ZZ集团公司房地产开发部人力资源管理诊断报告咨询报告

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人力资源管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2001年8月机密2023/1/18重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论2023/1/18解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/18收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展资料来源：开发部调查问卷2023/1/18其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷2023/1/18与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算2023/1/18员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性资料来源：开发部调查问卷岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥2023/1/18员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷2023/1/18饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足资料来源：开发部调查问卷2023/1/18员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷2023/1/18出现以上上问题的的一个重重要原因因是开发发部长期期以来忽忽略了人人力资源源的开发发与管理理，人力力资源管管理还停停留在简简单的人人事管理理水平上上传统人事事管理现代人力力资源管管理内容管理方式式理念档案关系系、人事事关系、、劳动合合同等简简单的事事务性工工作工作涉及及到从人人力规划划、录用用、整合合、奖酬酬、调控控和开发发的全过过程人事管理理只是人人事部门门的管理理，忽略略了高层层经理人人员与直直线人员员的人事事管理职职责注重级别别人力资源源的重要要性日益益凸现，，全员参参与人力力资源管管理注重贡献献人力资源源是一种种重要的的稀缺资资源，是是企业获获取竞争争优势的的工具以责任为为中心，，心理契契约，发发展个性性企业的竞竞争最终终会体现现在人才才领域的的竞争，，谁拥有有优秀的的人才，，谁就会会在未来来的竞争争中取胜胜人力资资源是是一种种成本本的消消耗，，人事事管理理的任任务是是控制制这种种成本本以权力力为中中心，，规范范和制制约，，压仰仰个性性2023/1/5同时，，人力力资源源管理理部门门的职职能缺缺位直直接导导致了了人力力资源源管理理的效效用不不能充充分发发挥人力资资源部部职责责存在问问题目前的的人事事工作作中只只有事事务性性的执执行整体人人力资资源利利用效效率降降低建立人人力资资源管管理程程序开发/选择择人力力资源源管理理方法法监控/评价价人力力资源源管理理实践践在涉及及人力力资源源管理理的事事务上上协助助直线线管理理者不能参参与决决策意意见，，对人人力资资源管管理效效果无无明确确责任任高级专专业人人员缺缺乏，，难以以成为为高层层管理理者的的决策策参谋谋2023/1/5目前的的开发发部缺缺乏系系统的的人力力资源源管理理，无无法达达到吸吸引优优秀人人才、、留住住优秀秀人才才和发发展优优秀人人才的的目的的不能做做到：：吸引优优秀人人才保留优优秀人人才发展优优秀人人才人事部部门在在招聘聘中的的参与与程度度低，，只是是一个个简单单的组组织者者，无无法提提供专专业性性的意意见，，招聘聘的人人才质质量不不能得得到保保证不能根根据个个人的的发展展意愿愿和组组织的的要求求把个个人放放置到到合适适的岗岗位上上培训的的针对对性不不强缺少各各类专专业人人员的的发展展通道道考核制度度不完善善，报酬酬与绩效效脱钩，，不能有有效激励励员工，，员工积积极性不不高存在着因因人设岗岗而不是是因事设设岗的现现象招聘考核激励励岗位设计计培训与发发展人员配置置2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5开发部尚尚无系统统地根据据发展战战略制定定相应的的人力资资源规划划，目前前懂经营营与管理理的复合合型人才才欠缺人力资源源规划，，是指根根据组织织的发展展战略、、组织目目标及组组织内外外环境的的变化，，预测未未来的组组织任务务和环境境对组织织的要求求，为完完成这些些任务和和满足这这些要求求而提供供人力资资源的过过程人力资源源规划考考虑的因因素：企业的发发展目标标人力资源源的代谢谢和替换换组织结构构的变化化是否合理理利用了了现有的的员工？？是否有足足够的员员工？我们在人人力资源源方面的的需求如如何？我们的人人力资源源现状如如何？是否否需需要要开开发发现现有有的的员员工工技技能能？？不能能回回答答：如何何补补足足这这一一差差距距？？员工工认认为为企企业业目目前前需需要要的的人人才才类类型型：：资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷考虑虑不不足足：：2023/1/5人力资资源规规划功功能的的缺失失从各各个方方面影影响了了开发发部人人力资资源管管理的的效果果人力规规划引引导各各项人人力资资源管管理活活动的的目标标，无无目标标的管管理活活动等等于没没有管管理岗位职职务规规划人员补补充规规划教育培训规规划人力分配规规划解决开发部部定岗定编编问题中长期内使使岗位职务务空缺能从从质量上和和数量上得得到合理的的补充依据公司发发展的需要要，为公司司培养当前前和未来所所需要的各各级合格人人员依据开发部部组织机构构、岗位职职务的专业业分工来配配置所需的的人员岗位职责界界定不清，，人员冗余余没有形成人人才梯队，，后备人才才不足人员素质不不高，缺少少发展动力力人员没有合合理配置，，人才浪费费组成部分作用现状51.87%的员工认为为部门内部部职责不清清将近九成的的员工觉得得目前开发发部人员素素质不高40.64%的员工指出出目前开发发部人员老老化，缺乏乏高层次人人才资料来源：：开发部调调查问卷问卷显示：：2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5人员配置置的三种种模式行政配置置模式在高度集集中的体体制下，，人力资资源配置置都是通通过行政政计划这这唯一的的手段来来实现的的。在人人力资源源的配置置上不论论是分配配的范围围、规模模、方式式，还是是用人的的数额、、设岗、、工资以以及调动动等都无无一例外外地由行行政计划划来确定定，员工工和企业业都被动动地附属属与行政政计划，，缺乏自自主权。。市场配置置模式在自由的的市场条条件下，，人力资资源的配配置是通通过市场场途径来来实现的的。企业业根据经经营状况况和经济济发展趋趋势来决决定用什什么人，，用多少少人，如如何用人人，而员员工则根根据自身身的条件件和对企企业发展展的判断断来自由由选择职职业，没没有任何何行政约约束。行政调控控与市场场调节相相结合的的模式企业面对对市场经经济的要要求，考考虑自身身现状，，基于旧旧有行政政干预模模式下形形成的人人力资源源状况，，把人力力资源配配置到效效率、效效益最优优的环节节中去，，并以此此为基础础，逐渐渐向市场场调节模模式过渡渡。2023/1/5开发部的的部分人人员配置置没有考考虑到工工作和岗岗位需要要，造成成人浮于于事的现现象工作岗位人要求设岗岗要求人的的素质不称职，，工作无无法完成成成为冗员员因人设岗岗正常的岗岗位设置置和人员员安排不正常的的岗位设设置和人员安排排调查问卷卷显示：：65.3%的的员工认认为,开开发部目目前存在在人浮于于事的现现象资料来源源：开发发部调查查问卷2023/1/5人员职系结构构不合理，前前期的研发人人员与后期的的销售人员比比较少，中间间部分的生产产人员比较多多ZZ集团从前是建建筑公司出身身，受这种历历史背景的影影响，开发部部员工中，熟熟悉生产的员员工比较多，，懂经营的人人才比较少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前情况合理情况配备高素质的的研发人员开开发适应市场场的产品配备高素质的的市场人员实实现利润配备适度生产产人员人员控控制产品质量量在开发部发展展的初期，房房地产市场还还是卖方市场场，只要生产产出房子就不不愁卖，因此此形成了以生生产为主的橄橄榄型结构。。未来的市场场是买方市场场，应该以市市场为导向，，加强生产过过程的两端，，优化人员结结构，提高市市场竞争力2023/1/5销售部门实际运营中中，各部门门普遍反映映人手不足足，这也成成为制约开开发部长期期发展的一一个关键因因素问卷显示40.64%的员工工认为开发发部目前缺缺乏高素质质人才，同同时，各部部门均反映映本部门人人手不足工程部门营销研究与与策划水平平下降项目目实实施施过过程程中中，，无无法法保保证证质质量量前期期研研究究人人手手不不足足，，为为后后期期运运作作留留下下隐隐患患想发发展展，，可可是是没没干干事事儿儿的的人人啊啊！！缺少少专专家家型型的的人人员员，，项项目目可可行行性性研研究究不不细细致致技术术人人员员大大量量时时间间被被事事务务性性工工作作占占用用，，无无法法投投入入质质量量审审核核监监督督中中去去每人人负负责责一一个个项项目目的的策策划划，，投投入入和和竞竞争争对对手手相相比比明明显显不不足足资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷，，访访谈谈结结果果前期期部部门门2023/1/5人才才缺缺乏乏只只是是一一个个方方面面，，很很多多时时候候同同时时还还存存在在人人才才浪浪费费，，实实质质上上是是人人才才结结构构没没有有得得到到优优化化配配置置的的结结果果人力力没没有有得得到到有有效效地地配配置置,导导致致人人力力资资源源未未得得到到合合理理使使用用和和充充分分发发挥挥问题题后果果人才才缺缺乏乏的的同同时时也也在在浪浪费费人人才才员工工的的稳稳定定性性弱弱，，流流动动性性增增强强人力力成成本本配配置置不不合合理理，，不不能能以以高高薪薪吸吸引引顶顶尖尖人人才才访谈谈得得知知，，研研究究生生去去做做拆拆迁迁统统计计，，大大学学生生被被派派去去做做保保洁洁2023/1/5目前前开开发发部部内内部部的的人人才才梯梯队队与与人人才才储储备备没没有有建建立立起起来来，，不不利利于于企企业业的的长长远远发发展展企业未来来发展需需求：拓拓宽经营营业务要要求进行行人才储储备缺乏人才才储备缺乏人才才梯队有效人力力资源经经常处于于过度使使用状态态，缺乏乏知识的的更新及及技能的的提高企业所急急需的人人才常常常紧缺，，市场供供给较少少激烈的环环境竞争争实质是是人才竞竞争不进行人人才储备备不利于于企业的的长远发发展竞争对手手采取优优秀人力力资源的的储备战战略，进进行人才才争夺人才引进进不足，，可供培培养的后后备力量量不足中坚力力量培培养不不足，，后劲劲缺乏乏高级人人才面面临退退休，，出现现断档档资料来来源：：开发发部调调查问问卷2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5由于缺乏系统统科学的岗位位分析工作，，导致招聘工工作缺乏基础础岗位分析招聘岗位设计和分分析是人力资资源工作开展展的基础，以以明确岗位的的工作职责和和工作范围以以及对人员的的素质要求招聘工作是一一项建立在岗岗位设计与岗岗位分析基础础上的系统性性工作，离开开了岗位设计计与岗位分析析，招聘工作作不可能得到到有效的开展展2023/1/5实际的招聘没没有解决企业业人才短缺的的现状人力资源管理理基础薄弱不能通过招聘聘满足企业用用人需求招聘渠道单一一招聘针对性不不强人才市场上吸吸引力低内部招聘较少少，以外部招招聘为主，主主要来源是学学生开发部最需要要的管理人才才和技术人才才引进力度不不够公司氛围影响响人才流入对特殊人才的的招聘力度不不够，由于个个别人员的引引进效果不理理想而延缓了了高薪聘请高高素质人才的的步伐缺乏招聘效果果考核引进人员质量量不高，不能能满足需要招聘中存在照照顾关系户的的现象导致人力资本本质量降低很多人才到了了公司转一圈圈就离开了，，原因是觉得得在开发部没没有什么前途途，一些离开开的员工认为为开发部的气气氛过于沉闷闷，像养老院院。2023/1/5从目前前开发发部人人员基基本情情况来来看，，高级级人才才的绝绝对数数量还还远远远落后后于行行业内内相似似企业业，积积极引引入高高素质质人才才是开开发部部的当当务之之急开发部部由于于高级级人才才绝对对数量量少，，同时时又面面临10个个具有有高级级职称称的人人员退退休，，高层层次人人才储储备不不足成成了制制约企企业发发展的的大问问题。。资料料来来源源：：外外部部调调研研数数据据2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训与发发展总结2023/1/5考评的目目的是使使员工的的绩效得得到真实实的评价价，然后后借助有有效的激激励手段段使员工工产生满满意感人力资源源的综合合激励理理论模型型绩效考评评的准确确与否是是员工满满意度的的因素之之一员工努力力个人能力力素质工作绩效效外在奖赏赏内在奖赏赏满意感对绩效结结果有效效的激励励手段是是促进满满意度的的另一重重要因素素感觉到的的公平奖奖赏2023/1/5考核结果是人人力资源体系系其他环节主主要的基本资资料来源员工有效性：保证员工工工作努力方向向与企业发展展目标相一致致人事决策：为员工加薪薪、晋升和奖奖励提供依据据员工职业发展展：使员工认识识到自己的不不足，明确今今后的努力方方向培训计划和目目标：有利于针对对员工的不足足开展针对性性培训组织诊断：发现组织中中存在的问题题考核考核工作是人人力资源管理理链条中一项项重要的基础础工作，缺乏乏有效的考核核基础，人力力资源管理体体系将失去真真实性和有效效性。2023/1/5开发部考核方方式不科学，，没有真正意意义上的考核核，只有每年年一次的年底底考评，无法法实现考核的的目的考核成了“走走过场”、““形式主义””，无法有效效地把员工的的绩效的优劣劣区分开无法对绩效优优异者提供更更多的机会，，也无法淘汰汰和鞭策不合合格的员工，，长此下去，，员工的敬业业精神弱化，，形成不良的的组织气氛无法针对考核核结果决定薪薪酬，不能对对绩优的员工工进行充分的的激励无法通过绩效效考核建立起起组织目标和和个人发展目目标的有机联联系考核过程过于简单，流流于形式，年底每人写一一份工作总结结，交给主管管领导评价后后，主管领导导再交给经理理办公会决定定考核结果考核期限过长长，每年年终终考评一次，，无法经常性性跟踪员工的的绩效表现并并及时反馈考核指标主观观性强，不能能全面、真实实地衡量考评评者的业绩、、能力和态度度考核结果没有有与其他指标标挂钩2023/1/5考核结果不不能起到提提高员工绩绩效的作用用考核结果不不能起到公公平评价员员工绩效的的作用考核结果差差别不大考核结果没没有与奖惩惩挂钩考核结果缺缺乏有效的的沟通我表现到底底怎么样?干好干坏一一个样！员工需要了了解自身绩绩效被认可可程度，领领导需要考考核员工优优劣，然而而目前考核核结果基本本上没有与与任何其他他指标挂钩钩，无法起起到激励和和约束的作作用考核不影响响收入，谁谁会在乎考考核结果上级公司布布置考核任任务人事部组织织各部门人人员进行考考核考核结果锁锁进保险柜柜目前考核的的整个程序序2023/1/5考核核制制度度执执行行不不严严肃肃，，好好的的制制度度没没有有好好的的效效果果国有有企企业业转转变变过过来来的的开开发发部部，，有有详详尽尽的的制制度度，，但是是为为什什么么这这么么多多制制度度没没有有取取得得好好的的效效果果呢呢？？就是是因因为为没没有有严严肃肃的的态态度度近六六成成的的员员工工认认为为目目前前开开发发部部对对员员工工的的评评价价很很不不公公平平有制制度度、、没没执执行行说你你行行，，你你就就行行资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷2023/1/5解决决方方案案导读读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2023/1/5一般员员工问题之之一：：目前前的岗岗薪工工资确确定主主要考考虑两两个方方面：：是否否有管管理职职务和和工作作年限限的长长短，，忽略略了岗岗位的的内在在价值值工资水水平如果不不能当当““官””，无无论工工作业业绩、、工作作技能能如何何提高高，工工资水水平的的提高高都有有限各岗位位之间间的相相对价价值没没有体体现出出来。。各岗岗位对对企业业的贡贡献程程度是是不同同的，，却没没有相相应的的认同同工资级级别的的确定定更多多的是是根据据工作作年限限，这这种年年功序序列的的直接接影响响就是是鼓励励员工工“熬熬年头头”，，提高高技能能显得得并不不重要要官本位位的思思想薪酬大大锅饭饭缺乏发发展的的动力力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职职务2023/1/5问题之之二：：工资资结构构不合合理，，当月月工资资比重重过小小，无无法起起到持持续的的、直直接的的激励励作用用按照目目前的的工资资结构构，扣扣除了了养老老保险险、住住房基基金、、医疗疗保险险、失失业保保险四四项统统筹之之后，，每月月员工工的固固定收收入较较少。。虽然然说年年底兑兑现和和管理理费用用节余余等形形式增增加了了员工工的收收入，，但是是受落落袋为为安心心理的的影响响，员员工的的不安安全感感导致致了对对现有有薪酬酬水平平的不不满意意2023/1/5问题之三三：岗效效工资没没有起到到其应有有的作用用岗效工资资的含义义应该是是考虑到到个人在在岗位上上的绩效效表现而而采取的的一种激激励措施施目前的的工资资体系系中虽虽然有有岗效效工资资，但但是了了采取取平均均发放放的形形式，，由于于缺乏乏考核核，没没有和和个人人的表表现挂挂钩，，造成成了另另一种种大锅锅饭平均的激励励等于没有激励2023/1/5问题之四：：薪酬制度度不透明、、信息不对对称造成员员工不满意意倾向增加加无论是否实实行保密工工资，工资制度要透明，并并且能够严严格来执行行，消除制制度之外的的随意化销售中心每每个月都是是成千上万万的拿提成成，是怎么么算出来的的？搞承包的效效益好时多多拿，效益益不好或者者收入低于于其他部门门的时候，，为了平衡衡，也千方方百计的增增加收入，，制度执行行的严肃性性跑哪里去去了？员工的反应应销售中心一一线人员拿拿提成我们们没有意见见，后方人人员和我们们做同样的的活，为什什么拿得比比我们多各单位都是是业务流程程中不可分分割的部分分，为什么么只有他们们直接和销销售收入挂挂钩？资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5其中，，其他他部门门的员员工对对销售售中心心的意意见较较大………考虑到到作为为企业业的最最终利利润实实现单单位，，采取取有针针对性性的倾倾斜，，调动动销售售人员员的积积极性性，缩缩小和和外部部的差差距是是目前前销售售中心心采取取底薪薪+按按照回回款额额提成成这种种工资资结构构的主主要原原因执行效效果销售中中心内内部的的大锅锅饭没没有消消除，，一些些销售售中心心的二二线人人员也也采取取和回回款额额挂钩钩的办办法，，但是是提成成后的的收入入超过过部机机关从从事相相同职职能工工作的的人员员很多多，造造成员员工意意见较较大初衷2023/1/5员工的的观点点：员员工对对岗位位的价价值创创造与与薪酬酬水平平的看看法资料来来源：：开发发部调调查问问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%2023/1/5员工的的观点点：员员工认认为在在设定定工资资结构构时，，岗位位价值值是首首先要要考虑虑的因因素此图采用百百分比排位位资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5员工的观观点：应应该引进进浮动工工资大部分员员工认为为应该引引入浮动动工资，，并且浮浮动工资资的比例例在10%—30%之之间比较较合适。。设立浮浮动工资资也就是是绩效工工资的目目的是体体现员工工工作努努力程度度和因此此产生的的绩效产产出。引引入浮动动工资可可以使员员工的收收入与绩绩效直接接挂钩，，有利于于促进员员工努力力工作。。对于是否否应该引引入浮动动工资，，员工有有以下观观点：是否应该该引入浮浮动工资资浮动工资资占工资资收入的的比例资料来源源：开发发部调查查问卷2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5开发部和和员工对对培训的的定位不不正确，，仅将培培训作为为评职称称的一个个条件，，培训内内容的设设计缺乏乏针对性性培训需求求分析制定培训训计划培训实施施培训成果果的评价价员工是否否需要培培训，哪哪些人需需要培训训什么人可可以接受受培训，，多长时时间开展展一次培培训培训的内内容是什什么，采采用什么么样的方方式培训的效效果如何何，是否否满足需需要，是是否需要要再培训训员工没有有自主的的提出培培训的要要求，开开发部也也没有相相应的调调查开发部内内部培训训力度不不够，以以总公司司培训为为主培训的内内容不符符合员工工的需求求，仅仅仅是为了了应付评评职称的的需要只要参加加培训就就可以，，没有人人在乎培培训结果果2023/1/5目前开发部组组织的培训不不能充分满足足员工的需求求为员工提供的的培训机会少少，一些能力力强、有发展展潜力的员工工由于事务性性工作过多，，没有时间也也没有机会参参加培训，不不利于员工个个人和开发部部整体的长期期发展。员工迫切需要要参加的培训训员工参加过的的培训资料来源：开开发部调查问问卷为员工提供有有针对性的教教育机会，是是对人才的一一种重视和培培养。然而目目前开发部的的培训结构，，没有完全针针对员工对培培训的各种需需求，且只有有三成多的员员工认为目前前接受的培训训对自己帮助助很大。2023/1/5员工没有接受受职业生涯规规划的指导，，不明确在开开发部的个人人发展方向录用时无明确确的在开发部部发展方向的的指导上级与人员的的沟通不足，，缺乏对员工工发展的支持持和引导目前的岗薪制制不能鼓励员员工自主学习习，提高技能能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸摸索提高自己己,公司的培培训不满足需需要未帮助员工很很好的分析自自身，考核绩绩效未成为引引导发展的标标准并反馈个人感受不到到公司的关心心和指导，缺缺乏外在驱动动力没有合理的激激励措施，以以工作动力为为主的内部驱驱动力不能持持久员工在开发部部发展方向不不明不知道何去何何从2023/1/5开发部为员员工提供的的发展机会会不充足，，员工没有有足够的上上升空间，，不利于企企业的长期期稳定问卷显示34.56%员工认认为职位晋晋升可以更更好的提高高积极性和和创造性问卷显示43.37%的年轻员工工(35岁岁以下)认为晋升机机会是选择择工作的主主要因素员工有高的的素质和好好的心愿，，但是没有有得到充分分的激励与与发展机会会影响员工的的积极性，，造成人员员流失隐患患然而九成员员工认为自自己没有什什么机会晋晋升资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷2023/1/5目前前开开发发部部各各部部室室主主任任/副副主主任任实实际际上上从从事事的的不不是是真真正正意意义义上上的的管管理理职职位位，，而而是是更更多多地地承承担担了了技技术术主主管管的的任任务务现状状原因因后果果很多多人人数数较较少少的的部部门门，，全全部部员员工工只只有有5、、6个个人人，，却却有有2、、3个个主主任任/副副主主任任，，中中高高层层管管理理群群体体过过于于庞庞大大业绩绩好好、、能能力力突突出出的的各各类类专专业业的的人人员员没没有有自自己己独独立立的的晋晋升升渠渠道道，，他他们们被被提提拔拔后后只只能能到到管管理理岗岗位位任任职职专业业人人员员到到了了管管理理岗岗位位上上变变成成了了一一个个““高高级级””的的技技术术人人员员，，而而没没有有发发挥挥管管理理者者应应有有的的作作用用少了了一一个个优优秀秀的的专专业业人人才才，，却却多多了了一一个个蹩蹩脚脚的的管管理理者者2023/1/5这种局面面是由于于开发部部单轨晋晋升通道道造成的的管理岗位位有限，，无法满满足所有有人晋升升的需要要缺乏多种种晋升通通道，没没有为专专业人员员设置可可供发展展的岗位位不到管理理岗位，，薪酬及及待遇再再无提升升余地，，职位晋晋升是唯唯一途径径只有到了了管理岗岗位才能能有所改改变，影影响专专业人员员专注于于研究，，发展技技术，增增强公司司技术实实力懂专业的的人不一一定懂管管理，不不是专业业技术优优秀的人人员都适适合走管管理岗位位管理职位位毕竟有有限，满满足不了了发展需需求财务人员员工程技术术人员行政人员员各专业人人员其他人员员2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5总结：目目前开发发部急待待解决三三大矛盾盾激励与约约束不匹匹配利益与与贡献献不匹匹配发展愿愿望与与用人人机制制不匹匹配权力和和利益益下放放到个个人，，但是是没有有相应应的监监督手手段个人的职责责、能力和和努力程度度没有通过过收入体现现出来员工有能力力、有意愿愿为公司创创造价值，，但是没有有机会考核薪酬设计培训与职业业生涯规划划2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/5开发部发展展到今天需需要转变人人力资源管管理的思路路人治的特点点人为因素太太多不利于于企业的进进一步发展展易形成集权权化、随意意性的管理理揣摩领导意意图，看上上级脸色行行事扼杀积极性性和创造性性，造成人人才流失规范化管理理的特点市场经济发发展的必然然有章可循，，有法可依依目标明确，，利于竞争争信任员工和和培养员工工，利于企企业的进一一步发展易形成积极极进取的良良好的工作作氛围人为企业服务务企业为人服务务2023/1/5开发发部部解解决决人人力力资资源源问问题题的的当当务务之之急急是是设设立立真真正正意意义义上上的的人人力力资资源源部部门门，，并并明明确确其其主主要要职职责责制定定符符合合公公司司战战略略发发展展总总体体目目标标相相适适应应的的人人力力资资源源长长期期、、中中期期、、年年度度规规划划；；根据据公公司司运运行行体体系系要要求求，，完完善善公公司司管管理理架架构构，，合合理理人人员员配配置置，，进进行行职职务务分分析析并并制制定定职职位位说说明明及及有有关关人人力力资资源源管管理理制制度度；；组织和和实施施公司司人力力招聘聘、培培训、、考核核、激激励、、薪酬酬、晋晋升等等工作作；制定年度人人力资源管管理计划并并组织实施施；了解国家及及地方劳动动法律关系系，处理劳劳资关系，，办理员工工劳动合同同、社会保保障等工作作。对派往子公公司的产权权代表、董董事，对分分/子公司司的高级管管理人员制制定绩效评评价体系；；建立公司中中高层后备备力量档案案，并提出出其职业生生涯计划；；推进干部改改革，实现现与人才市市场的接轨轨；并关注注人力市场场动态，定定期组织调调研，并提提供调研报报告；处理员工关关系，解决决纠纷；关关注员工动动态，促进进内部沟通通。2023/1/5确定公司司培训需需求，负责公司司员工培培训工作作的实施施负责培训训课程的的立项、、开发教教材和确确定讲师师负责培训训结束后后的评估估工作参与公司司员工职职业生涯涯设计在职责明明确的基基础上合合理分工工，保证证人力资资源部门门的岗位位配置充充足、高高效负责公司司人力资资源规划划和开发发工作负责公司司招聘规规划薪酬福利利规划业绩评估估与激励励机制设设计人员培训训与发展展规划员工关系系管理工资管理理，包括括工资核核定、奖奖金分配配以及各各种月度度、年度度报表及及审批单单的编制制。工资核算算，建立立职工收收入台帐帐核定各项项保险基基数，上上报报表表及审批批单劳资合同同及用工工管理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责公司司员工的的招聘工工作，并并进行人人事调配配对公司员员工业绩绩进行考考核、建建立考核核档案定期提供供公司人人员结构构分布状状况负责员工工晋升的的管理职称管理理，组织织、申报报各类人人员的报报名与评评审，职职称统计计2023/1/5开发部人人力资源源体系建建立的原原则：以以人为本本，企业业与人互互动服务务，强化化制度建建设和执执行原则一：：人力资资源管理理的目标标从开发发部整体体经营目目标出发发进行考考虑原则二：：通过定定岗定编编，优化化人才结结构原则三：：立足于于开发部部目前状状况考虑虑其可行行性原则四：：以薪酬酬考核制制度为核核心，立立足于绩绩效体系系原则五：：以员工工培训发发展为宗宗旨，致致力于建建立优秀秀员工队队伍2023/1/5人力资资源体体系中中各个个组成成部分分要有有机地地结合合在一一起人力规规划招聘考核培训发发展外部供供给内部供供给人才需需求薪酬晋升内部需求求激励2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展2023/1/5有针对对性地地进行行人力力资源源规划划，从从开发发部长长远发发展角角度建建设高高素质质员工工队伍伍规划目目标壮大前前期开开发队队伍强化营营销和和销售售有效制制约和和激励励整体建建议加强人人员培培训、、发展展，提提高招招聘质质量，，加大大招聘聘力度度加大营营销队队伍和和技术术队伍伍建设设建立完完善的的考核核机制制，以以识别别绩效效优异异的员员工2023/1/5人力资资源规规划的的出发发点是是针对对目前前人员员存量量与未未来企企业发发展中中人员员需求求的差差距制制定补补足计计划分析目前人人力资源状状况，清楚楚目前人员员存量的优优势和劣势势制定未来发发展规划，，考察当前前人力状况况与未来需需求的人力力状况之间间的关系如果存在差差距，则制制定一个有有效的计划划来弥补这这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规规划通过定岗定定编来实现现2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展2023/1/5进行系统的的工作分析析，明确岗岗位职责，，合理有效效地进行岗岗位分工使招聘工作作有据可依依，规范运运作使工工作作分分配配更更具具科科学学性性，，系系统统性性确定定工工作作要要求求，，以以建建立立适适当当的的指指导导与与培培训训内内容容；；确定工作之间间的相互关系系，以利于合合理的晋升、、调动与指派派；为制定考核程程序及方法提提供依据为改进工作方方法积累必要要的资料，为为组织的变革革提供依据为确定组织的的人力资源需需求、制定人人力资源计划划提供依据工作分析的目目的：2023/1/5工作分分析的的内容容基本资资料工作描描述任职资资格说说明工作环环境职务名名称直接上上级职职位所属部部门工资等等级工资水水平所辖人人员定员人人数工作性性质工作场场所工作环环境的的危险险性职业病病工作时时间特特征工作的的均衡衡性工作环环境的的舒服服程度度工作概概要工作活活动内内容工作职职责工作结结果工作关关系最低学学历工作的的年限限和经经验一般能能力兴趣爱爱好个性特特征性别、、年龄龄特征征体能要要求2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展2023/1/5根据工作作分析结结果，结结合公司司目前人人力需求求开展招招聘工作作原则“公开””、“平平等”、、“高效效”、““择优””招聘需求求现有职位位的空缺缺业务扩大大的需要要公司对组组织机构构有所调调整的需需要调整不合合格的员员工队伍伍为确保公公司发展展所需的的人才储储备急需的外外来资深深人士突发的人人员需求求招聘形式式内部招聘聘（竞聘聘）外部招聘聘（竞争争对手处处挖人、、校园招招聘、人人员推荐荐、猎头头公司与与人才市市场）2023/1/5人员招聘聘工作责责任的划划分制定整体体用人计计划办理招聘聘广告的的审批手手续招聘广告告的联系系刊登应聘信件件的登记记笔试组织织公司情况况介绍体格检查查和背景景调查正式录取取通知的的发放办理录取取报到手手续负责录用用人员的的培训招聘计划划的制定定和报批批招聘岗位位要求的的填写新岗位职职务说明明的撰写写笔试考卷卷的设计计应聘人员员的初选选面试和候候选人员员的确定定人力资源源部门的的内容和和职责用人部门门的内容容和职责责2023/1/5内部招聘聘流程发布内部部招聘信信息应聘者前前来应聘聘人力资源源部初步步筛选合格主管领导导/经理理办审批批面试甄选选小组面面试按岗位要要求评估估必要测试试合格不进行人人事调动动否是同意否是公布人事事调动名名单办理调动动手续否是是2023/1/5外部招聘流程程发布招聘信息息应聘者前来应应聘合格者主管领导/经经理审批面试小组复试试按岗位评估办理入职手续续、确定试用用目标试用期考察办理转正手续续不合格者勉强合格者人力资源部初初试是否接受决定录用输入外来人才才储备库否是否是人力资源部初初步筛选不录用体检合格合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者必要测试2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展2023/1/5考核驱驱动着着整个个人力力资源源管理理流程程的运运行，，对人人力资资源管管理的的顺利利进行行有重重大意意义招聘个人发发展职责任任命业绩评评估招聘的的类型和和人数数进行必必要的的职位位重组以以满足足晋升升或解聘聘的目目标依据考考核结结果发发放绩绩效工工资使直线线主管管能更更好地地提供供指导导员工工使员工工能更更好的的挖掘掘自身身的培培训需需求对人力力和现现有的的职责责/任任务进行行评估估找出有有潜力力的员员工薪酬组织设设计2023/1/5考核体体系设设计的的原则则客观性性原则则全面性性原则则相关关性性原原则则效率率性性原原则则针对对性性原原则则能够够定定量量的的指指标标尽尽量量量量化化，，不不能能定定量量的的指指标标通通过过详详细细、、全全面面的的描描述述定定性性的的分分析析，，使使主主观观性性尽尽可可能能降降低低通过过不不同同的的考考核核人人员员（（上上级级、、同同级级、、下下级级、、自自身身）），，不不同同的的考考核核维维度度（（态态度度、、能能力力、、业业绩绩）），，全全面面反反映映考考核核对对象象的的情情况况每类类考考核核人人员员只只针针对对熟熟悉悉并并有有密密切切关关系系的的部部分分对对考考核核对对象象进进行行考考核核，，例例如如同同级级部部门门管管理理者者考考核核周周边边绩绩效效，，同同事事考考核核合合作作精精神神，，下下级级考考核核管管理理能能力力等等在较较少少的的时时间间、、人人力力投投入入的的条条件件下下，，取取得得较较为为客客观观的的考考核核结结果果对于于不不同同职职位位、、不不同同部部门门的的考考核核对对象象，，各各考考核核主主体体（（上上级级、、同同级级、、下下级级、、自自身身））评评价价结结果果权权重重不不同同，，各各考考核核维维度度（（态态度度、、能能力力、、业业绩绩））所所占占比比例例不不同同2023/1/5开发发部部建建立立考考核核体体系系要要解解决决几几个个重重要要问问题题获取取对对系系统统的的支支持持选择择适适当当的的评评价价工工具具选择择评评定定者者应用用考考核核结结果果保证证评评估估公公平平获取取高高层层管管理理者者的的支支持持获取取直直线线经经理理的的支支持持寻求求员员工工的的投投入入注重重实实用用性性成本本（（开开发发成成本本、、执执行行成成本本））与与考考评评效效益益成成比比例例根据据工工作作性性质质的的不不同同采采取取不不同同的的考考核核方方式式决定定上上级级、、下下级级、、同同事事、、自自我我评评价价的的范范围围以以及及权权重重根据据不不同同考考核核对对象象的的工工作作性性质质确确定定不不同同的的考考核核频频率率考核核结结果果没没有有应应用用等等于于没没有有考考核核将考考核核结结果果应应用用于于薪薪酬酬、、晋晋升升等等不不同同方方面面对不不同同人人考考核核虽虽然然采采用用不不同同方方式式，，但但是是要要保保持持相相同同的的尺尺度度，，不不允允许许特特殊殊照照顾顾建立立员员工工投投诉诉系系统统，，保保证证评评估估的的公公平平性性2023/1/5整个个公公司司从从上上而而下下建建立立起起全全面面考考核核的的观观念念，，健健全全各各项项考考核核制制度度，，完完善善各各层层次次人人员员的的考考核核职职能能合理授权，推推动考核制度度建立制定具体制度度，组织考核核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事事部门，贯彻彻本部门的考考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执执行考核有效反馈人事决策改进建议2023/1/5不同考核对象象的考核主体体与考核频率率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度考核核的方式，一一年四次，这这样既可以避避免月度考核核导致的考核核成本加大弊弊端，也避免免了因为考核核期限过长造造成的员工绩绩效不能及时时反馈的弊端端季度考核与年年度考核结合合2023/1/5不同考核对对象、不同同维度的指指标权重考核总体维维度能力考核业绩考核态度考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同同岗位的特特点设置指指标的权重重2023/1/5考核核因因素素定定义义表表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩绩考核核是否否积积极极地地学学习习业业务务、、工工作作上上所所需需要要的的知知识识对工工作作是是否否有有抵抵触触情情绪绪、、严严重重程程度度如如何何是否否主主动动承承担担一一些些额额外外任任务务是否经常提出出新的思路和和合理化建议议任务绩效管理绩效周边绩效从本职任务完完成结果角度度评价从管理工作的的结果角度评评价从对相关部门门服务的结果果角度评价2023/1/5能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上指指标除沟通、、协调、服务务由相关部门门或同事考核核，沟通、监监督、指导由由下级考核外外，其他指标标均由直接上上级考核。考核因素定义义表（续）2023/1/5总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩绩效、管理绩绩效）能力注：任务绩效效中的财务指指标是否决性性指标权重：100%考核结果应用用：与年底奖金挂挂钩考核频率：每年考核一次次总经理由董事事会考核2023/1/5对中高高层管管理者者（总总经理理除外外）的的评价价采取取360度度的考考评方方法，，考核核主体体的考考核维维度及及权重重各有有不同同相关部部门副总/部门门经理理相关部部门下级人人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维维度：：绩效效（任任务绩绩效、、周边边绩效效、管管理绩绩效）），能能力（（管理理能力力、专专业知知识技技能））权重：：50%主要维维度：：绩效效（周周边绩绩效））权重：：30%主要维维度：：能力力（管管理能能力））权重：：20%考核结结果应应用：：季度业业绩考考核与与每月月绩效效工资资挂钩钩，年年底整整体考考核与与晋升升/晋晋级和和培训训发展展挂钩钩考核频率：：