员职位变动后，应由该职员原业绩合同的发约人对该职员截至到职位变动日期为止的业绩进行评估。该职员新职位的主管领导应与该职员一起商讨确定该职员新到岗日期至本评估期末期间的要紧工作任务和业绩评估指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。评估期末，由职员新业绩合同的发约人在综合考虑该职员前期业绩结果的基础上对该职员进行评估。(三)离职职员考核评定及结果应用第三十八条离职人员的业绩考核1、 合同到期且不再续签：当季度绩效奖金按照系数1.0运算后按实际出勤月份及天数发放；离职人员个人当季度绩效奖金=个人出勤天数对应的绩效奖金目标值X1.02、 合同提早解除：当季度绩效奖金，按照系数范畴0.5~1.0)运算后(一级部门负责人以下职位的职员由一级部门负责人确认系数，人事行政中心执行；一级部门负责人及以上职位的职员由直截了当上级提案，提出系数建议，报业绩治理委员会审批通过后，人事行政中心执行。)，按实际出勤月份及天数发放。离职人员个人当季度绩效奖金=个人出勤天数对应的绩效奖金目标值X(0.5~1.0)3、 开除：当季度绩效奖金予以全部扣发；4、 一个考核期内，各类事病假等假期超过1/3考核周期的，不能完成绩效考核的，取消当季度的绩效奖金。第三十九条职员业绩评估专门规定职员在工作中显现以下情形的，其业绩评估分数视为0,浮动工资扣发，同时执行圣得西相关制度规定：因渎职给圣得西造成重大缺失的；显现违反国家法律法规行为的；无故旷工超过规定的；不服从圣得西工作安排的；其他严峻违反圣得西纪律或损害圣得西利益的行为。第九章业绩治理制度修订第四十条业绩治理制度修订的组织业绩治理制度修订的意义公司业绩治理委员会负责修正圣得西现有业绩评估制度与评估实际情形可能存在的矛盾，同时依照圣得西进展需要进行前瞻性的制度规范，从而使圣得西业绩评估制度有效完善并易于操作，最终提高职职员作业绩。业绩治理制度修订的组织公司业绩治理委员会在全年业绩评估终止后，汇总当期要紧情形和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门负责人、人事行政中心相关职员组成，执行总经理担任组长。修订结果报公司业绩治理委员会通过并于下年度实施。重大紧急情形可随时召开制度修订会议。第四十一条 业绩治理制度内容修订流程修订议案的提出任何对圣得西评估制度有疑问的职员都有权向部门负责人提出评估制度修订意见或方案，并由部门负责人向公司人事行政中心提出书面《评估制度修订提案》。修订议案的受理不定期评估制度修订提议的受理公司人事行政中心接到提交的评估制度修订提案后，需要对提议中显现的问题进行深入调查了解，并依照调查结果拟订《修订提议调查报告》，提请公司业绩治理委员会召开评估制度修订会议最终决策修改意见。定期评估期间修订提议的受理年度评估终止后2周是广泛收集圣得西职员对业绩评估制度修订提议的时刻，这期间的修订提议将由人事行政中心针对修订提议收集基础资料，人事行政中心将在随后的1周时刻内定期组织制度修订小组成员讨论评估制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。制度修订过程在年度评估制度修订会议上，修订提案由各与会人员建议，组长决议。公司人事行政中心负责整理通过的修订提案，并依照修订提案修订业绩评估制度，报公司业绩治理委员会审批后，由总经理签发后生效。第十章业绩评估申诉与监督第四十二条申诉条件在业绩评估过程中，职员如认为受到不公平对待或对评估结果有争议，有权在业绩评估反馈终止后10个工作日内向公司人事行政中心申诉。第四十三条申诉形式职员向公司人事行政中心部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，公司人事行政中心负责将职员申诉统一记录备案。第四十四条 申诉处理公司人事行政中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，公司人事行政中心组成的申诉评审会。假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩评估流程对申诉人重新进行业绩评估，此次评估结果即该职员本评估期内的评估成绩。申诉评审会还需要确定业绩考核人对职员评估过程中是否存在不公平现象。假如发觉职员业绩考核人在评估过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。假如申诉人对评审会评估结果仍不中意，可在得到评估结果的10个工作日内向公司业绩治理委员会提交要求二次评审的书面报告，公司业绩治理委员会审核后依照具体情形，决定是否进行二次评审。如需进行二次评审，通过公司业绩治理委员会、业绩考核人和被评估职员共同讨论，最终裁决该职员业绩评估成绩，以公司业绩治理委员会最终决定的评审意见为准。关于业绩评估过程中显现的不合理现象，公司业绩治理委员会保留进一步调查处罚的权益。第四十五条 申诉反馈申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。申诉评审会完成后的2个工作日内将评估结果以书面形式反馈给申诉人。第四十六条投诉治理在跨部门和谐中，因另一部门工作失误造成对本部门工作阻碍的，部门负责人能够书面形式向人事行政中心提出对另一部门的投诉。假如投诉问题阻碍业绩考核结果的，则需在业绩评估开始前3个工作日提出。人事行政中心在接到书面投诉后，做好投诉登记、记录工作，并在一个工作日内对投诉进行审核，必要时组织投诉部门与被投诉部门就投诉问题进行调查并对投诉做出裁决。假如投诉部门及被投诉部门均认可人事行政中心做出的裁决，由责任部门和相关责任职员承担相关责任。假如投诉部门及被投诉部门任何一方不认可人事行政中心初步裁决，由人事行政中心以书面形式上报公司业绩治理委员会，由业绩治理委员会，必要时组织针对投诉问题的第二次调查并对投诉做出裁决。业绩治理委员会做出的裁决为最终裁决，依照本最终裁决由责任部门和相关责任职员承担相关责任。第十一章附则第四十七条生效时刻本制度自正式颁布之日起实施。第四十八条说明权公司人事行政中心拥有本手册的说明权。附录1业绩指标体系建设示意